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二 线路拜访与时间管理
一线餐饮人员不像传统业代，管理比较容易量化、能够精准到点位的管理，餐饮业代虽然有固定的拜访线路，但是日常开发或处理非线路客户事务所用时间较多，导致餐饮业代管理起来不容易掌控，过多的限制又会影响餐饮渠道的正常发展和维护，要有一定的弹性安排，选择适合餐饮渠道发展的管理方式。另外，对餐饮各层级人员也要加强辅导和管理，推动组织绩效发展和个人绩效发展。
5.西班牙：“一篮无花果”导致的税收起义
税收从来都是政府与国民利益冲突的焦点。而且，一旦政府的征税不合大多数纳税者的意愿，特别是如果政府的征税触及到了纳税者的生存底线或者心理承受限度之时，往往一件看似很小的冲突与矛盾，都可酿成一场大规模的民变或者税收起义。毋庸讳言，这样的事例，在中外税收史上，枚不胜举。在西班牙历史上发生过的那不勒斯起义，就是因为一位征税官蔑视一个水果摊贩的“一篮子无花果”的粗暴行为所致。无疑，水果摊贩是持有政府合法营业执照的，不是非法占道经营。此后的情形，中外大致相似。一旦暴力起义的导火索被点燃，爆炸是注定的，差异或者仅仅在于破坏性的大小，或者破坏性延续时间的长短。“一篮子无花果”的价值固然不大，值不了多少钱，但它在特定的时空里，往往承载着相当规模纳税者早已掩埋内心的抱怨与仇恨情绪。既然被点燃了，便不会轻易放弃尽情宣泄的机会。于是，“暴民”便由少到多，时时刻刻成倍地膨胀和蔓延。而且，也在非理性的集聚中，寻找和推举它的领袖人物。“时势造英雄”，在那不勒斯的税收起义中，一位平时卖鱼的商贩很快便成为起义的领导，并在很短的时间内把起义者有效地组织起来，形成了一股充满“抗暴”精神的队伍，而且“击溃了西班牙步兵团”。与此同时，起义者也因为自己的非理性所驱使，“烧毁了征税官的房子”。万般无奈之下，总督只能挂起免战牌，以同意取消新开征的消费税作为妥协条件，化解了这场税收起义。结果是，善良的纳税者见好就收，作鸟兽散了。问题在于，从其诞生第一天起就把税收当作“命根子”的政府来说，收税，而且尽量地多收税，是其贪婪本性的逻辑必然，一旦有机会，其这一自私性就会露出马脚。这不，一年以后，伴随西班牙海军舰队的到来，食物消费税还是在政府的武力开导下强行开征了，纳税者只有接受周期性的宿命。重新解读“一篮无花果”的税收故事，现实启示或在于，一旦一个税制出现了系统性误差，背离了税制创建者的初衷，不能增进全社会和每个国民的福祉总量，已经沦落为少数人牟利的工具，持续性的暴动或成为一种大概率事件。而且，大多数冲突，都发生在具体的征纳税活动细节之中。甚至可以说，最微不足道的一件事，一个情绪性的口角，一次微不足道的交易，都会酿成大面积的民变和起义，破坏现有社会的生存与生活秩序，引发大面积的暴力冲突以及流血事件。而且，古今中外，概莫能外。“一篮无花果”的交易显然很小，所应缴纳的税款可以忽略，但是，当它成为纳税者对现行不公、野蛮税制或征税方式表达不满的理由之时，其能量就不可低估。直言之，税收起义不过是纳税者对现实税制不公无法忍受时的一种极端表现方式而已。平日里，大量的无声反抗和抵制，最常见的是逃税。从古到今，逃税是纳税者最普遍的抗税形式。“一篮无花果”导致了西班牙那不勒斯的税收起义，背后折射的正是西班牙税制内在的系统性的非人与不公。对大多数西班牙纳税者来说，逃税是他们成本相对较低的选择。难怪美国税史学者亚当斯，在研究后西班牙这一时期的税制后认为：“西班牙商人参与了最系统性的欺诈和逃税行为，但是在历史上却并不为人所知。逃税所导致的税收收入损失已经无法计算，但是这一数额至少是政府已经征税数额的十倍。地下逃税涉及了几乎所有的征税官员和纳税人。”一言以蔽之，“一篮无花果”导致了的税收起义，看似一个偶然事件，其实背后是有其必然原因的。这就是，这种税制一定存在着系统性的风险，背离了税制的终极目的，无助于增进全社会和每个国民的福祉总量。
第一节房地产企业领导力分析
