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价值流分析的四大原则
（1）从客户的角度给价值重新定义。价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需要的一系列活动。对顾客而言，产品的增值过程只包括产品发生了物理变化与化学变化过程的一组特定的活动。（2）寻找价值流及后续动作。在识别价值流时我们从流程分析、程度分析、操作分析、动作分析这四个方面由宏观到微观对价值流进行识别、分析、改善、实施、控制。（3）消除过程中的八大浪费。不良品的浪费、制造过多的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、动作的浪费、等待的浪费、管理的浪费。八大浪费的顺口溜是：搬不动加等过库，怎么办，管！（4）使物流和信息流流动起来。找出管理中的关键工序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁平化的管理模式。
第九章线下教育机构的涅槃重生：基于中国传统文化的“三世五行”分析模型
一语惊醒梦中人“新来的CHO又要走了。”“刚来两个月就走啊？”“对啊，咱们公司CHO可真难招啊！”鸣鹿英语已经经营15年，致力于线下少儿英语教育，培养全球化思维，为新时代中国少儿走向世界赋能。但是，2020年突如其来的疫情，让整个线下教育行业停摆，鸣鹿也不能幸免。临时换帅，有国际资本北京的CEO临危上阵，扛起线下转线上的大旗。但是战略变化很大，给公司内部带来的震荡和冲击也非常大，在公司就职7年多的CHO自请离职，新招来的CHO也都是一两个月就决定离开。这已经是第三个了。CEO张敏对这件事情真的是非常头疼，其实她也有很深的感触，在这个传统了十几年的公司里骤然推行改革，确实困难重重，想要做好，需要一个在组织能力建设领域有相当深厚研究的人才能带得动。这天，她上EMBA班时，跟同学提出这个问题，有人建议她找咨询公司，做一次整齐的企业文化诊断，判断清楚到底是哪里需要调整，明确调整的方向，这样才能有的放矢、事半功倍。这点醒了张敏，她一直觉得有问题，但又说不清楚哪里有问题，请教第三方力量，旁观者清，可以更好地找到症结，帮助公司更快速平滑地转型。
一、把货铺到消费者面前是营销的先决条件
营销从本质上来讲，有两个目的：一是将货铺到消费者的面前，二是将货铺到消费者的心里。在当下营销过度的时代，后者被抬高到了史无前例的高度，企业主和商家都致力于通过广告和营销事件的轰炸来抢占消费者的心智，却忽视这样一个前提：营销的最终目的是完成顾客价值的传递，而顾客价值传递的最后一环就在终端。正如宝洁公司所说，就算你的产品再好，广告再牛叉，如果在消费者需要的时候无法出现在他们面前，都是白搭。在中国饮料界就有这样一个生动的例子，它就是娃哈哈曾经的老对手健力宝。1984年，健力宝诞生，并随中国体育代表团出征洛杉矶奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”。接下来，健力宝通过一系列的赛事合作和广告推广，成为中国家喻户晓的碳酸饮料品牌，但就是这样一个在“两乐水淹七军”中幸存下来、被寄予厚望的民族品牌，却最终倒在了历史的洪流中（虽然几年前，健力宝重出江湖，但江山早已易主，此健力宝非彼健力宝）。其失败的原因，很重要的一点就是对终端建设的忽视，要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率极低。尽管广告把健力宝的品牌铺到了消费者的心里，可在消费者需要的时候没有及时出现，广告做得再好又有什么用呢？反观那些成功的品牌，无一不是在终端体系建设上下过大力气，王老吉、六个核桃、可口可乐、统一、康师傅……当然还有娃哈哈。
（三）能源互联网的战略研讨及实际推进
