热门：快消品零售营销老板
三、目标制定要有可行性
我们常用“万事俱备，只欠东风”来比喻一切准备工作都做好了，就因为最后一个“重要”或“必要”的条件无法满足，使得之前辛辛苦苦所做的工作停滞不前，或者无法继续进行下去而功亏一篑。例如，某家纺品牌专卖店计划在附近的商业广场开业时做一次大规模的促销活动。店长在制定促销方案过程中，曾以口头的方式通知商业广场相关负责人，将在广场上搭建活动大棚，当时也获得了管理方的同意。而当该家纺专卖店备齐大量货品，加班加点在广场上搭建起活动大棚，紧锣密鼓准备投入促销活动时，广场管理方的相关负责人又突然跑来和店长说刚刚得到消息，商业广场开业当天会有省领导前来视察，并会参加剪彩等开业活动，在广场上搭大棚做促销活动会给省领导留下不好的印象，所以必须立即拆除。店长听到这个紧急通知犹如晴天霹雳，瞬间就傻眼了。促销活动的海报已经全部散发出去，大量的促销货品已经全部堆放在专卖店里，且一半以上都堆放在广场上临时搭建的仓库里。现在突然通知要全部拆除，该怎么办？取消促销活动，还是不理广场的管理方继续进行？店长心里乱成了一团。是不是当初送的礼太薄，让广场的管理方感觉不爽而故意刁难我们？因为当初只是口头上答应，没有签任何的书面合同或协议，才导致现在的被动。想到这里，店长又不得不花费一大笔“好处费”，好说歹说才说动广场管理方，求人家给两天的活动时间，并保证在省领导下来之前将促销大棚拆除干净。活动原来的计划周期是一个礼拜，结果缩短到两天，对销售业绩的影响可想而知。事后，店长仔细想过这个活动的失败原因：方案具体细节的可行性考虑不足。一套再完整、再完美的方案，若缺乏可行性便无实际意义可言。那么，在制定工作计划的过程中，如何才能做到具体明确与可行性？（一）从门店发展的实际情况出发作为店长，要想规划好的工作有实质性的提升，首先，应该避免养成拍脑袋制定工作计划的习惯。特别是在和第三方产生合作关系的时候，无论是否牵涉利益纠纷，也不管牵涉其中的利益大小，都不能以口头的形式去约定，一定要有书面的协议，以免突然发生变故，影响合作效果。其次，在制定具体明确的工作计划之前，还要从实际情况出发，仔细分析并确保计划的真实可行。影响专卖店日常经营和管理的实际因素有：门店工作人员的安排、区域地理位置的差异、品牌知名度的大小、产品质量的好坏、该地区人群消费水平的高低、同行业品牌专卖店的区域竞争激烈程度等。有不少店长在制定重要工作目标计划过程中，在考虑如门店地理位置和产品质量这些对销售造成一定影响的因素时，依然会带有很“感性”的想法，相信所有的困难都能克服，常以“只有想不到，没有做不到”这样的观点来说服自己，然后制定出一个自己无法完成的目标。当目标制定出现问题时，计划中的很多流程会受到影响，阻碍工作推进。当一个人仅凭满腔的热情，面对一个自己明知无法完成的目标在冲刺的时候，会产生一种什么样的后果？“感性”的店长一定会想：虽然我给自己定了一个无法完成的目标，但只要我每天都保持百分之百的热情去投入工作，即使完不成目标，也会通过努力实现离目标越来越近。可事实上呢？一个人在工作的过程中，时间长了总会因为这事或那事而磨灭工作的激情，不可能每天每时每刻都跟打了鸡血一样。当三分钟的热度慢慢退去，因制定的目标无法完成而影响销售业绩，继而被扣薪水的时候，“感性”的店长就会后悔当初没有经过大脑而制定了一个无法完成的目标。“理性”店长一般不可能一拍脑袋就给自己制定一个无法完成的目标。工作上的进步和提升都是一点一滴慢慢积累起来的，在制定工作目标和计划的时候，“理性”店长一定会综合考虑影响门店销售里里外外的因素，仔细分析目标计划达成的可能性。如今年的门店业绩比去年提升了10%，那这10%的提升在什么地方？除门店的地理位置不变外，是因为品牌的知名度提升了？节日的促销活动做得好？产品质量提升而受到消费者青睐？还是因为哪几款商品畅销？某次团购成功？只有通过具体的分析，找到门店经营好坏的原因，从实际情况出发来有针对性地制定目标计划，才能使目标更容易实现。目标越容易实现，门店工作执行起来才更能给店长和团队成员带来成就感。（二）目标的制定力求“有据可依”在制定重点工作目标的过程中，除了做到“从实际出发”外，还要做到“有据可依”。特别是在互联网信息技术飞速发展的今天，店长若不会简单的数据分析，并从分析结果中得出想要的结论，将很难把一家门店经营管理到位。专卖店每年、每季度、每月、每周，以及每个节假日促销活动的销售数据，店长是否都精心分析过？每个员工的日常销售业绩和参加活动的销售业绩等数据，店长是否认真看过并分析过？店长除了分析销售数据，还有什么对门店经营和发展有用的数据可以拿来分析？ 张某决定在南大街开一家服装专卖店之前，曾连续三个月在南大街附近做调查。南大街一共有8家比较知名的品牌服装专卖店，其中5家女装，3家男装。