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一、流程架构分解逻辑
流程架构分解到具体的流程没有太特别的方法，主要通过结构化的模板进行分解，如下图所示：图4.17流程架构分解模板在流程架构分解模板（又称为流程分解九宫格）中，需要填写的栏位比较多，填写的过程就是分解的过程。起点、终点，是对流程边界的定义。目的（功能范围）是对流程的价值和意义进行说明。输入是对流程触发的先决条件进行说明，供应商（流程）是对应的上游流程说明。输出是对流程最终的产出进行说明，客户（流程）是对下游流程说明。阶段/活动是关键的过程分解，基于业务场景进行分解，对于流程架构颗粒度还比较粗的模块只能分解到阶段，分解到阶段的可以用模板进行二次分解，针对阶段分解；对于可以分解到活动颗粒度的，先把关键活动节点写出来即可，在做流程图设计的时候再做详细的定义。关键KPI，是对衡量该流程的绩效指标展示出来，具体的流程绩效指标定义在流程说明文件中对应的栏位进行定义。流程使能器，使用的方法、工具，如：鱼骨图、5E等。IT使能器，通常是指支撑流程执行的信息系统。组织使能器，支撑流程落地执行的组织管理制度及其它相关工作，如：培训管理制度等。流程架构分解模板栏位多，刚刚开始用的时候会感觉比较繁琐，但结构化的好处是保障输出的稳定、可靠，尤其是在进行复杂的流程架构分解时很有必要按部就班来做，避免顾此失彼。
导读
“市值管理的主要目的是鼓励上市公司通过制定正确发展战略、完善公司治理、改进经营管理、培育核心竞争力，实实在在地、可持续地创造公司价值，以及通过资本运作工具实现公司市值与内在价值的动态均衡。”显然，主动进行市值管理是基于上市公司价值管理与实现的，而不是简单地“头痛医头，脚痛医脚”的策略手段，更不是炒作股票。上市公司市值管理一定是围绕公司战略的系统思考与规划安排而进行的。本书希望能够帮助读者正确理解、系统规划、全面执行市值战略。本书的第一章至第五章从五个方面帮助读者正确理解市值战略和市值管理。这五个方面包括“一个主线、两个市场、三大周期、四个象限、五个维度”：​ 以“市值战略”为思考主线：​ 实现“产业市场和资本市场”两个市场间的产融互动。​ 寻找“产业周期、企业周期、股市周期”三大周期下的战略机遇并防范重大风险。​ 进行“价值塑造→价值描述→价值传播→价值实现”四个象限的市值管理良性循环。​ 从“势道法术力”五个维度（发展势、战略道、合规法、运作术、沟通力）思考和设计市值战略。接下来，在读者正确理解市值战略的基础上，进一步阐述上市公司规划市值战略时应该包括的八项要素，以及对应的工具方法。八项要素包括：​ 企业家战略意图。​ 行业规模与空间。​ 战略与商业模式。​ 资本规划与运作。​ 业绩与财务指标。​ 股东与股本结构。​ 市场沟通与传播。​ 组织架构与机制。最后，解决上市公司在执行市值战略过程中和之后如何对市值管理水平进行评价，介绍一套维度和指标帮助上市公司进行定期衡量，主要涉及公司基本面和资本面两个方面。本书适合上市公司董事、监事、董秘、财务总监、证券事务代表等相关高级管理人员和资本运作相关人员，还可供资本市场专业服务人士、投资者、研究者使用。
13挑剔的才是好客户
挑剔的才是好客户，因为他给了你改进质量和服务的机会。通常，我们不喜欢吹毛求疵的客户，认为他们故意刁难、夸大事实、无理取闹。但据我自己的体验，中国人与西方人相比，其实是够老实的。大部分中国人买东西遇到麻烦的心态是自己忍一忍就过去了，不会去为难别人，大不了下一次换一个牌子或公司。而西方人通常的态度是，花钱买东西提出要求是自己的权利，不满意是绝对要表达出来的。事实上，对企业挑剔的客户才是好客户，因为他给了企业一个改进的机会。在发达国家有一个经验值，一个提出意见的客户意味着有十个客户因为同样的看法而永远不再选择一个企业的产品。他们仅仅从行动上否定一个企业或品牌，却不提出意见来。