笔者通过modelpool，对十多家排名前100名的房地产企业的领导力模型进行分析。研究发现，房地产行业的领导力模型有较高的重叠性，同时也展现出多样性。这十多家企业的领导力模型均在2005-2015年构建完成。模型采纳的原则是，主要针对排名前100房企中高层的领导力模型。一般中层和高层的领导力模型有明显区分，在不同企业，所谓的中层和高层的定义也不同，比如有些企业的中层包括城市总，有些则不包括。所以领导力对标时，尽量以不同企业相同层级的模型为参照，统称为中高层。有些企业的领导力模型没有明确划分层级，所以在数据上会存在“关公战秦琼”的情况，好在这是一小部分。在领导力条目的核对上，我主要归纳意思相近的领导力，如“专业研判”和“专业造诣”，“人才发展”和“梯队建设”，“追求卓越”和“不断超越”等。还有些领导力，同时存在两层意思，如“卓越执行”，既归入“追求卓越”，也归入“高效执行”。归纳的原则是，只要出现四次（含）以上，那么就视为房地产中高层常见的领导力，一共得到十四条领导力，它们是：​ 追求卓越：积极主动地追求更加卓越的工作成果，视实现组织目标为己任，能激发其他员工的工作热情。​ 经营意识：具备较强的商业思维，运营决策中比较关注盈利，同时具备较强的风险把控意识。​ 拥抱变化：对于即将到来的挑战持积极态度，愿意迎难而上，有韧性和良好的心态。​ 结果导向：要求团队成员对结果负责，也善于发现、利用团队成员的优势有针对性地完成各种任务。​ 高效执行：关注管理工作中的关键节点，落实公司的目标和工作要求，严格要求他人达到所规定绩效标准。​ 团队管理：关注团队整体能力的培养与提升，能够将打造团队能力提升到组织管理层面。​ 塑造组织能力：能够对工作进行统筹规划，任务、职责与权限的界定明晰合理，各位下属能够各司其职。​ 客户导向：重视客户体验与感知，积极在团队内宣传满足客户需求的公司理念。​ 学习成长：乐于尝试全新的任务和工作，通过不断学习来提升自己各方面的能力​ 跨团队协作：有大局观，在跨模块工作中进行平衡和调整，有效协调各模块资源，推进工作有效完成。​ 梯队建设：具有较强的培养下属的意识与能力，能够给予下属具体、明确的指导。​ 市场敏锐：建立完善的信息收集机制，关注对手与市场环境的变化，能够准确预测市场趋势。​ 善用资源：善于建立良好的合作关系，也善于调动资源，在解决实际合作问题时积极协调。​ 持续创新：具有较好的创新意识，重视在工作中实现创新，积极思考如何开展工作能与以往不同。在以上的领导力中，“团队管理”和“塑造组织能力”意思相近，“结果导向”和“高效执行”意思相近。之所以没有合并，是因为在不同企业中，这两对领导力的意义可能会有不同。先说“团队管理”和“塑造组织能力”这一对。一方面“团队管理”是个比较大的概念，包括组织、计划、控制、激励等方面，而每个企业在编制这个领导力的时候，侧重点可能不同；另一方面“塑造组织能力”的意义可能是梯队建设或是赋能辅导。所以保留这一对，供企业在不同用途时参考。另一对，“结果导向”和“高效执行”虽然都指向目标，但是侧重点有不同，前者强调结果，后者强调过程，所以也保留供企业参考。接下来计算频率，计算的方法是以领导力在模型中出现的次数作为依据，如果相似的领导力在同一个模型中出现两次，计为2。结果参考表7-1。表7-1领导力出现频率1领导力出现频率团队管理9追求卓越8拥抱变化6塑造组织能力6经营意识6持续创新6学习成长5梯队建设5市场敏锐5跨团队协作5善用资源4客户导向4结果导向4高效执行4按照“团队管理”“业务管理”“自我管理”“人际交往”对领导力进行分类。结果如表7-2所示。表7-2领导力出现频率2分类领导力出现频率团队管理团队管理9自我管理追求卓越8自我管理拥抱变化6团队管理塑造组织能力6业务管理经营意识6业务管理持续创新6自我管理学习成长5团队管理梯队建设5业务管理市场敏锐5人际交往跨团队协作5业务管理善用资源4人际交往客户导向4业务管理结果导向4业务管理高效执行4其中：​ “业务管理”领导力出现频率合计为29。​ “团队管理”领导力出现频率合计为20。​ “自我管理”领导力出现频率合计为19。​ “人际交往”领导力出现频率合计为9。所以发现房地产行业中高层管理者比较重要的是“业务管理”“团队管理”和“自我管理”领导力。那么，这十四条领导力在受调研企业领导力模型中一共占了多少比例？占了71%，还有29%是出现频率较小的领导力（低于四次）。这些领导力有哪些呢？其中，包括股东视角、强力影响、战略思维、正直诚信、专业素养等。普遍认为中高层必须具备的领导力，如“正直诚信”“战略思维”，倒是没有出现在高频率领导力名单中。这说明每家企业的价值观有明显不同。像W企业，强调股东视角和伙伴关系。像H企业，强调引领价值导向和正直诚信。像D企业，强调以身作则和专业素养。正是因为价值观的不同，导致企业在领导力上有差异。我认为分析结果可以供房地产企业在建模时做参考。建模时，企业可以结合自身企业文化+行业标杆，来构建自己的领导力模型。