2012年，首届中国能源互联网发展战略论坛在长沙举行，论坛邀请杰里米·里夫金教授在大会上作了报告；2014年2月，国家能源局举办中国能源互联网战略研究开题会议提出“能源互联网战略研究”课题研究；2014年6月，习近平主席主持召开了中央财经领导小组第六次会议研究我国能源战略，提出推动能源消费、能源供给、能源技术和能源体制四方面的“革命”，全方位加强国际合作，实现开放条件下的能源安全；2015年4月24日，清华大学能源互联网创新研究院在北京正式挂牌，成为国内首家能源互联网专业研究机构；2015年8月，国家能源局能源互联网行动领导小组成立，这标志着我国能源互联网进入了实质性推进阶段。2016年2月，国家能源互联网纲领性文件《关于推进“互联网+”智慧能源发展的指导意见》发布，提出了路线图，明确能源互联网作为未来能源的发展趋势，并提出了推进发展的指导思想、基本原则、重点任务和组织实施。随后，国家“十三五”规划纲要明确提出加快推进能源全领域发展，同年4月，国家发改委、能源局正式发布《能源技术革命创新行动计划（2016-2030）》，并发布了《能源技术革命重点创新行动路线图》；2017年3月，国家能源局公布首批能源互联网示范项目评选结果，共有56个项目，名单的公布意味着我国能源互联网试点建设正式启动。
一、在准确研判潮流中锚定商机
始建于1989年的福建达利食品在2000年前是一个籍籍无名的蚂蚁型小企业，偏隅于东南一角自娱自乐，直到敏锐地捕捉到休闲小食品的市场先机，才得以大步流星地走向全国。发现市场机会是企业或品牌腾飞的最关键点和催化剂，无论中外大小企业都概莫能外。扫描一下当今百亿级跨国企业及三五年做成几十亿年销售额的本土企业，最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速发展壮大的契机，而这个契机往往就来自于企业对整体市场潮流趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在或即将大幅上升的市场机会，在产品选项上做出科学的选择，在未来的上市营销推广中不出现致命错误，就能成功上位。最典型并为大家耳熟能详的顶新集团，就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判并且牢牢抓住先机。在20世纪90年代初，仅仅经营食用油的顶新集团在经过系统的产业研究后发现，大陆绝对主体是一元以下的低价袋装方便面市场，而日本、中国台湾和韩国已经发展了庞大产业的方便面制造业。顶新集团便果断推出高端的“康师傅红烧牛肉面”，以此为核心产品迅速占领了大陆市场，一发而不可收至今稳坐方便面绝对霸主地位。欧美发达国家市场发展经历往往会在国内市场得到重演验证，风靡国际市场的休闲食品是21世纪的热点产品，这意味着食品的“休闲化”将是中国市场的一大趋势。2002年达利食品大胆推出达利园蛋黄派，从而吹响了走向全国市场的号角。当时蛋黄派市场上只有乐天和好丽友两个国外品牌，价格都是居高不下，能消费得起只有北京、上海、广州等一线市场，而达利食品调研的结果是普通消费者能承受的价格只有100克/1元，于是，达利园果断地将蛋黄派以竞争品牌腰斩对折的价位推向市场，随着明星许晴版“达利园蛋黄派，家家都喜爱”的电视广告密集播出，达利食品迅速引爆了蛋黄派市场，达利园蛋黄派成了派类产品的领头羊！达利食品以和其正品牌切入凉茶市场，也是准确把握潮流趋势的另一典范。其时的王老吉已完成凉茶市场的消费教育，消费者不仅认识到凉茶的特殊功效，而且认识到凉茶不再是凉茶铺里面的像中药一样的饮品，而是一种日常大众消费的饮料，跳出了药茶的束缚，大大扩展了凉茶市场的版图，凉茶市场一片生机盎然。达利食品正是在这样的市场趋势下，果断地进入凉茶市场，分享凉茶蓝海市场带来的喜悦。多年来，达利食品一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略，直接选择技术已经成熟、市场销量不错的成熟品类进行跟进和复制。一般是这种产品在市场上竞品不多，整体市场份额趋于快速上升态势，而竞品在价格上存在市场空隙，如优先乳饮料直接分享蒙牛酸酸乳、伊利优酸乳的消费者红利。