对企业来说，这样的客户显然不是“好”客户。我相信在中国不提意见的客户比例还要高得多。因为我们打心底里不喜欢爱提意见的客户，大部分企业通常的做法仅仅是应付。我想我们很多人都有过同样的经验（例如对某航空公司的服务不满）：当时的员工说他只能向上面反映情况，却没有办法解决问题。上面处理客户意见的人员往往是在公司没有什么地位的人，他通常只能对发生的事表示歉意，说些将来改进的好话，但同时会找出一大堆的理由告诉你，为什么会发生那些不该发生的事情。最终，你得出的结论是：只有换一家公司才能解决你的问题。但实际上，没有任何事情能像重视提意见的客户一样更能提高客户的忠诚度。俗话说：“不打不成交。”有了一次正面“交锋”的经历往往使客户认为这个品牌是自己的品牌；通常他会向人炫耀他的意见被接纳，公司的什么大人物给他打了电话等。无意之中，他变成了这个企业也许是最有说服力的免费推销员。要做到重视客户意见，其实很简单。企业并不需要一个庞大的客户意见处理系统，最关键的是改变对客户意见的态度。客户意见处理不是销售或售后服务部门里一个可有可无的设置，而应该是企业领导的一项日常工作。客户得到的答复不应是“你说得对，但我无法说服其他部门改变”，而应是“你说得对，我们马上改进”。挑剔的才是好客户，因为他给了你改进质量和服务的机会。通过实际的改进，不但能保住那些有意见而并没有提出来的“沉默的多数”，同时还可以带给那些没有意见的客户惊喜：原来质量或服务还可以更好，我没有想到的，企业都想到了。在竞争极为激烈的今天，能够让客户“惊喜”是保持客户忠诚的重要手段。宋博士经营微博：◎我父亲的人生经验：小心恭维你的人，他们可能没有说真话；相信批评你的人，他们一定说了真话。◎（转发）行销学上有一句名言：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”所以，请多重视抱怨。——精彩语录
14.4业务决策评审要素
14.4.1立项决策ChartDCP立项决策ChartDCP如表14-6所示。表14-6立项决策ChartDCP序号类型内容1对市场的了解² 是否已经初步定义细分市场并选出了目标市场？² 选定了哪些细分市场？哪些细分市场没有选择？市场吸引力优先顺序是怎样的（外观、价格、功能）？市场需求是如何获得的？² 细分市场容量/规模有多大？细分市场的特点是否来源于实际信息？² 在细分市场中，是否明确了客户需求？是否验证了客户需求？² 主要风险是什么2初始产品包² 产品卖点是否真的具有竞争力？独特的关键竞争力有哪些？² 市场上有哪些竞争产品？² 本产品和公司已有产品之间的关系如何3业务潜力² 是否具有足够的业务发展潜力？未来发展潜力如何，如市场规模、趋势等。² 预计项目需要多大的投入？预计何时能实现盈亏平衡？² 预计未来的销售盈利如何？是否达到公司的毛利率水平4初步开发策略² 是否制定了风险可接受的初步开发策略？² 项目任务书是否包含项目初步的时间进度表和主要里程碑？² 是否识别了主要风险及潜在影响，并且给出了相应的规避措施，如人力、资金、能力、技术可行性等？² 是否已经确定PDT核心组成员来进行概念阶段工作？² 是否明确了技术投入策略，如技术路径、技术可行性、关键资源等14.4.2概念决策CDCP评审要素该概念阶段业务决策评审作为一个产品决策相对于其他项目而言是否具有足够的业务发展潜力？如表14-7所示。表14-7概念阶段业务决策评审序号类型内容1对市场的了解 ² 是否已充分了解市场，是否已明确细分市场并选出了目标市场？² 细分市场的特点是什么？细分市场的特点是否来源于现在的实际信息（例如销售意见、市场调查、客户意见）？² 选定了哪个细分市场？没有选择哪些细分市场？市场吸引力优先顺序是怎样的（外观、价格、功能）？² 所选细分市场如何与公司的业务愿景、宗旨、目标和战略相一致？² 在这个市场或细分市场中，客户为什么要购买我们的产品？