二、会员制的四大类型与操作要点
李卓澄博士将会员制分为储值式、订阅式、积分式、圈层式四大类型，每种类型特点与操作要点如下：（一）储值式会员制：快速回笼资金的双刃剑适用场景：新开店或急需现金流的企业，尤其适合实体行业初期阶段。1.核心优势：提前锁定客户消费，缓解现金流压力；通过储值金额设计，筛选高价值客户。2.操作风险：资金管控：储值资金本质是企业负债，需设立专管账户，避免用于日常经营或扩张，防止资金链断裂。例如，健身房、教育机构因挪用储值资金跑路的案例屡见不鲜。优惠尺度：过度优惠可能导致利润率过低，影响可持续经营。新手可适当补贴吸引客户，但老手需平衡优惠与利润，避免陷入价格战。3.实战技巧：金额设计：根据客户消费能力与产品单价，设定合理储值梯度。例如，茶馆可设置1000元、3000元、5000元等档位，对应不同折扣与赠品。消费引导：储值后通过定期活动、专属服务引导客户消费，提升储值使用率，而非单纯追求储值金额。（二）订阅式会员制：锁定长期消费的“自动续费”模式适用场景：服务型、内容型企业，如知识付费、茶饮续购、软件服务等。1.核心逻辑：通过定期提供产品或服务，培养客户定期付费习惯。例如，QQ音乐会员、剪映会员等，客户为持续使用服务付费。2.关键要素：价值确定性：确保每期服务或产品质量稳定，如定期更新的课程、固定品质的食材配送。续费机制：简化续费流程，通过自动扣款、提前提醒等方式提升续费率。同时，设置续费优惠（如连续订阅享折扣）增强粘性。3.案例实践：李博士所在的茶企通过订阅式会员，定期为会员配送定制茶品，结合茶文化内容输出，提升会员留存率与消费频次。（三）积分式会员制：低成本裂变与活跃度提升适用场景：全行业通用，尤其适合需要提升客户活跃度与裂变的企业。1.核心功能：消费激励：消费即积分，积分可兑换产品、服务或优惠券，刺激重复消费。裂变驱动：设置推荐积分，老客户推荐新客户可获积分奖励，实现低成本获客。例如，京东通过“推荐好友获积分”机制，利用老客户社交网络扩大用户基数。2.设计要点：积分体系：明确积分获取规则（消费金额与积分比例）、使用范围（可兑换内容）及有效期，避免积分体系复杂导致客户流失。系统支持：依赖数字化系统记录积分与推荐关系，确保数据准确。李博士提到，其茶企使用自研SaaS系统管理积分，降低人工成本的同时提升用户体验。（四）圈层式会员制：打造高价值客户专属生态适用场景：高端服务、垂直领域企业，如奢侈品、高端茶饮、私人俱乐部等。1.核心价值：通过差异化服务与身份标识，满足客户社交与情感需求。例如，胖东来虽未刻意推广会员制，但通过优质服务形成“隐形圈层”，客户因认同品牌价值观而持续消费。2.运营关键：特权设计：提供专属活动（如会员品鉴会、私密沙龙）、定制服务（如个性化产品推荐）及荣誉标识（如专属会员等级）。情感连接：通过社群运营、线下活动增强会员归属感，例如茶企定期组织会员茶会，邀请专家分享茶文化，提升会员对品牌的情感认同。
第三节如何修炼成优秀的企业家
在前面的章节中，我们介绍了优秀企业家应该具备的素质，即“五德”，同时也介绍了毁灭企业的领袖性格缺陷，即“五危”。那么，企业家应该如何修炼自己的性格，使自己成为优秀的企业家，带领团队开拓进取，在市场竞争中取得胜利？根据多年为企业提供咨询服务的经验，我们总结了以下几点：
执行力管理5环