三、营销与财务的协同
1.营销与财务协同的难点在很多企业里，营销和财务仿佛是一对冤家，双方经常为预算多了少了、先冲量还是先取利、先投入还是先产出等争论不休，公说公有理，婆说婆有理，剪不断理还乱，让老板头疼不已。多数餐饮企业规模小的时候，往哪花钱、花多少、怎么花，往往都是老板决定。至于花得对不对、值不值，事后才知道结果，就算花得没有效果也是老板顶着，其他人也不用担责。但是，随着企业发展、职能分工，不可能无计划地花钱，营销和财务的矛盾自然就暴露出来了，出发点不同，就造成了双方协同的难题，没有全面预算管理机制，这个问题就始终解决不了。2.营销与财务协同的模式(1)​ 营销计划是营销预算的基础。餐饮业是典型的市场导向，营销居于主导地位，是企业的利润中心。营销拥有产品开发、定价、费用使用等诸多权力；财务通常发挥服务和监控职能，主要承担预算控制、费用支持、绩效分析等工作。这就决定了营销部门的营销计划是财务工作的基础，财务要围绕营销计划开展工作。营销计划是根据企业的营销战略制定，包括营销目标、营销策略及其目的、资源使用类型和方式等内容。财务部门根据营销计划编制细致的预算，匹配相关资源，测算投入产出，最终形成绩效评价。只有营销计划、全面预算、绩效管理三者协调一致，营销与财务紧密配合形成合力，才能保证企业有序、高效运转。(2)​ 营销预算的方式。编制营销预算就是营销与财务互相了解、沟通的过程。营销可以从财务了解到公司针对营销计划的整体财务测算，实现预期收益需要的费用支出比例、盈利水平等指标，使得营销计划更加接地气；财务可以从营销了解到具体到每一项投入的详细计划和使用方式，使得预算更加全面和精准，实现预算与计划的有机衔接，也有利于减少后续执行过程中的扯皮现象。编制预算，建议采用自上而下、自下而上相结合的方式。财务部门根据公司年度整体经营计划和目标，设定预算营销预算整体规模，建议采用比例计提法。营销部门根据财务提供的预算规模自上而下的逐级分解营销计划，匹配资源和费用。同时，营销的各个部门、门店也可参照上年度目标完成、费用支出，结合本年度营销目标，自下而上测算本部门/门店费用支出额度。对两种方式相互对照印证，上下一致的合并同类项，产生差异的，财务与营销讨论沟通、调剂平衡，最终达成一致。营销按照预算畅通高效的实施营销计划与策略，财务按照预算支持和监控营销活动。最终，通过全面预算实现营销和财务的有效协同，避免扯皮。(3)​ 营销预算执行管理。营销预算执行就是把营销计划变成具体营销活动的过程，会受到各方面因素的影响和干扰产生偏差。这时候就需要建立一套预算执行管理机制，避免营销与财务之间发生摩擦，确保营销计划与预算按照既定的方向实施。①预算分级管控。对于预算内的支出，由营销部门自主决策，按照报备-支出-核销的流程进行管理；若营销支出逼近预算比例临界点时，财务部门应该给予预警提示，防止营销部门超支花费。因临时性的重大事件，如危机公关、模式创新、市场突变等需要预算外支出时，营销部门必须第一时间向财务部门提出申请，由财务部门请示老板（董事会）审批后方可执行。发生预算外支出，依据预算管理制度由财务部门对预算进行修正，启动预算储备金。通过预算分级管控，既保证了营销部门的经营自主权，又能让财务部门对预算内、外支出有效监督和整体控制。②建立预算执行分析制度。营销部门要建立预算执行统计台账，并由专人进行统计，及时登记和总结，并形成阶段性（月、季、年）的预算执行分析报告。内部进行预算执行分析，同时提报给财务部门，与财务部门对账。财务部门要定期组织预算例会，帮助营销部门分析预算指标预算执行情况，计算差异、分析原因，提出改进措施。对于突发性的重大差异，财务部门要会同营销部门及时编制临时分析报告并举行会议，及时沟通纠偏。某餐饮企业营销费用管控办法为了兼顾短期业绩提升和长期的品牌发展，理清营销、运营、财务的责权利关系，提升公司运营效率，特制定此营销费用管控办法。（1）​ 营销费用分类及管控方式，如表12-4所示。