² 针对本产品的市场需求是怎样获得的2产品竞争力 ² 该概念阶段业务计划真的具有竞争力吗？什么是该产品的关键竞争优势？客户做出购买决定的驱动力是什么？是否验证了客户的需求？该产品易用性目标是什么？² 市场中有哪些竞争产品？如何打败它们？² 公司还有哪些其他产品也准备进入这些细分市场？该产品与它们有什么关系？这些细分市场的主要风险是什么？² PDT所有主要成员都已明确且到位了吗？² 如何运用客户$APPEALS来评估该产品相对相关竞争对手产品的优劣势？² 在市场计划中，是否已完成了发布活动及交付计划的大纲？² 是否制定了概要的发布预算？² 该产品是否使用经过签发的业务和定价模板？如不是，是否已经制定了计划来提醒相应事业部的模板变更管理部门3业务潜力（相对其他产品而言）² 此概念建议作为一个产品是否具有足够的业务发展潜力？² 该概念阶段业务计划对于本业务领域或公司来说，是否是一项战略性投资？如是，解释一下原因及谁是赞助人？² 该产品是否有一个合理的业务方案？² 预计何时能实现盈亏平衡？² 有何业务风险？² 在这个市场上还有其他哪些公司的产品？相对其他公司产品该产品包如何定位？² 由于该产品的推出会导致哪些产品退出该市场4开发计划² 是否可制定一个具有可接受风险的开发计划？² 该产品的范围和定义是否足够清晰、确定，可以转入到下一个阶段？² PDT的业务计划是否包含项目初步的时间进度表，以及计划阶段的目标日期和主要里程碑？² 有哪些主要风险及其潜在的影响？² 如果这是一个“关键”项目，是否给PDT指定了一名通过资格认证的项目经理或指导者？² 是否已确定了完成计划阶段工作的主要PDT人力资源？² 是否可获得人力资源？他们是否具有完成下一阶段工作所需的必要技能和经验？如没有，如何获取下一步工作实施所需的资源及技能？² 是否已经审视过以前项目的经验、教训总结，并在制定该项目的业务计划考虑到了5分销渠道 ² 在选定的细分市场中是否有有效的销售渠道？² 要在确定的细分市场中取得成功，需要采取什么措施？² 怎样使用现有渠道来销售该产品，并获取利润？² 是否需要新的渠道？若需要，如何建立能够盈利的新渠道？² 在市场机会窗中，是否有充足的行销和销售资源来支持该产品？² 是否需要解决一些战略问题，例如业务伙伴、技术许可、代理商等6其他策略² 技术路线有什么风险？² 生产策略、服务策略是什么？² 新供应商选择有什么策略和大致计划14.4.3计划决策PDCP评审要素此决策阶段评审主要审核计划操作性，可行性和完整性是否可以保证开发顺利进行，如表14-8所示。表14-8计划阶段业务决策阶段评审序号类型内容1开发计划² 有没有一个切实可行的开发计划？计划是否考虑了所有关键利益相关人的意见？² 在最终业务计划中列出的总体进度是否是基于对所需要的工作量的充分理解？能否抓住市场机会窗？² 项目范围是不是已基于市场和需求分析做了相应改变？² 是否制定了计划，实现执行发布和产品推出流程所要求的最终期限？如没有，发布日期推后会有什么影响？² 是否清晰地定义了产品和技术的各项功能、性能等指标，并根据可制造性、可测试性、应用与可服务性制定了合理、可行性的技术方案？² 这一产品的上市计划与公司以前的产品相比如何？与主要竞争对手相比呢？与业界最佳的相比呢？² 这一产品是否有一些新的挑战性的质量目标？如果有，是什么？² 做出了哪些决定以在设计中使用共用部件？² 从以前的项目中吸取了哪些经验、教训？如何应用到本项目？² 是否制定了资源需求（人力资源、设备资源、环境资源、资金资源）计划，考虑了哪些例外情况？² 是否确定了后续阶段的PDT成员？是否分配了PDT资源？² 有没有更改、问题及争议管理流程？² 在质量、可用性及可服务性方面将会有哪些具体的投资？该产品是否有一些新的挑战性的质量目标？如有，是什么？² 质量计划中是否已经准确地反应了该产品的质量目标？