1.执行能力有效掌握与运用管理工具+工作经验与心得+……一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验，以及上司的培训与工作指导等。2.执行动机一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员，一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。3.执行态度执行态度是对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待，来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。4.有效促进与有效控制执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制，调整执行者的行为，控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好。5.管理风格我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫”一样传染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。总结：通过构建合理的组织管理工具、对执行过程进行有效的控制、建立有效的工作计划系统，来打造组织执行力系统。组织执行力是能够高效地实现组织目标的能力。
一、刘祖轲老师分享：B2B行业的挑战与应对策略
（一）上半年行业现状 时间：04:131.  特征一：价格与利润压力与房地产相关企业下滑严重，如家电企业下滑至少20%，毛利率降低，应收账款多。举例：智能控制器行业毛利率低于10%的业务占公司营收比重达到20%。2.  特征二：增收不增利AI相关服务器行业高速增长，今年上半年增长率达160%，但毛利率可能不到10%。3.  特征三：行业周期低谷光伏产业前几年有红利，大家都极速扩张，但是今年行业整体进入行业周期低谷，供过于求，整个行业亏本。（二）下半年应对策略时间：09:021.差异化产品：通过差异化的产品和服务来应对市场变化。2.大客户战略：专注于大客户，同时拓展中小客户，但要注意中小客户资金紧张、业务规模小的问题。案例：上海运城制版利用3D建模技术替代传统开模，缩短客户样品周期，降低成本。3.技术+营销双轮驱动赋能客户：利用3D技术、AI等新技术提升客户价值。4.‌深度绑定客户‌：通过技术创新和深度服务，与客户形成共生关系，共同发展。（三）新技术应用案例 时间：13:46l ‌3D建模‌：利用3D技术进行产品设计和模拟，节省开模成本和时间。l ‌AI智脑系统‌：在农业生产中应用AI技术，通过数据采集和分析，实现精准施肥，提高化肥使用效率。（四）B2B企业出海注意事项 时间;19:421.‌产品适应性‌：考虑不同国家和地区的环境差异，如温度、法律法规等。案例：如出口俄罗斯的液压缸需耐零下45度材质，欧洲市场忌讳“超载”卖点。2.‌文化差异‌：了解不同国家的文化和市场需求，避免踩坑。案例：北欧国家100欧元即属行贿，需合规经营。3.‌市场调研‌：做好市场调研，了解当地消费者和客户的具体需求。(五）B2B企业品牌建设 时间：24:121.‌品牌定位‌：从产品供应商向解决方案专家转变，提升品牌定位。案例：某缝纫机企业从“卖产品”转向“卖解决方案”，提供厂房设计、生产线规划等增值服务。2.‌工业设计‌：注重产品的外观设计和工业设计，提升产品质感。案例：西门子、施耐德的产品，采用工业设计用的材质，用涂料。零配件一摸，就感觉到很有质感。3.‌品牌故事化‌：通过讲述品牌故事，增强品牌的记忆点和认同感。案例：如铁匠通过讲故事最后转型并上市；设计具有记忆点的品牌仪式（如"比芯"动作）；开展"金点子"征集活动，收集用户对产品改进建议；举办"最美缝纫女工"等评选活动。4.‌服务品牌‌：不仅要做产品品牌，还要做服务品牌，通过优质服务提升品牌价值。案例：如杰克快，通过制定行业服务标准建立竞争优势，打造快速服务100%，满足客户需求。工业品牌建设的衡量标准与增长策略：衡量一个工业品牌是否成功，首先看其价格是否高于同行10%，这是衡量品牌溢价的重要标准。其次，看其增长是否高于行业平均水平20%，这反映了品牌的市场竞争力和客户认可度有品牌的企业在资源倾斜、客户信任、合作速度以及长期合作意愿等方面都更具优势。因此，企业要注重品牌建设，提升品牌溢价和增长率，以在市场中脱颖而出。
5.6面向客户的车间管理