在那三个月里，张某做了件最疯狂的事：在每家服装专卖店的门口附近蹲守，统计进入每家店的客流量，且每家门店的蹲守次数都是5次（5天），节假日除外。然后把统计的数据进行整理和分析，最终决定开一家中等价位的男装品牌。张某在蹲守过程中发现：女装专卖店的日常客流量比男装专卖店要大很多，但成交量不高，很多女顾客都是进店逛了一圈就两手空空走出来，很快又到另一家女装专卖店；男装专卖店的日常客流量虽然没有女装大，但很多进店的男顾客，或者有女顾客陪同的男顾客，一旦进店，成交率都很高。最后经过分析，张某认为开女装专卖店在这条街上已经没有什么竞争力了，而男装专卖店相对来说机会还是有的，只要商品的价格适中些，商品的质量好一点，款式时尚潮流一些，发展的空间肯定比女装专卖店要好。最后的事实证明张某的分析是正确的，他的男装专卖店一开业就获得了小小的成功，且因为款式新颖，服装质量也不差，门店的销售越来越红火。
七、社群用户参与的价值共创
与传统的商业生态系统不同的是，互联网时代的商业生态系统不再是厂商组织间的商业生态系统，而是厂商与消费者共同构建的商业社群或用户参与的平台生态系统。商业社群的根本价值，是实现社群中不同层次消费者的价值主张与价值满足。因此，互联网时代的商业社群遵循的是用户参与的社群逻辑。所谓的用户参与社群逻辑，就是一种用户主导的C2B商业形态。厂商的品牌与消费者之间的关系逐渐由单向价值传递，过渡到厂商与消费者双向价值协同(valuecollaboration)。这里，传播被赋予了新的含义——价值互动(valueinteraction)，valueinteraction一词也可以翻译为价值界面。这就是说，厂商的品牌，因为用户参与已经转化为用户参与社群的品牌，是用户在一次次价值互动中完成的体验。小米创始人雷军为什么强调小米成功的秘密在于“兜售参与感”？其核心就在于要把小米主导下的品牌变成用户参与社群主导下的品牌，是用户主导的口碑品牌，绝不是厂商主导下的广告品牌。因此，互联网时代的品牌赋予了用户参与社群的关系属性，是一个个用户评价的产物，是若干交互流量的沉淀，是在一次次厂商与消费者双向价值互动中完成的体验。索尼创始人出井伸之(IdeiNobuyuki)所说的互联网公司是“用户平台级公司”，或者是“用户参与的平台生态系统”，其实质就是要实现消费者行为的被动接受，向消费者行为主动参与的转变。即一定要让用户参与到产品创新与品牌传播的所有环节中，树立“消费者即生产者”“消费者即产品创意者”的理念。今天，在80后和90后消费者身上，这种消费行为的变迁就非常明显。这些年轻的消费者群体更加希望参与产品创意、研发和设计环节，希望产品能够体现自己的独特性。也就是说，需求的长尾(thelongtail)末端始终是存在的，哪个厂商能够满足消费者的整个需求，其生存能力和盈利能力就越强。长尾末端需求的存在，说明当今市场正在产生从为数较少的主流产品和市场(需求曲线的头部)，向数量众多的狭窄市场(需求曲线的尾部)转移的现象和趋势。其基本原理是：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额，可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌，甚至有过之而无不及。从边际效用递增角度看，“用户参与的平台生态系统”所主张的用户参与社群逻辑使厂商的经营在若干方面有不同于工业经济时代厂商的做法：(1)注重挖掘传统市场边界之外的潜在需求，特别是长尾末端的需求。(2)注重超越传统产业市场边界，往往进行跨界经营，推出新产品或新服务处于价值链的高端或具有独特性，具有较高的效用价值。(3)注重追求针对社群消费者心理需求与社会需求的效用创新，注重为消费者创造产品的功能价值(需求满足)、情感价值(如品牌知觉与忠诚)、学习价值(经验、知识累积的机会)。(4)注重市场客户的消费体验，强调厂商组织的所有活动都是用户体验，即从产品研发、设计环节开始，再到生产、包装、物流运送，到渠道终端的陈列和销售环节都有消费者体验，以获得边际效用递增。(5)非常重视来自需求侧的范围经济，使得消费者之间的效用函数相互依赖，而非相互排斥。用户参与的社群逻辑完全不同于工业经济时代的规模逻辑。在规模经济时代，规模越大越经济，因为标准化与流水生产的需要，品种越少越好；而用户参与社群逻辑却将这个规律倒置过来——厂商要尽可能满足长尾末端的需求，这是厂商能否在市场中成功的基点。这里，用户参与社群逻辑的启动使我们发现跨社群营销就显得没有意义了，因为厂商不需要别人懂厂商，就像苹果“果粉”不需要解释，要解释的必定不是“果粉”。正是由于来自粉丝对产品独特性的要求，就出现了社群粉丝自限产品规模的要求，因而用户参与的社群逻辑成为规模逻辑的反动。反过来说，厂商如果不自限范围和规模，就没有自己的核心粉丝社群，因而也要求厂商要形成多品种开发的能力，以满足不同粉丝社群的需求。