质量计划中是否说明了应如何完成这些目标，以及它们是否符合已经过认证的ISO规范2业务潜力/财务分析 ² 这个概念是否仍有充分的业务发展潜力（相对于其他产品而言）？² 对产品机会的财务分析是否已经足够详细，可以对该计划进行评估（销量、投资回报率和税前收益）？² 是否已制定了财务分析图来描述并证明该产品能支持公司财务计划？² 相对于风险和所需的资源，预期的收益（市场份额、利润率和投资回报率）是否适当？² 相对于其他可能争夺资源的产品该产品的优先级如何3分销渠道² 为确保该业务计划迅速成功需要做什么？² 是否会有合适的销售渠道来发布和销售该产品包？² 每个确定渠道的预期销量有多少？将要实施什么样的销售激励计划？² 销售资源有何需求，它们是否已经得到承诺？² 是否已为销售和支持制定了培训计划？² 支持结构和交付渠道是否已经搭建起来？是否有足够的技能？² 为确保每个分销渠道积极支持所建议的产品，需要做些什么4产品包的竞争力² 对于分销渠道和客户该产品是否具有竞争力和吸引力？² 公司的产品相对于业界最佳，其竞争力如何？² 为了确保客户对我们的产品从整体上比竞争对手的更满意，已经做了哪些工作？² 为了证实该产品对客户和销售渠道有吸引力已经做哪些工作？² 为了解市场和客户购买标准已经做了什么，能否得到市场调研和客户反馈信息的支持？² 该产品能否如期地在发布点保持充分的竞争优势？（为什么会赢？）竞争优势能否持续保持下去？在每个挑选的目标市场将如何获取足够的市场份额？² 是否符合保证的质量目标？² 该产品是否仍然符合公司战略5风险管理 ² 对于已发现的风险有哪些风险管理计划？² 有哪些主要风险及风险规避措施？² 是否已经评估所有的风险并制定好适当的规避计划？具体是什么？² 自概念DCP以来发生了哪些风险变更，如何影响产品的生存与发展能力6技术评审结论² 技术评审的问题有没有解决？² 遗留的问题是否制定了合理的解决方案及处理计划14.4.4上市决策ADCP评审要素上市决策ADCP评审要素如表14-9所示。表14-9上市阶段业务决策评审要素序号类型内容1发货质量² 是否进行了需求追溯，以验证该产品已实现达成共识的需求？² 是否已实现在早期阶段确立的可用性、性能和质量目标？² 新产品能比得上或超过以前产品的质量目标吗？² 为了确保客户在该产品中比以前的产品更少碰到故障，已经做了什么？² 如何验证设计稳定性？有哪些迹象显示该系统已经足够稳定？² 该产品是否已完成了所有的外部和内部认证要求？² 公司的知识产权是否受到了保护，如专利方面？² 测试结果和客户评估结果是否保证了该产品的一般可获得性，给出证据。² 公司产品与业界最佳相比，竞争力如何？² 是否准备好了资料文档，支撑早期销售？² 从试用或试销售中得到什么反馈和改进2发布和宣传推广计划² 是否有有效的发布和宣传推广计划？关键的市场主题和信息是什么？² 采取了什么措施来确保关键的组织完全投入到产品的发布之中？（公司的销售队伍、业务伙伴、独立软件开发商、媒体、顾问、任何其他相关组织）² 发布计划的关键要素是什么？² 生成和分发市场营销材料的计划是什么？² 从试用的客户中获取了哪些客户的参考意见3渠道搭建与支持² 是否已完成了渠道搭建工作？² 关键渠道怎样？（公司销售队伍、渠道伙伴和经销商）² 什么是最有可能发生的渠道冲突？有什么计划来解决这些冲突？² 服务支持和缺陷支持系统是否到位？² 是否已制定/实施了销售、应用、服务人员、客户的培训计划？² 在每个销售区域和每个渠道，缺陷怎样处理4风险分析² 业务和技术风险是否可接受？是否制定好风险规避计划？² 有哪些主要的、尚未解决的业务/技术风险，怎样处理？有哪些相关的规避计划，责任人是谁？² 所有这些风险和不确定性是否已被消除或者减少到可以接受的水平？假如没有，相关的行动计划是什么？谁是责任人5财务分析² 该产品是否仍然提供足够的业务潜力（相对于其他的产品计划和竞争）？² 目标成本达成情况如何？² 该产品何时能实现盈亏平衡？