5.6.1如何进行团队介绍介绍是社交场合中相互了解的基本方法，通过介绍，可能拉近人们之间的距离，以便更好的交谈、沟通和了解。如何正确有效地介绍工作团队给客户、来宾、高级领导认识是扩大团队影响力和凝聚力的一个重要途径。​ 班组名称、徽标图5-32班组名称、徽标​ 班组管理理念图5-33班组管理理念​ 班组组织架构班组五大员：安全协管员、生活协管员、设备协管员、质量协管员、成本协管员。表5-30班组五大员管理职责序号姓名五大员岗位职责1安全协管员负责每日安全分享，及时记录好安全台账，定期进行班组安全培训及检查2生活协管员负责班组后勤管理工作，对作业区内员工情况跟踪了解，关注员工的精神状态3设备协管员负责对设备点检及维护情况进行跟踪落实，有任何设备问题及时与设备部门沟通4质量协管员负责检查班组质量执行情况，及时解决班组存在的质量缺陷及突发的质量问题5成本协管员合理申报本班组的物料计划，对物料使用进行跟踪分析，对班组成本进行跟踪核查5.6.2如何进行产品介绍在现阶段，客户及社会团体与各公司之间的联系互动越来越密切。在面对他们时，如何自信地展示解说公司产品，给客户深刻的影响，让客户信赖公司产品，让客户赞赏公司团队的能力呢？请参考以下三点：①事先的功课​ 事先详细提炼要介绍的产品的特性，提前组织介绍词。​ 介绍词要能描述产品的核心功能或典型使用情景。​ 语言要简练，对于功能定义最好控制在2~4个字。​ 尽量不使用专业性词语。​ 事先多次演练。②可以考虑对比相似产品进行介绍。③介绍注意事项：自信并面带微笑；用普通话；音量适中，语句清楚；使用礼貌用语；激情并肯定，慎用疑问。
六、学习产品管理考虑因素
“产品管理的内容，咱们的产品经理大鹏同学要认真学习了，跟产品经理的日常工作紧密相关！”马丁老师敲黑板了。“这里提及新产品开发流程NPDP的部分内容，PMI真是个杂家。关于产品流程系统地学习，我们可以放在NPDP课程里再去讨论。”产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变阶段的一系列过程。我们重点看图1-8。图1-8产品的生命周期中项目的侧重点（图来自第七版）这张图很清晰地概括了在产品的生命周期里面，各个项目的侧重点，学过PMP第六版的人都知道，产品是用一个个的项目方式完成的。那么，在产品的四大生命周期中，项目的侧重点都有什么呢？（1）引论期，项目侧重点是完成产品最小单元的功能模块，把核心功能先完成，得到核心目标用户的认可，这样产品才能继续发展。这时候，产品是非常不稳定的，因为需要不断调整以满足目标用户。比如微信1.0版本，先出个语音短信，让用户不再通过冰冷的文字感受对方。（2）成长期，在满足目标用户之后，产品会被更多用户所使用，而且渐渐被更广大的用户接受，这时项目侧重点应该是往产品上增加更多的功能，满足更多用户的需求。比如微信会出来朋友圈功能，方便大家展示自己的生活状态给熟人朋友。（3）成熟期，这个时候用户会有更多反馈、吐槽，这对我们的产品改善非常有用。我们应该收集用户的反馈，再分析归类，形成产品功能，再完善此功能，让产品更好用。所以项目的侧重点是听取用户心声和产品优化。比如腾讯公司出品的所有App里都有设置帮助与反馈功能，用户能够很方便地对使用的产品进行反馈。每次用户反馈的内容，都会附带着手机型号、手机操作系统、App的版本等信息，方便我们研发定位到不同版本手机出现的问题，使得功能改进变得更加容易，不过这些附带的信息都是用户看不到的部分。（4）衰退期，这个时候项目的侧重点应该是和退市相关的功能开发，比如支持退市相关的运营工具。把用户引流到另一个新的产品中，尽量把用户留在本公司新的产品上面。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目，不同时期成立的项目所承担的职责是不同的。比如腾讯音乐类游戏“节奏大师”，在产品退市之前，会发消息告知玩家，游戏还剩多久时间会停服，并给玩家推荐同样的腾讯系音乐类游戏，并送上游戏相关福利，帮助玩家平移到新的腾讯游戏中。在某些情况下，项目集可以涵盖产品或服务的整个生命周期，能更直接地管理收益并为组织创造价值。好了，价值传递系统已经解读完毕了。总结一下，本节讲了5大内容：创造价值、价值交付系统、与项目相关的角色及职责、项目环境及产品管理注意事项。
【案例】海南三亚某地产商业配套广场改造