有人说，互联网时代的品牌，玩的就是一种“榴莲精神”——喜欢的爱到骨髓，不喜欢的却毫无感觉，这是有一定道理的。人们根据不同的需求，形成不同的品牌偏好，构成了不同的小圈子或者不同的社群，厂商的产品研发也就从围绕着“物”转向到围绕着“人”或“社群”来进行了。所以，我们可以说互联网经济是基于人的经济，而非基于产品或物的经济。基于人的经济体现在线下与线上两个方面：线下是若干个消费者产品体验的门店，是针对消费者诉求的面对面(facetoface)的对话平台；线上的电子商务平台、支付平台、物流平台和厂商与用户的对话平台都在围绕着消费者的需求进行活动，因而互联网经济是基于人的经济。应当看到，在用户参与社群的构建过程中，消费者因为好的产品/内容/服务而聚合，并通过社群而实现沉淀。因此，消费者聚合(consumeraggregation)与消费者沉淀(consumerprecipitation)是同一过程的两个方面。因为用户深度参与式的互动，构成了用户参与社群的价值界面，共同的价值主张和兴趣成为价值协同的基础，因而使用户得以留存，最后形成了深度联结的用户群。厂商组织可以利用消费者需求的异质性来实现价值获取或价值专属，这需要通过产品厂商将消费者的价值主张及潜在需求表达出来。这里，产品又成为连接的载体，通过产品把消费者连接在一起形成具有特定偏好的消费者社群，产品表现了消费者需求的异质性。通过产品的连接，把消费者价值主张转换成厂商发展战略的价值主张。在产品连接下，被满足的消费者需求促使消费者形成消费惯性。在连接战略下，作为连接载体的产品依靠消费者偏好，形成了消费者社群乃至平台生态系统或价值网络。由于时空不对称性和双边或多边市场效应，往往同类产品也只能存活一个，这就让产品通过连接占领市场结构洞(罗珉、李亮宇，2015)883。产品之所以能充当隔离机制的手段和连接载体，是由于厂商价值主张和产品生命周期的改变，其购买投入资源在未激活前，是无法进行自身转化，必须进行加工才能为产品贡献新的使用价值。这种投入生产过程的有形投入是惰性的，通过人的干涉从获得资源中创造新的使用价值是有必要的。这个论断同样适用于无形的投入，比如信息和品牌。品牌自己是不会增加自身资源的，它必须伴随着生产出来的产品和服务形成价值增值。这就使得产品与厂商价值紧紧地捆绑在一起。厂商组织的价值主张(valueproposition)是指厂商组织提供了何种价值给消费者或商业伙伴？厂商要为消费者解决什么样的需求痛点，或提供什么样的兴奋点？由于厂商组织间的价值定位不同，厂商组织的活动也将会产生不同的差异，通过厂商所有活动的设计与执行，厂商将其价值主张传递给消费者，并为厂商组织和消费者个人创造价值(Stähler,2002)884。对消费者需求痛点或兴奋点的诉求，在实际操作中体现在消费者选择产品或服务时的几项关键指标。价值主张确认了厂商组织对消费者的实际意义，是厂商组织生存和发展的信念和动力。在工业经济时代，厂商组织的价值主张注重的是产品需要不断地表现出资源和能力的异质性，实现价值主张的重点在供给端，强调的是实现供给端的规模经济，它的关注点是资源的获取和利用资源的能力。在互联网时代，厂商组织的价值主张更强调的是符合消费者的异质性，重点在于需求端，强调的是实现来自需求端的范围经济，而非工业经济时代来自供给端的范围经济。它的关注点是消费者异质性需求，而对于资源和与资源相关的能力需求反而降低了。应当看到，价值主张是与产品市场生命周期的变化有关(PolliandCook,1969)885。在工业经济时代厂商组织的价值主张下，产品市场生命周期呈现出以下四个特点：(1)产品的市场寿命有限。(2)产品的销售或产品市场生命周期有明显的阶段。(3)利润的升高、到达顶峰、然后下降，取决于所处过程的阶段。(4)产品在产品市场生命周期不同阶段需要不同的市场、金融、制造、供应和人力资源等方面的战略相配合，并且产品市场生命周期展示的是钟状的曲线，类似于正态分布(Kotler,Keller&Cunningham,2006)886。在互联网时代的厂商组织价值主张下，产品市场生命周期的特点发生了改变：(1)产品的市场寿命与重要的人(社群)或事相关，产品可能一直存在。(2)产品销量的起伏，取决于人(社群)或物(例如网络)之间关系的稳定程度。(3)产品利润的走向不确定，且与厂商战略行为有关联。(4)产品在一个大量参与者的网络中持续地出现，其产品的价值结构(valuearchitecture)在消费者感知和重复鉴定过程中保持稳定。(5)产品的曲线依赖关系表明，利润与厂商战略行为有关联，但更与消费者感知和价值满足有联系。这些变化反映出：一方面产品成为连接的载体，有利于厂商通过弱连接长期占有市场结构洞；另一方面由于产品与人的联系变得紧密，使得厂商能更加敏锐地感知消费端的变化。