与竞争产品、同类最佳及前面推出产品的比较结果是什么样的6技术评审结论² 技术评审的问题有没有解决？² 遗留的问题是否制定合理的解决方案及处理计划14.4.5生命周期决策LDCP评审要素该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？如表14-10所示。表14-10生命周期阶段业务决策评审要素序号类型内容1市场² 该产品是否仍有竞争力？该产品的主要竞争优势是否仍然存在？客户是否仍然认同？² 竞争对手是否使用替代产品来挑战该产品？对我们的市场份额有什么影响？² 针对不同的和/或新兴的市场是如何考虑该产品的？² 该产品的销量、毛利、毛利率是否还有吸引力2业务计划² 该业务计划是否仍然有效？² 该产品如何实现其计划的财务目标？² 是否有正当理由为扩展产品生命而追加额外投资（业务伙伴、资源等）3销售 ² 销售渠道的表现是否仍然与预期的相一致？² 销售渠道是否持续实现了可接受的目标？² 该产品是否适合公司当前的策略4开发² 该产品是否如计划DCP和可获得性DCP定义的那样满足了客户的期望？² 该产品是否满足客户对可靠性和质量的期望？² 该产品是否继续满足公司的质量目标？² 该产品是否还有足够的技术支持能力5售后服务² 该产品是否能提供完全的售后服务能力，以满足客户需求？² 该产品的备件是否能采购到？² 该产品的维修是否能保证6采购² 该产品的部品供应环境是否发生巨大的变化？² 该产品所用的部件是否能容易获得或价格发生很大的变化？² 该产品是否有关键材料已经无法获得，也无法替代7支持结构² 是否继续有服务需求？² 是否继续有部件更换支持的需求？8退市策略² 该产品的推出是否考虑了公司的整体产品战略，是否符合公司的产品路标规划？² 该产品退出市场后，对于维护良好客户关系的客户是否有替换计划？² 原有产品的替代方案
二、连续和离散数据分布
数值型的数据可以分为连续和离散两个类别。这两种数据各自组成不同的分布，离散分布是离散数据而成的，连续分布则是连续数据而成。离散数据是其数值只能用自然数，整数，计数单位等描述的数据，其数据的取值是不连续的，每个数值之间都有明确的间隔。王家卫导演的电影《花样年华》在海内外获奖无数，同时男女主角的精彩演出，更让各大影评纷纷赞赏。《花样年华》讲的是一个含蓄的爱情故事，大多数的电影片段都靠男女主角的语言，肢体表情来展现和推进，因此两人独处的画面频频出现。这样的镜头之中，对于人数，就只有2个数值，不会存在1.5或者2.7这样的数值。因为人数只有2个，不会有半个梁朝伟，又或者0.75个张曼玉的存在。这个数据就是离散数据了。连续数据是指在一定区间内可以取任意值。相邻的数值可作无限分割。《花样年华》这部典型的王家卫作品，边拍边构思，并没有一个完整的剧本。王家卫最终把拍摄的所有片段剪成一个简单而充满内涵的故事。不够当中也剪掉了一些精彩片段，并没有被安排上映。其中男女主角在房里跳舞这一段被剪掉了，甚是可惜。跳舞过程中，两人的距离渐渐拉近，甚至近到0.5米，不过更加精准的话，可以是0.53米，甚至延伸为0.535125米，能够去到多少位小数数字，一切取决于量度的精度有多少。这样的数值无限分割下去，就是连续数据了。当然，《花样年华》这个故事的结局很是遗憾，两人的距离纵使再近，都只是一个连续数据，而无法为零。其他典型的连续数据，如身高，既可以是183厘米，也可以是183.15厘米，甚至延伸为183.151712厘米。而数据在统计图中的形状，则叫做它的分布。因此离散数据的形状则为离散分布，连续数据的形状就是连续分布。离散分布和连续分布的图示图3-1离散分布图3-2连续分布很多计算安全库存的公式，都是基于正态分布演化而来的。而正态分布是属于连续分布的一种。但并非所有分布都是属于正态分布，那么就说明了安全库存的计算存在不适应性，因为需求的情况不服从正态分布的话，计算就是毫无意义。区分连续数据还是离散数据其实很简单。离散就是度量“可数事物”的多少，而连续则是度量“不可数事物”的多少。
