2004年，盛大在纳斯达克上市了。上市不仅使盛大拥有了更多的财富，而且还使盛大拥有了一个资本平台，盛大更有实力去并购其他企业，从而能快速实施自己的新战略。自盛大2004年5月上市以来，董事长陈天桥就力主战略转型，转型为“互动娱乐”。

1.战略转型

游戏产业的风险系数很高，陈天桥自己就说过：“这个行业风险太大，大家不是拼谁长得快、长得大，而是拼谁不死，活下去就是胜利，这是典型的高发展速度、高风险行业的特征。这个行业未来很好，但是现在很难做。”

同时，在盛大财富故事的吸引下，越来越多的企业到网络游戏市场淘金，产品同质化现象严重，创新产品不多。目前，盛大同时运营着多款网络游戏，但只有《传奇》、《传奇世界》与《泡泡堂》在市场占有领先地位。国内市场客户的增长很慢，基本上达到一个稳定增长点，盛大的收入也从最初的快速增长进入稳步保持增长阶段。

陈天桥开始为盛大设计今后的新战略，新战略考虑的因素是：

（1）盛大在纳斯达克上市，获得巨大的资源；

（2）公司只做网络游戏，既危险，又无法充分发挥盛大已有的和即将拥有的庞大资源。

因此，陈天桥把盛大的业务定位为“互动娱乐”，把公司的发展方向定位为“网络迪士尼”，盛大下决心要走进千家万户的客厅，以网络电视为核心，涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面，不仅要做网络游戏，还要做丰富的娱乐产品。在这个新战略中，盛大要提供硬件、内容和服务。

硬件就是俗称的“盛大盒子”，这个盒子由盛大公司自主开发、拥有自主知识产权、功能相当于一台电脑的产品。把“盛大盒子”连接在电视机上，接入宽带和有线电视网络，就可以把电视机升级为网络终端、电脑终端，通过操控遥控器，实现以“娱乐、生活、求知”为核心的众多功能和应用。

“内容和服务”就是用户通过“盛大盒子”能够享受到的娱乐和相关服务，包括增强的电视功能、健康的游戏功能（包括休闲、棋牌、益智、交互式等类型游戏）、交互的娱乐功能（例如，实时影视剧点播、在线卡拉OK点唱）、实用的网络交流功能（例如，收发电子邮件、短信息，并实现语音电话、互动视频通话和视频会议）、便捷的生活功能（例如，网上订票、电子商务、政务公开、财经证券）、全新的求知功能（例如，多种新颖的在线教育方式和实时资讯搜索系统，帮助用户及时获取网上教育、咨询等资源）。

这是一个庞大的计划，但是，一切成功的战略都不能太大、不能太精密，因为市场会变，过分精细的事物经不起狂风暴雨的洗礼。在硬件方面，盛大可谓出师不利，在2005年12月，盛大自行宣布放弃“盛大盒子”大规模上市销售的计划，此后将专注于“内容与服务”，硬件将由战略合作伙伴协助完成。在内容和服务方面，盛大持续大幅投入资金，采取的手段就是收购。

2.收购

盛大的收购目的主要有两个：

（1）巩固和改善网络游戏业务的营业收入情况；

（2）为盛大的战略转型奠定“内容”的基础。

2004年1月，盛大全资收购了全球领先的网络游戏技术引擎核心技术开发企业ZONA。7月，盛大对中国最大的在线对战游戏平台运营商浩方进行战略投资；同月，收购了中国棋牌休闲游戏开发商杭州边锋；10月，收购原创娱乐文学门户网站起点中文网；11月，收购韩国网络游戏开发商Actoz，一举解决了《传奇》的诉讼问题。

对ZONA、Actoz的收购，加强了盛大的研发实力，有了研发实力盛大才有发展后劲；对杭州边锋的收购为盛大快速切入棋牌类休闲游戏打开了通道；收购起点中文网，盛大可以向用户提供更丰富的内容。

一连串并购增加了盛大的收入，也改变了盛大的收入结构，如图9-1所示。

图9-1 盛大收入结构的变化

网络游戏在业务中所占的比例持续下降，使盛大有能力、有条件让部分网络游戏免费。

但是真正的收购大手笔发生在2005年2月，盛大斥资2.3亿美元收购新浪网19.5%的股票，彻底颠覆了中国互联网的格局，为打造“网上迪士尼”走出了包含“内容”的一步。

3.改良管理层

盛大从2003年以后，开始大量引进职业经理人，其中最著名的是时任微软中国区总裁的唐骏。这对盛大、陈天桥和唐骏来说都是一个机会，在短期内形成了“三赢”局面。

对于唐骏来说，收入远远高于其在微软每年百万美元的收入。对于陈天桥来说，唐骏是一个很好的互补。陈天桥不懂技术，而唐骏是一流的技术专家；陈天桥是“土鳖”，唐骏是“海龟”，这种搭配符合盛大作为一家具有国际影响力的互联网大公司的形象要求，也能补足陈天桥在某些能力上的短板。

对于盛大公司来说，盛大在太短的时间内从网游代理商成长为大公司，总是给人过分幸运的感觉，这可不是什么好事。对于要在纳斯达克上市的盛大来说，唐骏在硅谷、在微软的经历以及他的技术专长，让盛大能够展现出一个“完美团队组合”，这是华尔街非常看重的。同时，盛大也需要能够进行国际技术交流和跨国收购的人才，这是唐骏的长处；盛大面对的社会风险需要做公关，这也是唐骏之所长。处于转型期的盛大需要一个更加宽广的视野，需要更加复合的战略，而唐骏很合适。

此外，盛大还从索尼等公司引入了一些资深经理人，这些经理人身价很高，一般只去有钱的公司；此时的盛大正好需要更规范的日常管理和制度性建设。

4.新文化

盛大在2003年之前，实际上是一个大项目部，公司所有员工都服务于这个项目。这时的管理比较简单，当时盛大的企业文化是一种创业型文化，大家把目光瞄准未来，从工作中享受乐趣。但从2003年开始，盛大由原来的200多人发展到1400余人，这就给企业文化的贯彻提出了严峻考验。

陈天桥曾经说：“盛大最开始是个茅草屋，所以必须有支柱，后来成为了砖瓦房，这时候必须要有大梁。等到成为现在的大楼之后，就必须要有承重墙，这个承重墙就是盛大的管理、企业文化、精神理念等因素的集合。”于是盛大提出要建立“沟通、创新、乐趣”的新文化。但是文化建设需要很长的时间才能出效果，要和现实中存在的问题相结合，要通过制度和流程来固化。盛大成为行业老大之后，很多员工有了一种老大心理；公司成功之后，很多人又有了享受心理。这些问题既需要绩效考核等硬制度去激励，也需要企业文化等软力量去疏通。