如果说工业经济时代的产品是价值获取的终点，那么今天的产品更多的是实现价值获取的中继点，甚至是起点。一方面产品可能成为完成价值分配的载体。在工业经济时代价值分配是通过分销渠道完成的，但在互联网“脱媒”的影响下，传统的分销渠道开始分崩瓦解，于是有的产品开始作为平台，行使价值分配的职能。例如，iPhone就是平台，它通过苹果应用程序商店(AppleAppStore)连接App软件开发者和软件消费者，消费者付费给App平台再由平台将费用交给软件开发者，App平台负责分配价值的过程中提供安全便利的服务并进行抽成。淘宝、天猫、京东皆是如此。另一方面产品形成受众社群，为以后新产品的推广和盈利，实现交换价值提供消费者社群基础。比如小米通过小米手机、智能家电产品和用户社群形成“米粉”，苹果通过一系列产品形成“果粉”，腾讯凭借社交网络平台QQ形成庞大受众群，这些群体通过产品对平台型企业形成消费惯性，对平台型企业新产品的价值有敏感的感知能力，这使得极易实现产品的交换价值。我们认为，用户参与社群逻辑的核心是将厂商组织之外的消费者(也是知识工作者)纳入到厂商知识创新的范围。以微软公司为例，微软开发Windows 2000，至少动员公司外400,000名顾客(微软组织之外的知识工作者)为其作测试，免费为微软找错，提供弥补产品缺陷的改善建议。如果按付给每位报酬1,000美元计算，微软就节省了4亿美元产品创新投资资金。微软以“海纳百川”的姿态，吸收诸位顾客心甘情愿贡献的隐性知识后，再将集组织之外的知识工作者知识创新之大成的产品卖给各位顾客，顾客还快快乐乐地一边排队，一边交现金，购买有自己知识创新贡献的那一份产品。面对这种情况，美国麻省理工学院斯隆管理学院(theMITSloanSchoolofManagement)教授冯·赫佩尔(Hippel,1988)感叹地说道：“在新经济时代，出其不意的‘创新者’越来越多，厂商的用户成了厂商组织创新的源泉。”887英国知识创新研究者戴布拉·艾米顿(Amidon,1997)认为，用户不仅仅是销售对象，而且是学习和知识的真正源泉。888在用户参与社群逻辑下，市场已经成为平台型企业与消费者社群成员之间的进行多元交流、实现知识互换与价值增值的对话论坛；用户参与社群是实实在在地参与了知识创新的知识工作者，他们已经被纳入了平台型企业为主导的商业生态系统中。厂商的知识创新与用户参与社群的知识创新之间疆界模糊化了，这就是互联网时代平台型企业高速推进、核心竞争力猛然增长背后的秘密。
3. 经营规范
这里所说的经营规范，是指狭义的经营。如果说管理是对内的，那么经营则是对外的，两者加起来则构成广义上的企业经营（管理）了。狭义的企业经营就是价值实现的过程。规范经营体现在两个方面，一是对内的规范，即对投资人真实清晰地展现经营成果，这也是衡量经理层经营能力和员工价值贡献的基准，二是对外向工商、税务、金融机构和合作伙伴展现企业能力，包括企业营收规模、资产与品牌形象，等等。经营绩效应以同行或企业历史正常经营指标作为标尺，通过对业务指标和财务指标的比较，即时发现问题并调整业务策略和经营策略。同时，作为大多数做业务出身的经理层，需要逐步增强经营意识和利润意识，把控量本利的平衡，使企业实现经营的动态平衡和持续发展。要实现规范经营，需要做好以下三个方面的工作：首先，要有清晰的目标管理和反馈检核机制。员工的目标管理应以业务指标达作为重点，并分月度、年度对目标的达成率进行检核；经理层的目标管理应同时将业务指标和利润指标作为重点，同时辅以管理规范、团队建设等方面的指标。其次，要有独立规范的财务机制，这体现在《会计核算标准》《财务管理制度》《内部审计制度》等一系列制度的规范和贯彻执行上。企业良好的财务机制要求企业资产所有权和使用权的清晰、运营资金的封闭性、往来账清晰与应收应付款管控到位。它是企业的“顺畅”运行，不出现资金短缺和紧张情况的重要保障。虽然很多企业的财务部是由董事长直接管控的，但向总经理、部门经理提供经营分析、财务报表和财务分析报告也是财务部需要承担的职能。最后，要有严密的内部管控和风险管理体系。随着企业规模的扩大、筹资、投资活动的增加，内部管控与风险管理变得越来有必要。以上提到的流程规范、经理层的业务指标和财务指标把控、财务部门的风险监督等都属于内部管控与风险管理的范畴。另外，作为管控方式的内部审计和外部审计，可以有效地发现经营过程中存在的问题，从而促进企业经营管理的规范。企业的规范经营是开展公司治理的基础，是传统企业向现代企业转型不可跨越的过程。同时，规范经营更是一个需要持续改进的工程，需要投资人、经理层和员工一起努力，在经营的实践中不断完善修订企业的经营规则与制度。
一、弟子规 圣人训 首孝悌 次谨信