表12-4营销费用分类及管控方式类别责任部门用途种类科目管控方式皇粮营销部门传播推广​ 基础广宣（宣传手册等）​ 品牌推广（赛事赞助等）​ 主题推广活动（招牌菜、美食节、大型节假日等）​ 战略新品推广/试吃​ 会员连锁消费折让​ 基础广宣费用​ 媒体平台、赞助冠名等品牌推广费用​ 主题活动推广促销相关费用​ 新品/战略产品体验券/试吃费用（优惠券、代金券、抵扣券）等​ 储值折让、积分兑换预算制杂粮运营门店销售促进​ 价格折让​ 文化宴费用​ 买赠、打折、会员价，其他悦客费用​ 文化宴赠送（礼品、折扣、赠送）打包制​ 店内自主活动​ 店庆、抽奖等自主小型推广促销活动（2）​ 营销费用管控流程，如表12-5所示。表12-5营销费用管控流程项目提报人审核/审批人公司年度营销费用预算营销部门根据年度营销大纲编制公司全年营销预算、费用分配公司预算管理委员会讨论、会签总经理审批营销部门费用预算营销部门根据营销方案制定预算营销副总审批超出预算部分营销副总审核总经理审批门店营销费用门店经理根据门店月度经营计划制定预算片区总监审批超出预算（红灯部分）片区总监审核营销副总审批预算外费用主责部门负责人根据项目/突发事件制定预算总经办审核总经理审批
组织效益
企业的战略是指企业根据内外部环境的变化，结合自身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力。企业要获取竞争优势，必须分析自身所处的经营环境，制订正确的战略方向，然后依据选定的方向，确定与战略相匹配的组织效能。有效的组织效能才能够促进企业的战略落地。企业是个经营体，获取利润最大化是企业的经营目标。划分经营单元，对经营单元的组织效益分析是关键，而组织效益包括组织效率和组织效益，组织效率和组织效益都可分为内外部。即组织效益=内部效率×外部效率×内部收益×外部收益（一）组织效率判断一个组织的工作是否合格，组织效率是一个非常重要的指标，这个效率包括内部效率和外部效率。内部效率包括劳动产出比、单位时间产量、资产回报率、销售成本、单位产品的废料量、每位销售人员的销售量、单元广告费用带来的销售量、成本利润率等；外部效率指标是尽最大努力在外部环境变化中争取的有利谈判地位、资金消耗、市场份额、原材料消耗、人工成本、产品价格领导权、新产品开发及新市场开发等。通过标准值和实际值的评价后得出组织效率数值，具体内容见表7-1。表7-1组织效率评价表效率内部指标得分外部指标得分最大限度的提高劳动产出与劳动投入的比值尽最大努力在外部环境变化中争取到有利的谈判地位单位时间里的产量资金消耗资产回报率市场份额销售成本原材料消耗单位产品的废料量人工成本每个销售人员的销售量产品价格领导权每元广告费带来的销售量新产品开发成本利润率新市场开发（二）组织收益组织收益是组织获得内外部客户的满意度，是员工和社会人士对组织的感知，组织收益包括内部指标和外部指标。内部指标包括最大限度的激励员工、员工的流动率、缺勤率、心怀抱怨的人数、雇员态度、组织气氛、员工对组织的忠诚、人际关系等；外部指标包括最大限度地增加社会满意度、公众对本组织的满意度、供应商对本组织的满意度、用户满意度、认清问题或者机遇的能力、社会责任感、生活质量等。由于各个经营单元特点不同，有的创造直接价值，有的创造隐性价值，所以不同的经营单元对于组织效益评价的指标也有所不同。具体见表7-2.表7-2组织效益评价表效益内部指标得分外部指标得分最大限度的激励员工最大限度地增加社会满意度员工流动率公众对本组织的满意度缺勤率供应商对本组织的满意度心怀抱怨的人数用户满意度雇员态度认清问题或机遇的能力组织气氛社会责任感员工对组织的忠诚生活质量人际关系通过组织效率和组织收益的诊断，一方面向经营组织提供了组织改进方向，另一方面也清楚体现了现有组织的效率水平。高效的组织效率，才能增强企业的活力。
六、新型营销工具：微视频