以下是我的工作室为海南的一个楼盘（商业＋地产）做的商业改造。这是一个很小的案例，目的是用来说明一个区域的商业生态是如何进行补缺的。（主策划：戴欣明、高海翔）这个策划是根据“稀缺原则”来做的一个战略定位策划。这个战略定位策划最终反映到图纸上就成了概念设计，不然就很难说清楚。在海南，人们基本上一年四季都能够在户外进行活动，并且这个楼盘所在的地段也是人流量比较大的地方。但唯一缺欠处就是此位置是人流交叉口，不太容易留客。这种战略定位策划需要依据图示来进行说明，而借助语言则很难讲明白这个商业的定位与布局。经过改造，外面可以摆放40多张3~4人台。海南三亚某地产商业配套广场改造（原始图）对现状的评估：门前过于流畅，不符合三亚旅游商业的消费习惯；应该让人流遇到商业的阻碍，而不是顺利通过街区；　　必须有商业吸引力才能够让消费者滞留此地，这需要依靠商业氛围来进行定位。评估结论：　　门前营造能够让行人尤其是潜在的消费者快速通过的景观却不至于形成客流阻碍，这是我们所要解决的问题。经过调研得出结论：这个地方比较适合做餐饮消费。■发现味道：海派风情三亚的城市呈现的是一种点状相结合的面貌，这让当地的许多酒店成了旅游者的天堂。然而，酒店的周边却是“地狱”。在酒店与景点的中间地带，我们发现缺失了一个重要的环节，即商业环境的脱节。那么，街区的建设就是用来弥补这个脱节的商业地带，从而成为这个“有机地带”的重要组成部分。把“地狱”变成“天堂”，把“落后”变成“时尚”，这是我们所想要营造的商业氛围。我们发现，较多的上海人在本项目区域及周边区域购买了度假式房产，但都缺少一种“海派”的味道。最后，我们把这个脱节的商业地带定位成“海派风情街”。沿着这条商业街，与其相配套的是零售业商业。随着沿街商铺的配套经营，街区休闲、小资吧、慵懒坊等会悄然兴起。这些会让来三亚旅游的人可以拥有一个户外慵懒的休闲之地。当他们走出酒店，来到这条商业街——一种似曾相识的商业环境呈现他们的眼前，一股熟悉的商业味道扑鼻而来——到那时候，同样的推杯换盏换来的是不一样的流连忘返。很多酒店成为旅游者的天堂，周边就是“地狱”（PPT节选）■演绎实施：商业生态补缺这个项目分为三个部分，以下是这三个部分的列表。因为这只是一个小小的案例，它的目录也比较少，以下列出来仅供参考。这个目录在其他任何项目的定位策划中都不会出现，这也是此项目战略定位策划的意义所在。一些较大的研究机构，它们基本上都是套用固定的格式。在我看来，有固定模式的战略定位策划不是“泛商业地产”的战略定位策划，因此也不可能具有特定的商业味道。第一部分：现状相关检讨一、项目周边两条路的土地现状二、项目周边两条路的土地法制三、本项目的底商建筑规划特质　　四、本项目的建筑造型特质　　五、用地范围内的空地　　六、本项目商业街与居民小区的关系　　七、本项目商业街消费客户特质　　　八、本项目商业街与营销中心的关系　　九、营销中心与小区居民的关系第二部分：定位策划方案　　十、发现味道，街区理念、定位、形象、功能　　十一、动线规划、与项目各区域的互动关系十二、活动建议、招商建议十三、商街概念平面图、景观布局概念第三部分：相关建议及要求　　十三、植被、铺装材质、小品设计、灯光相关　　十四、布局尺度十五、建筑相关前面是一个由三个单体组成的营销中心，其仍可以经营5年左右的时间。但其中有一部分（图中方形标志的地方）在本次定位中是要被拆除的，因为这个部分影响零售商业的经营。海南三亚某地产商业配套广场改造（改造图）■味道营造：概念设计固化下图是“商街概念平面图”。这张图将靠门位置的建筑体已经去掉了。商街概念平面图因为本项目的“内商业生态”即室内商业部分比较简单，在此就不做赘述。这是一个“外商业生态”和“内商业生态”相结合的案例。需要注意的是，这种将内外商业生态相结合起来的做法不一定适合内陆。原因在于：一是各地气候的不同而导致消费习惯的不同，二是内陆城管的要求与三亚的也不同。三亚比较适合露天商业，因为这种商业是三亚独特味道的体现。换句话说，商业战略的定位一定要与当地的各种情况相结合，需要从各个角度去进行分析。
第四节 处方药发展的不同阶段