《弟子规》以《论语·学而》中的“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁。行有余力，则以学文”开篇，这里面有七个科目，即孝、悌、谨、信、爱众、亲仁、学文，前六项属于德育修养，后一项属于智育修养。《弟子规》首先教育我们孝顺父母、恭敬兄长，继而教育我们把对父兄的孝敬扩大到社会，通篇讲的是爱心。父母对子女倾注了无私的爱，子女应该以无私的爱回报父母。大众是我们的衣食父母，把对父母的爱扩大到对他人的爱。一个爱自己父母兄弟的人，也能够用心去爱他人。只要把这些想清楚了，并且能够付诸行动，很多问题就可以得到解决。《弟子规》是对人为人处世的教育，告诉人们如何正确处理人与周边关系。企业都是由人构成的，企业员工需要处理与同事、下属、上司、客户、企业的关系等。企业员工用好、学好《弟子规》，对于自己的未来发展非常重要。一、弟子规圣人训首孝悌次谨信 【原文解释】《弟子规》是依据古代先贤们的训示和教诲编订而成的，它教导我们：首先要孝敬父母、友爱兄弟姊妹；其次要谨言慎行、讲求信用。 全文开篇给《弟子规》一个清晰的界定，那就是《弟子规》是圣贤的教育，汇集了中国至圣先贤的大智慧，浓缩了中国优秀传统文化的精华。《弟子规》首先教育我们要孝顺父母、恭敬兄长，和兄弟姐妹友爱相处。这和企业中的员工有什么关系呢？我们设想，如果一个企业的员工不孝顺父母，与兄弟姐妹相处不好，怎么还能奢望他在企业中能够与同事们和谐相处呢？如果企业提倡奉献和感恩的文化，这类人肯定会以“切”的一声表达不屑。现在的企业“利”字当头，对员工基本的素养关注的少之又少。在人员招聘时，更多的是看专业，看其工作经历，只要这些符合，就过关了，其他的事情认为都是“私事”，不会过问，认为与工作成效无关。其实，中国古代任命将相都要考察其人是否孝悌，汉武帝时设立了“举孝廉”，并成为汉代察举制中最为重要的科目，是汉代政府官员的重要来源。只有“根正”才能“苗红”，才能进一步“光彩照人”，传递更多的正能量。在企业文化形同虚设、整体社会价值观发生变异的大背景下，拥有最基本的道德底线认同非常重要，这个基本的底线就是“首孝悌”！虽然企业特别强调展现自我、各尽其能，但如果在思想上，也就是企业价值观上没有统一，那企业的沟通成本会很高，员工的本位意识严重，表现出工作推诿、沟通难、投入不够、执行力差、效率低等。试想，如果一位员工基本的“孝悌”都做不到，他怎么可能对公司负责、为客户着想？圣贤其次教育我们的就是“诚信”！“诚信”触痛了多少人的心，因为现在面临的危机就是诚信缺失。在社会上、企业里，“假、大、空”盛行，说假话、说大话、说空话，嘴上说一套，背后做一套。企业做账内部的一套，外部的一套；酒桌上说的是一套，酒桌后做的是另一套；台上是一套，台下是另一套；对别人的要求是一套，对自己的要求是另一套；……更可怕的是遇到什么事情，我们心里都会条件反射的嘀咕一下：这是真的吗？ 一个欧洲的做保健品的企业，打算进军中国市场，计划选择网络销售其“高大上”产品，不建店面。我们告之要做高大上产品，必须要有上档次的店面支撑才行，只是网络销售很难取信于消费者。结果那位老外连问几个“为什么”，他的逻辑是我的产品真的好，消费者是能够识别的，是应该相信的。可是网络虚假的东西那么多，一般消费者哪有精力一个个去判断？诚信本来是中国传统的美德，现在已经成奢侈品了，倒让外国人惊讶，不知道是不是一个讽刺! 我们在抱怨诚信缺失的时候，也应该扪心自问，我们自己的话又有多少是真的！所以，现代企业在学习《弟子规》时，眼光不能只向外看，而应该向内审视自己，从自我做起。
第四种 星罗棋布式
真正的围棋高手，在布局阶段，都遵循一句叫做“金角、银边石肚皮”的棋谚。两个高手在棋盘上对局，下到前50手左右的时候，哪怕是个外行，也会看出一种说不出的美感。这个阶段的局势如何，我们虽然看不懂，但是头脑里面会出现一个成语，叫做“星罗棋布”。高手会告诉我们，这样的布局方式，这样的子力分布最和谐、最均衡、最科学。【案例】康师傅与农夫山泉的布局玄机1992年8月，来自台湾地区的魏氏兄弟投资800万美元在天津成立顶益食品公司，专门生产方便面，他们为产品设计了一个胖乎乎的厨师形象，取名康师傅。康师傅以全国最普及的口味“红烧牛肉面”为“认知”基础，切入火车、大学等“无厨房人士”原点人群，切准流动人口代餐“需求”，在大陆市场率先建立起“开水一泡就可以吃的方便面条”品类。康师傅也顺理成章成为第一品牌，其1.98元一包的经典定价，完全颠覆了北方众多厂家5毛左右的“地板价”，也将日清、合味道等动辄5元、8元一包的“装逼价”拉下马来。问题来了，方便面是个大众食品，没有所谓的地域性，而“康师傅”在台湾地区，只是个炼油的作坊，在大陆也是刚刚起步，实力并不强大。眼看着大陆方便面市场这把火被自己烧起来了，这个蛋糕已经初具雏形，这一场大机会从天而降，自己如何接住？