移动互联网的兴起和4G网络的逐步发展，改变了人们接触和阅读信息的习惯。相比在PC端阅读和观看冗长、复杂的信息，人们更愿意在移动智能终端阅读和观看简短、直截了当、重点突出的信息，而集这些特点于一身的微视频当仁不让地成为移动互联网时代信息传播的宠儿。微视频在消费品品牌营销领域中大行其道，风行一时，但在工业品品牌营销领域中却是个新生事物，需要我们正确认识和深刻挖掘出它的价值。国外工业品企业早已认识到微视频的营销价值。西门子、GE、施耐德、ABB、山特维克等跨国巨头，已经把微视频作为一种重要的营销手段，花费大量精力策划创作出一个个令人瞩目的作品，赢得了行业的关注和口碑。比如，西门子从多个角度、以多种手法策划拍摄了关于品牌、环保理念、用户故事、知识、历史等微视频，演绎出西门子的理念、成就和贡献，充满了人文关怀。尤其是近几年西门子定期推出的系列微视频，从社会各阶层普通大众的角度讲述了一个又一个“我”与西门子的故事，真实质朴、生动感人，让受众从中对西门子品牌产生更深刻的认知与信赖。又如GE公司，更是把玩微视频的大家。以“GE，想到，做到。”为主题，着力传递核心信息——“GE每时每刻”，阐述GE与合作伙伴一起为改善人们的生活而不懈努力。视频从感性且人性化的角度展示了从佳木斯到甘肃，从西部深山到北大荒，GE都在为改善中国偏远村落的医疗条件以及广大农民的耕种生活而努力的故事，旨在表现GE的创新科技为人们的生活带来的改变，让消费者深切感受到，许多日常生活中习以为常的事物，都可能是GE和其合作伙伴努力的成果，传达不论在什么地方，GE每时每刻都在为中国人民创造更美好的生活。再如山特维克旗下的可乐满事业部，则采用另一种手法进行表现。可乐满是世界著名的刀具品牌，在金属加工领域具有无可争议的领导地位。山特维克可乐满以“行业技术专家”为定位，着力打造专家形象，在微视频中以客户证言、成功案例和技术专家的口吻，向受众介绍新的行业应用和解决方案、带给客户的新价值、新产品和新技术优势等等，从而推广品牌理念和刀具专业技术，进一步巩固其行业龙头地位。跨国巨头在微视频上的实践，带给国内工业品企业很多启示。国内工业品企业要高度重视“信息的视频化”。信息的视频化，就是尽可能将各种信息进行加工，以视频的方式进行传播。无论是涉及到产品、技术、研发、制造、服务、新闻、活动等的信息，客观上都有条件加工成视频信息传播，这就是信息的视频化。为什么信息要视频化？根据对人脑的研究，在文字、图片、声音等各种信息中，视频结合了声音、图像和文字等几乎所有信息的优点，更容易被大脑所接收。所以，信息走向视频化是传播的必然结果。要做到这一步，需要观念的改变。工业品企业往往重视文字和图片信息，表现为以宣传册、样本、行业广告、海报、PPT等方式为载体传播，而对视频的开发和运用严重不足。认清这个问题，你会发现，正因为微视频是信息的一种高级高效的表达方式，所以用常规方式传达的信息也可以用视频传达，这就需要提高微视频在营销工具的地位。这样说，并不是要否定和取代传统宣传册、样本、PPT等营销工具的作用，而是说微视频可以带动这些营销工具，使其发挥整合性作用。在这一点上，“GE，想到，做到。”给我们树立了榜样。印刷资料、广告、网站、微博等多种载体，都与微视频相呼应，形成强大的整合传播力。我们要深入研究微视频的属性和特点，迎合移动互联网时代受众的心理特性，特别要学会借助微视频去讲故事，实现沟通的简单性、有趣性和相关性。简单是指，工业品品牌营销的对象不仅仅是技术人员，往往针对的是缺乏专业背景、但能控制购买决策的管理层。因此，删繁就简，将繁琐的技术特性简单化，直至淬炼到针对客户的利益点上，这样表现出的概念就很强烈，对受众的触动就会很深。有趣是指，人们面临的压力越来越大，房价、物价、工作、上学、看病，就像一座座大山压得人喘不过气来。生活已经很沉重，人们不希望有更沉重的东西来压着他们。相反他们希望轻松，幽默，有趣，给沉闷的心灵增加一丝亮光。我们的微视频就要做到这一步，让受众喜欢看，看完后很轻松和愉悦。如果你一本正经地灌输，就很容易被受众所抛弃。受众会想，“你那样装腔作势的干什么！我根本就不买你的账！”。相关性是指，如果你的创意再好，表现力再强，看了后竟然联想不到你的产品或提供的解决方案，仅仅是博得一个喝彩的空响，那是毫无意义的。“相关性”是最基本的原则，如果这一条没有得到贯彻，那么前两条做得再精彩也是无用的。