某公司从2007年单独组建零售团队开始，本人有幸见证了某公司这十年的发展，见证了公司零售市场的发展历程。从2007年开始尝试探索如何拓展零售市场开始，到今天已经有着非常成熟的推广经验。本人将某公司处方药零售市场的发展分为四个阶段，逐一分析如下：第一阶段：限制阶段。2008年之前，药企和医药批发企业都没有意识去管理市场，一味的以销售额论英雄。随着中国改革开放的发展，中国的医药市场也开始了突飞猛进的发展，从2005年开始，中国医药市场的发展良莠不齐，开始出现了OTC产品的团队推广，对于处方药而言，当时可谓是乱象丛生。尤其以华北地区的石家庄为代表的医药物流集散地，形成了巨大的窜货网络，华中，西南，华南，华东分别各自有代表性的医药窜货集散地，截止到今天依然发展最好的是安徽的太和市场。在2005年前后连续三四年中，窜货的问题一直困扰着众多的医药企业，那么，如何管理和约束好零售市场的窜货问题，则成为了当时的焦点。所谓的限制，就是针对某些医药批发企业，在某一范围内限制其取得某药品的销售资格。比如，当时在**省实现了黑名单制度，给全省的一级经销商和二级经销商发通知，某公司要求这些重点的合作伙伴一起配合，不将公司药品销售给黑名单上的医药商业批发企业，取消其销售公司药品的资格，达到管控渠道的目的。因为在黑名单上的这些企业的销售流向是没有办法监控的，它们的销售行为也是没有办法约束的。结合相邻省份查到的药品信息，基本上都是黑名单上的这些客户销售到外省去的，所以在万般无奈的情况下，采取的是限制销售的策略，在当时取得了相当不错的效果。第二阶段：调整阶段。2009年到2011年，全国大多数省份陆续以省为单位集中进行招标，处方药药品开始在各个省份之间形成了价格差，由于价格差的产生，难免会存在窜货的情况，一旦管控不善，将会直接损害一级经销商的利益，在此情况下，医药批发企业也开始意识到了这个问题，全国大型的批发企业开始主动和生产药企一起配合管控销售渠道，比如九州通集团先进的信息系统支持和销售团队的重视。在此背景下，某公司在召开营销会议的时候，讨论得出了管控渠道的一项制度，称之为“准销制度”，该制度实施的核心分为四个方面：定区域、定客户、定产品、定价格，在渠道管控的章节会进行详细的介绍。第三阶段：规范阶段。2012年和2014年，逐步的进入了规范化的阶段，此时的医药行业也是实现了较好的增长，但是医改的问题依然是老百姓非常关心的话题，连续两年来，国家发改委对全国药品的零售价格进行了限制，有效的遏制了药品价格虚高的现象。随着国药集团和华润集团在全国的跑马圈地，中国的医药批发市场开始逐步的走向了集团化和规模化。此时，某公司推出了价格链和利润链，设置不同级别的医药批发企业销售给不同客户的价格，进一步要求医药批发企业共同协助公司管控好零售市场，此项措施的实行，使得某公司的商务兼零售团队对于医药渠道的管控有了系统的管理手段，不同类型的客户销售某公司药品所赚取的利润不同，有力的提高了商业客户销售的积极性，此时也正好是某重磅药品的快速增长期，在某公司取得销售增长的同时，也让医药行业的零售市场的各个环节，都赚取到了可观的利润。在某公司发展零售市场的过程中，也方便了患者就近的购买长期服用的药品，减少了因患者交通不便而带来的时间耽误。举个简单的例子，比如西部某省份的某个县里面农村的患者，需要一天的舟车劳顿才能到省城，住下来之后，第二天一大早去排队，结果有可能第二天只能拿到第三天的号，正常如果当天挂到号了，当天看完了，等检查结果出来了，拿到药了，也基本上第二天结束了。第三天才能正常回家，总共最快需要三天时间才能去省城大医院看一次病。如果遇上医院人多，挂号排队需要等待几天的话，这个时间成本就非常的高。因此，对于需要长期吃药和检查的慢性病而言，如果在省城大医院看了一次之后，回到自己家附近的县城医院能够做基本的检查，同时能够在患者家所在的镇上药店购买到需要长期服用的处方药的话，这对患者来说就是提供了很大的方便，因此，处方药的零售就是为了满足患者的购买便捷需求来作为第一出发点才去开展的营销工作。第四阶段：深入拓展阶段。2015年之后，中国的医药市场增速开始放缓，新版GMP的实行和医改的深入推进，极大的减轻了老百姓“看病难，看病贵”的问题，全国医药市场的发展虽然层次不齐，但是随着行业的发展，以及一系列国家政策的规范化措施，使得医药市场进入了合规和稳健的发展期，国家新版的GSP认证工作也使得很多小型的医药企业开始退出历史舞台。从限制抗生素的使用到公立医院的医疗改革，到福建的两票制，加上2015年国家开始放缓了对新药的审批。中国的医药市场有效的整理了乱象丛生的局面，开始逐步走向了规范化的阶段，医药流通各环节的利润也逐步趋向了透明化。未来的竞争将是企业综合实力的竞争，某公司一直致力于新药的研发，陆续推出了高端仿制药，开始在DTP市场中深入挖掘市场潜力的同时，极大的减轻了患者的经济负担。某公司在处方药的零售市场方面，开始有意识的和连锁药店加强了合作，签署战略连锁协议，组织和连锁药店的各类活动，开始逐步和连锁药店形成战略联盟来应对医药行业的变革。