老大魏应州是家族中的灵魂人物，他觉得机不可失，时不再来，一边力排众议，继续花巨资在媒体大打广告、树品牌，防止统一等台湾食品巨头过来摘桃子；一边在全国迅速扩张市场，要求经销商先打款、后发货，同时要求弟弟们在台湾地区通过各种渠道筹资，赊账采购设备。用了差不多4年的时间，四兄弟在全国东南西北中一口气建了7家厂，每家工厂严格按照市场区域的划分，开展营销扎根活动。团队的布局阵法就是这经典的四个字“星罗棋布”。等到统一等台湾企业回过神来，康师傅已经杀个回马枪，回台湾收购味全食品了！另一个厉害的角色是农夫山泉的钟睒睒。这位老兄浙江诸暨人，跟西施是老乡。他下海后在1993年创办养生堂有限公司，打响了养生堂龟鳖丸、朵而胶囊等品牌；1996年在杭州投资创立农夫山泉股份有限公司，打造出农夫山泉、农夫果园和尖叫等国内知名饮料品牌。之所以总是说先品牌，因为一般消费者还不太理解什么是“品类”，而一般的老板也不太理解什么是品类动销的5个原点问题。农夫山泉是如何从市场上与纯净水鏖战，甚至惹得华润怡宝针锋相对？外间传言北京某报连发27篇文章进行质疑，大家对此已经了解，但是，农夫山泉为什么有这么大的底气敢于成为“行业公敌”，很多人就不知道了。从准备对“纯净水”发难的那一天起，钟睒睒就开始了他的水源地“星罗棋布”的布局！他把自己的品类定位为“天然水”（其实纯净水、自来水，哪个不是天然水），把自己的品牌形象定位为“搬运工”（农夫进城了哦，别小看），然后，就像广告上所说的那样，全国到处去找水源了。从千岛湖到丹江口，从峨眉山到长白山，除了哪水质好去哪，还有一点就是哪名气大去哪（认知大于事实的原理）！到现在已经号称有7处还是多少处水源地了。不过，农夫山泉最近被一个背景更大的品牌瞄上了。这家企业从品类上开始釜底抽薪，说自己是“地下水”，暗示农夫是地表水；说自己是“一处水源供全球”，暗示农夫水源地“不专一”。其实，农夫山泉要反击也很容易，因为长白山有很多取水口，没有什么人、什么企业垄断得了那么大个长白山。无巧不成书，那家企业的取水口被当地人叫做“银龙泉”，而农夫山泉取水的地方叫做“金龙泉”。按照中国人传统文化中的价值排序，根据“认知大于事实”的道理，是“金龙泉”、“银龙泉”、“铜龙泉”、“铁龙泉”这样排下去。总之，“金龙泉”是最厉害的就是了，因为单从名字上听起来，排在前面的肯定是水质、矿物质、微量元素等是最好的了。从目前钟睒睒按兵不动的情况来看，似乎有些投鼠忌器的感觉。也许，他在吸取成为纯净水公敌的教训？或者，心中在布一个更大的局？这些，我们就不去猜测了。我们这一节要探讨的就是星罗棋布式这一阵法的使用，要求企业的条件是：企业已经面临着一个看得见摸得着的发展机遇，必须抢先占领分布在各地的资源；其前提是：产品在各地消费者心智中有差异不大的“认知”，有共同的广谱“需求”，“品类”发育良好，“品牌”地位牢固，“价格”话语权已经牢牢控制在自己手上了。竞争多变，阵法也多变，然万变不离其宗，我们必须死死盯住动销的5个原点问题，否则一切作为，皆是“妄作”。
2业务量分析
业务量的分析，是为了确认人力投入多少，如何保证仓内的人力投入恰到好处的问题，这一部分就是用来解决这个问题的。分析业务量，也要从两个角度去看。第一个角度是实际的业务量，也就是每天每周每月仓内进多少货、生产多少订单、出货多少。这几个问题展示的是仓内运营，日常要承担的业务体量有多少。有了这个数据，再对仓内各环节的单人产出进行评估，就可以得出各岗位需要的大概人数。第二个角度是岗位工作的操作难度。有些岗位，货量并不算特别大，但操作难度较高，流程环节复杂，在同等业务量的情况下，岗位的人员配备就需要多于其他岗位。举例来说，同样是一批2000件的货物，收货环节需要的收货员岗的人数和分拣环节的分拣岗所需的人数，差别是很大的。所以，对于岗位工作的操作难度，也要充分考虑在内。
8.档案资料
【作用】明确办公资料档案管理标准，减少不必要的寻找，提高工作效率。【范围】所有部门档案资料。【标准】定位：档案架上每个文件必须分类定位管理。定品：档案架上每个文件必须分类定品管理，文件夹编号。材料：标识塑料牌、打印纸塑封后双面胶贴。尺寸：根据定位文件夹大小自定义。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①先把不要的过期的重复的资料清理出来并处理掉，保密文件要求焚烧、粉碎。②先确定所有档案资料类别、摆放位置再定位。③使用频次最高的定位在柜子中间二层伸手就可以拿到的位置，使用频次低的放柜子最上面。【管理标准】①所有档案柜使用人就是管理责任人。②档案柜纳入每周公司5S日检查项目里。③根据工作情况，对档案资料的使用需求、频次不一样可以自己持续改善。④定期对档案柜做清洁。
第三节文化宣导的主要举措
（四）执行分析