二、根据实际情况确定，调整销售目标
根据市场的现状和营销公司人员目前的心态情况，张鹏飞在对市场情况进行详细调研的基础下，向总公司递交了《金海市市场调研报告和后期市场运作思路》的报告。在报告中，张鹏飞对市场实际情况进行了详细的分析，同时对目前营销公司团队缺乏积极性的现状进行了分析，认为维持现阶段营销公司团队人员稳定是最核心的。为此，张鹏飞提出了在年度总任务不变的情况下，暂时对第二季度任务进行下调，依靠三、四季度逐步提升销售以追量的计划，其目的在于利用三个月的时间对团队人员积极性进行有效调动，提升人员信心，稳定销售队伍，找出市场问题，有效稳步推进市场。小提示：一场胜利比千言万语更能激发团队人员的信心。
第四节 要配合好薪酬策略
企业集团人员调配不力还有一个很重要的原因就是薪酬策略没有配合好。现在，几乎所有的企业都实施宽带薪酬（就是在同一岗位薪酬分了很多等级，以满足员工薪资晋升的需要），有的企业的宽带薪酬幅度很大、档差也很大，完全可以满足员工在同一岗位近十年的发展需要，这对激励员工起到了重要作用，但对发展扩张速度快的企业集团来说，也会带来新问题，那就是影响人员调配。可以设想下，员工在某一岗位薪酬完全能够满足其发展需要，他从心里就不愿意被调配到新公司、新领域，毕竟还要从头开始，还有失败的风险，如果是调往外地，还有家庭生活方面的问题。如果在原岗位3年薪酬就到“天花板”了（即薪酬没有上升空间），由于生活方面的压力，他必然会寻找更大的发展空间，调配到新公司就是一条很好出路。只要将这些系统规划设计好，薪酬策略配合好，人员调配就会顺畅了。 某家资产规模达500多亿元的上市企业集团，有几十个下属子公司。由于业务的快速发展、大量并购新公司，造成人才紧缺的问题，需要从现有的子公司中调配优秀人才至新公司。这项工作非常难做，有人但调不出来，因为子公司不希望自己的人才流向新公司，从它们的角度也是可以理解的，但企业集团要发展，人才调配工作不能拖后腿。在综合分析原因后，集团人力资源部提出几项改革。一是制定企业集团职位系统规划，站在企业集团的高度重新梳理职位，促进岗位的有序流动。二是薪酬改革，压缩了原来幅度大的宽带薪酬，由被动变为主动。三是提出了人力资源规划，打通核心人才管理通道。结果，该企业集团人才调配工作顺利开展，为企业集团的持续快速发展提供了人才保障。 
二、流程治理是流程管理的升级
关于流程治理，这个名词刚出现的时候，很多流程管理的从业者还不能理解流程治理的意义。我个人的理解是，治理的范围要大于管理，更注重从上而下的管理机制的建立，有明确的目的，以及基于这些目的而实施一系列管理行为。要了解“管理”和“治理”的区别，我们要先了解一下，治理这个词一般出现在哪里。我们经常看到政府发文，比如党的十九届四中全会，会议通过的《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》，这份文件是完善和发展国家制度和治理体系的纲领性文件，开启了新时代迈向“中国之治”新境界的伟大实践。这是从宏观层面，较大范围的治理体系建立。还有其他小范围的应用领域，比如环保治理，交通治理等，是基于问题而开展的专项改进，也可以用“治理”来诠释。那么流程治理应该如何理解呢？第一，流程治理应该是基于宏观层面的，自上而下的流程治理体系的建立。这需要企业最高层支持，出台相关的流程治理政策、制度，并基于这些政策、制度而实施的一系列管理行为。比如，某企业为了推进流程治理体系的建立，从政策上出台了流程OWNER激励政策，对流程OWNER的考评出台了晋升、加薪的激励或者限制政策。对流程OWNER所负责的流程在年度考评中表现优秀的，优先给予升职和加薪的激励，对表现不佳的流程OWNER进行弹劾取消流程OWNER资格，相应的后果是一年内不可以加薪升职。