第17节 如何调动分销商的积极性
分销商由于长期游离于厂商之外，处于无人管无人问的境地，对厂家无忠诚度也无归属感，谁的利润大就推谁的产品，利润下滑积极性就降低，分销商是名副其实的“名牌杀手”。区域经理马凯终于见识了被称为“名牌杀手”的分销商的厉害了。随着企业产品的知名度越来越高，产品的市场竞争越来越激烈，产品价格越来越低，原来根据企业渠道下沉、通路精耕细作的营销思路而设立的分销商，在经过短暂的“蜜月期”后，如今已是处于快“离婚”的状态了。由于分销商的利润不断下滑，分销商的积极性越来越低，原来每个月可以销售3万元的分销商如今连1万元的货物都销售不了，个别分销商甚至连续几个月都不进货了，而竞争对手的产品却越发强劲，大有压倒自己的势头。为此，区域经理马凯也专门走访了几个分销商了解情况，结果却是同样的说法，“你们的产品虽然好，但是利润太低，卖别人一件货抵你们的三件货”“马经理，不是我们不卖你们的货，你们的货物利润太低，我们发你们的货简直是白辛苦”“唉，你们的货如果不是商店老板点名要，我真不愿意销售，不赚钱”，面对这些说法，区域经理马凯知道这是实情，应该怎么做呢？分销商大批量接货、零星配送批发，赚取有限的差价作为利润，这是他们的谋生之道。谁的利润大就推谁的产品，对于别的产品能卖就卖、卖多卖少无所谓，赚钱就行，这是他们的经营思路。对于他们而言，利润空间一旦缩小，积极性就相应下降，这是普遍现象也是马凯目前所面临的问题症结所在，要想有效地解决这个问题可以采取以下方式。1、​ 结盟分销商主要有两种形式。（1）协议联盟的形式。将分销商纳入厂商管理体系，增强分销商的忠诚度，以此来调动分销商的积极性。我国知名企业娃哈哈就是以二联体形式，通过经销商与分销商的价差分配、返利分配的协议，将分销商纳入自己的管理体系，政策透明、促销一致、促销品下放，不但使分销商有了归属感，而且调动了分销商的积极性，从而成就了娃哈哈今日的辉煌。（2）业务员工作深入分销渠道。即通过对业务员工作分工的调整，使业务员在对经销商管理的同时深入分销渠道，协助分销商进行渠道宣传、渠道疏通、货物分流和终端的维护与管理，虽然产品的利润空间小了，但是提升了销量，同样可以调动分销商的积极性。1、​ 建立分销商区域保护制度通过对分销商渠道区域的严格划分，形成独立封闭的营销区域，并根据市场情况和分销商的不同要求，在促销一致的原则下，进行价差与促销的微调，让分销商独立运作市场，同时得到利益，这也是调动经销商积极性的一种方法。1、​ 建立分销商升级制度即通过设置不同级别的分销商，建立分销商不同级别的升级制度，根据分销商的表现逐步提升经销商的级别和奖励标准，目的在于给分销商一个愿景规划，从而调动他们的积极性。根据市场情况以销售额、铺货率、新品上市率、销售增长率、品项达成率（指产品的系列品种在市场上齐全程度的指标）、货款回收等指标为基础，设立分销商的升级制度与考核办法，从而享受不同待遇或返利标准。如表1-2所示。表1-2分销商升级制度级别销售额（元）铺货率新品上市率销售增长率品项达成率奖励制度一级分销商35万90%95%30%90%/二级分销商30万85%90%10%80%/三级分销商20万77%80%10%70%/四级分销商15万70%70%5%60%/1、​ 建立分销商培训制度“授人以鱼，不如授人以渔”。建立针对分销商的培训制度，通过给分销商提供正规系统的培训机会，增强分销商的归属感和自豪感，帮助分销商和企业一起成长，从而调动分销商的积极性。1、​ 配送费用审核补贴办法即通过配送费用补贴的方式，补充分销商的利润，一方面保证分销商配送的积极性，另一方面保证分销商利润合理化，同时也加强了对分销商的管理。小提示：将分销商纳入自己的管理体系，政策透明、促销一致、促销品下放，不但使分销商有了归属感，而且调动了分销商的积极性。
  
    
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