完成预算编制，并不代表全面预算工作的完成，恰恰是全面预算管理的开始。如何确保预算达成，对预算执行情况进行有效分析十分重要。1.执行分析应紧紧围绕经营损益对预算的执行分析，不同于其他会议，应以损益表为主线，对标预算进行详细分析，围绕公司整体经营指标的达成情况展开讨论。执行分析的主要目的是分析现状、多找差距、多看问题、研讨思路与方案。问题越多，代表我们改善的空间与机会越多。因此，不论是财务部门的报告，还是各业务单元的分析，都要敢于面对问题、找原因、互相较真。这个过程也能够让我们的财务和业务互动到一起，加深相互理解，提高协作能力，逐步实现业财融合。2.执行分析的主要形式是月度经营分析会经营分析的形式很多种，其中最重要的是月度经营分析。因为月度通常来说是最短的结账周期，也就是将供、产、销各环节发生的包含收入、成本、费用在内的各项会计要素完整结算的最短周期，其结果可以与预算的分期目标、历史的同期指标，甚至是外部竞争对手的同期指标进行直接对比。每月对预算实际执行情况进行分析，让我们能够及时发现经营中存在的问题，作出相应调整，如果拖到季度，或者半年度甚至是年度才去检讨，时间跨度过长，即便能够准确地识别问题，也将错过更正的时间节点。
八、第七层觉知：要求攻关动作必须反复总结和评价
（一）变革前：对改善情况不进行总结和评价：每天不对改善情况进行总结，不关注每天的改善效果。每天的动作是否有效果，不完全确定，凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果。（二）变革后：每天对改善的动作进行总结与评价 1.每天统计喷粉不良率，每天早上由陈厂长带队于8:00对每班的生产及品质进行总结。2.有问题的产品追溯到员工，员工工号标识方式是：侧杠外协责任为抛光厂，美式前杠写在锐钢背面，三管侧杠写在焊码上，踏板写在背面，泵把也写在背面。3.每天对做得好的喷粉工进行奖励。4.检查发现未按照攻关动作执行的，每次进行乐捐。 ：变革后的做法是：第一，每天统计喷粉不良率，每天早上由厂长带队在8:00对每班的生产及品质进行总结。：每天都要总结，当然有总结自然就有考核了。除了检查、总结和奖罚这三项，后面抓执行的动作要跟到位。：对。第二，有问题的产品要追溯到员工。以前这一点没有办法做到，现在采取什么方式呢？就是把员工的工号标识在产品上，比如侧杠外协责任为抛光厂，美式前杠就把员工的工号写在锐钢背面。如果以后发现哪个产品不良，一看背面标识，就知是哪个员工做的，就好追究责任了。第三，每天对做得好的喷粉工进行奖励。第四，检查发现没有按照攻关动作执行的，每次进行乐捐。就等于通过频繁的检查、频繁的考核来保证前面那些简单的动作真正落实到位。：这就是“415”模式中“5”的这一块，这是关键。：这一部分要花我们非常多的精力。其实很多企业所谓的品质问题，有80%~90%都是管理问题。解决这些问题的方法可能谁都想得到，就是认真抓员工动作，认真抓执行而已，但是企业的人就是没有把精力放到这上面来。我们同时也把攻关效果列入企业的部门绩效考核指标里去。根据攻关效果对管理人员进行考核和评估，如图2-5所示。 图2-5分厂/部门绩效考核指标图 
4.做企业的并不都是企业家
我们经常提及企业家，他们往往是我们的榜样和想要成为的人。那么何为企业家呢？显然不是凡做企业、做生意的都叫企业家。第一，企业家赚钱的途径必然是正义的。这毋庸置疑。比如，如果一个人利用搞关系的方式获得了某种垄断资源，然后高价出售其产品或服务，这是不正义行为。他破坏了公平的法则，也在盘剥消费者。因此，这样的人成功和富裕后，怎么能被称为企业家呢？第二，他的企业或产品或服务必然是为社会做出了某种创新、某种贡献。比如，乔布斯和比尔·盖茨，以及Google、Facebook、通用汽车等。他们改善了人们的生活，提高了效率，促进了人类的进步。比如，可口可乐进入中国市场不仅带来了可口可乐、雪碧等饮料，以及先进的营销、运营理念和模式，关键是还带动了整个饮料行业的高水准的标准的建立。这是有利于人们生活质量提高的善举。第三，他必须在回馈社会，即担当一定的社会责任。当然，做不做慈善是个人的事情，但让我们尊敬的是那颗仁慈的心。很难想象，称一个假冒伪劣、肆意污染环境而舍不得花钱治理、压榨员工、靠山寨做大的企业主为企业家。我们又怎么能将他们视为榜样呢？他们反而是作恶的榜样。其实，不只是企业家、做企业的人、高管以及富裕者们，我们每个人都一样。我们每个普通人在自己的工作里，如果对正义、利用自己的能力创造价值和仁慈毫无意识的话，而只是崇拜欣赏财富、成功，那么我们有什么资格去评论企业家、成功人士们呢？一个恶人指责另外一个恶人，那就是既愚昧无知又邪恶。积善之家必有余庆，是中国人都认可的道理。但它不是刻在大门上的一句漂亮话，善是什么意思？什么是善？仅仅是孝敬、与邻居和睦、捐赠衣服、供养寺庙等吗？这些行为本质上是善吗？恐怕仍然是自私、私心。至多是表面的、肤浅的善行。就如自己的小工厂在污染着当地水源，那么邻居和睦又有什么意义？在贫困、灾祸中，一家人不能互相扶携、相依为命，孝敬又体现在哪？把自己的剩余的衣服捐赠就是同情心、怜悯心吗？无视社会的不公，只顾自己发财赚钱，然后去寺庙里捐点钱，这是善心吗？这是为了自己，还是为了劳苦的大众？如果缺乏了正义、善良、社会责任感，富裕是不会长久的，更现实的是，内心的幸福感也是微弱的。这就应了中国另外一句古话：富不过三代。