这个政策极大的激发了流程OWNER对流程管理的积极性，提升了流程落地执行的效果，以及促进了流程能基于问题而不断进行持续优化的动力。过去的流程管理，如果没有治理的高度，难以说服企业高管支持出台这样的激励政策，这也是流程治理为什么能站在更高的高度，自上而下的促进流程管理体系建设的原因所在。第二，流程治理更倾向于流程管理规则的建立，而且不局限于流程管理模块，会同其他管理要素集成来争取公司资源，进而促进了基于问题解决的流程治理体系的建立。比如，某企业营销模块管理混乱，从客户开发，到订单交付，回款等环节都没有明确规则，总是出问题，进而影响公司营收和利润增长。基于这些问题，首先应该明确流程治理的目的，参考国家治理的要求，首先要出台的是《关于营销模块推进提升客户服务能力治理的若干决议》，基于这些政策的出台，流程治理就有了明确的目的和政策支持。在这个前提下再开展营销模块流程变革项目将会减少阻力，争取到公司授权、资源支持，然后在授权和资源支持下，整合绩效管理、组织管理、IT工具等管理要素，才能真正让营销模块的流程有效落地，产生实际效果。简而言之，在流程治理驱动下，流程管理才能真正管理好流程，建立流程运行所需要的环境，这样才能从微观上促进流程落地。以上是关于流程治理的理解，那么为什么说流程治理是流程管理的新阶段呢？我们来进行对比分析：内容流程管理流程治理政策很难从公司最高层取得明确政策支持。自上而下治理体系的建立，有明确的激励政策，而且不局限于流程管理领域。制度局限于流程管理领域内的制度，主要是管理流程的规则。不仅仅局限于流程管理模块的规则，更注重通过流程治理来集成其他管理要素，比如战略管理、绩效管理、组织管理、IT应用等的集成。组织流程管理一般下沉到基层组织，高阶的流程管理组织一般难以发挥作用。在流程治理的高度认同下，自上而下的流程治理组织更容易受高层关注，进而发挥流程管理决策、评价、改进的作用。绩效流程管理绩效一般通过流程变革项目来取得授权，一旦项目结束，流程管理的日常运营阶段难以通过绩效驱动业务部门自发改进流程。流程治理不仅将流程管理视为一种服务能力，更是业务规则秩序的梳理而实施的一系列管理行为，在流程治理组织的及时决策和资源支持下，流程治理更能取得绩效驱动。IT一般的流程管理IT化主要集中在审批流的设置上，先进一点的企业可能导入了流程管理软件，但也仅仅局限于流程管理模块。流程治理的使命是促进公司整体运营管理效果，因此更注重流程管理软件同公司其他IT系统的集成，并通过数据分析支持流程评价与改进工作。以上，从政策、制度、组织、绩效、IT的角度来阐述流程管理同流程治理的区别，从这些对比中我们可以看出，流程治理从这五个方面对流程管理进行了升级，因此我们可以理解流程治理是流程管理发展的新阶段。为什么流程治理就能让流程管理升级呢？主要原因是流程治理是带着自上而下的治理使命，同流程管理不一样的是，过去的流程管理让更多的人理解为流程管理服务，而流程治理由于带着天然的使命，更侧重于治理体系的建立。下一节的几个案例，可以帮助大家更深入理解流程治理。
二、交易所风险警示
上市公司出现下列情形之一的，交易所对其股票实施退市风险警示：（1）最近一个会计年度经审计的扣除非经营性损益之前或者之后的净利润（含被追溯重述）为负值，且最近一个会计年度经审计的营业收入（含被追溯重述）低于1亿元；（2）最近一个会计年度经审计的净资产（含被追溯重述）为负值。交易所可以调整警示指标或认定其他退市的情形。上市公司营业收入主要来源于与主营业务无关的贸易业务或者不具备商业实质的关联交易收入，公司明显丧失持续经营能力的，交易所可以提交上市委员会认定在计算前款规定的营业收入指标时是否扣除前述收入，并通知上市公司。根据“五套市值指标”第五项市值与财务指标上市的公司（研发型上市公司）自上市之日起第4个完整会计年度起适用上述退市风险警示规定。
  
    
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