5教你一种全新的盈利能力分析法
众所周知，企业经营利润来源于两个方面，即开源（增加收入）和节流（减少支出）。为了持续提升企业盈利能力，必须从开源和节流两个方向上下功夫做改进。因为很少有人对开源和节流进行科学简便的定义，以至于人们在谈论开源和节流的时候振振有词，但最终都不能落地为具体的行动。一般谈到开源节流的时候，人们会认为主要是增加销售收入和降低成本的意思，主要责任在销售和生产部门。事实上，这种认知是十分片面的，以至于销售和生产之外的其他部门很难看清自己在提升企业经营利润方面的作用，浪费大量开源节流和提升经营利润的机会。在传统财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、管理费用等大量的专业术语。如此定义的结果是，财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，损害了他们参与旨在提升企业经营利润改善活动的积极性。为了革新管理者和员工意识，便于认知利润的来源及自身的责任，推动全流程、全员参与的创新经营和精益改善活动，笔者强烈建议使用一种我们独创的盈利能力分析方法，对构成利润（利润=源利润-外成本）的各个要素进行更直观和简洁的定义和阐释。（1）源利润与开源改善。我们把销售收入减去设计外购材料成本的差额叫作源利润。所谓开源，就是提升源利润的意思。其中，设计外购材料成本是可以内化到产品里的成本，所以也可以称之为内成本。源利润的计算公式如下：源利润=销售收入-设计外购材料成本=∑销量×售价-∑材料用量×采购价格从以上公式可以看出，开源可以从“增加销量，提高售价，减少材料用量和降低材料采购价格”四个方面着手进行改进。使用源利润的概念，有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等各有关部门看清自己部门在开源管理和提升经营利润中的价值和意义，并循着源利润增长的方向进行创新和改善。不仅如此，我们还可以按销售产品类别、客户类别、采购产品类别和供应商类别，深度分析影响源利润各个要素的细部，获得开源改善更有效的方法或手段。通过计算［(1-额定材料成本/销售收入)×100%］，可以得出一个企业在经营过程中的经营幸福指数。百分比越高，说明企业获得利润越简单，经营幸福指数就高；反之，企业获得利润越难，经营幸福指数就低。（2）外成本与节流改善。外成本是内成本之外的成本，也就是设计外购材料成本以外所有成本的总和，包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用及各类失败成本等大量内容。所谓节流，就是降低除战略性支出以外所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。为了评价节流改善的效果，通常可以采用“费用率”进行评价。比如，用劳务费率（劳务费率=劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率水平，效率改善的目标是，在保障员工收入增长的同时，降低劳务费率或将劳务费率控制在较低水平。又比如，用单位产值能耗（单位产值能耗=能耗金额/销售额×100%）来评价能源使用效率水平，能耗改善的目标是，持续降低能耗水平。总之，要保障经营利润不会受到费用增长的挤压，有必要把有关人员组织起来进行课题改善，持续降低各项费用率水平。（3）战略性支出保障。为了保障企业可持续发展，在节流改善（降低外成本）过程中，要极力避免杀鸡取卵式的短期行为，即需要通过事前预算的方式，对诸如研发投入、设备投资、营销及品牌建设、员工福利和员工培养等战略性支出进行重点保障。比如，为了促进员工成长，就需要基于《年度教育训练计划》来预算和使用费用。又比如，为了展开营销和品牌建设活动，就需要基于《年度营销和品牌建设计划》来安排和使用费用。但也还要明确，花钱本身不能成为目标，要基于战略项目或具体任务对费用进行预算和使用监控，提高费用使用效率。也就是说，在决定和实施战略性支出的过程中，有必要进行投入产出分析，尽量做到少花钱，多办事。
  
    
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