3、​ 厂商合作必须在三个层面达成一致
厂商要形成良好的合作，就必须在三个层面上达成一致：（1）价值观一致这是厂商实现紧密合作的根源，如果价值观不一致，导致许多问题产生。就像两口子一样，一个金钱至上，另一个无欲无求，住在一个屋檐下不天天打架才怪，干什么事都会格格不入。关于此点，笔者对厂商都直言不讳，如果大家的价值观不一致，干脆就不要合作，国内的厂商很多，这家不合适就找另一家，干什么非往一块凑呢？既然要凑在一起，就要按照共同的价值观做事。比如经销商追求的是精耕细作，那选择的厂家也要具有同样的价值理念；如果经销商追求的是规模化增长，却选择追求高价值增长的厂家，就会产生矛盾。（2）商业模式一致这是厂商实现紧密合作的关键。仅有价值观是不行的，没有商业模式的支撑，大家就都变成耍嘴皮子的功夫了，只有在商业模式上一致，才能真正将双方的价值观执行落地。比如经销商的商业模式是批发型，却说自己的价值观是精耕细作，明显不匹配；或者经销商的商业模式是窜货型，却说自己的价值观是精耕细作，明显是口不对心。厂商双方的商业模式既要和各自的价值观一致，在双方之间也要一致，物流配送型的经销商可以选择市场主导型的厂家，渠道运营型的经销商可以选择渠道管控型的厂家和利益激励型的厂家，商业模式匹配了，双方的资源、人员、服务等方面才能紧密合作。（3）利益分配一致这是厂商实现紧密合作的保障。双方合作最终都是为了获得利益，价值观和商业模式一致，在利益方面就容易达成一致，比如销售任务、返利、费用支持、压货、价格管控等。现在很多厂商之间冲突严重，本质上都是因为在价值观和商业模式有很大的差异，简单说就是大家都没选对人，自然在利益上会出现大量的问题。有一个经销商老板说得好，厂商之间要完全没有矛盾是不可能的，毕竟双方都有自己的角度和立场，厂商之间一定要在大的方面保持一致，小的方面只要没有原则性的冲突都是可以解决的。
二、评价企业的经营体制状态
在充分理解上述概念后，参考表6.14对经营宽裕率进行检视，以评价企业当前经营体制状态，是经营决策者提高经营宽裕率的第二步。表6.14基于损益的一般制造型企业经营体制检视表实际上，以经营宽裕率为纲的损益平衡点比率、损益平衡点，集中反映的是企业抵御恶劣环境和突发减产危机的能力。经营决策者会依据企业当前体制情况实施不同的经营举措，例如：（1）当经营体制持续处于第七、第八、第九等级时，经营决策者往往会以空前力度控制固定成本，这包括但不限于：​ 削减各种费用。​ 裁减非核心人员。​ 处理闲置、不增值资产。​ 关闭或出售亏损的生产线、门店、子公司。​ 淘汰亏损且无边际利润的客户、产品等。（2）当经营体制持续处于第四、第五、第六等级时，经营决策者往往会大力压缩变动成本，这包括但不限于：​ 按订单核算、监控并快速降低材料成本、直接人工成本。​ 重新核算出厂价格，对利润低或亏损产品进行必要的涨价。​ 调整并优化客户、渠道、产品结构。​ 在取得供应商支持上的基础上降低采购价格。​ 提高产品直通率，减少内部失败成本等。（3）当经营体制持续处于第二、第三等级时，经营决策者一般会表现出更为成熟的经营姿态，这包括但不限于：​ 集焦于企业的战略制定、文化建设、接班人培养。​ 技术创新、产品开发。​ 市场开拓、品牌塑造等。（4）当经营体制持续处于第一等级时，经营决策者往往会采用比较积极的经营姿态，这包括但不限于：​ 产能扩张。​ 企业兼并。​ 进军新事业领域。​ 价值链整合。​ 资本运作等。经营决策者无论实施何种经营举措、以什么样的姿态经营，其本质还是要将企业的经营宽裕率维持在一定水平——这是企业收益、现金流和自有资本的源泉，也是企业追求利润最大化的护城河。因此，任何时候经营决策者均应提升或巩固企业当下的经营宽裕率水平，具体请参考图6.10。图6.10管理会计提升经营宽裕率的逻辑由图6.10很容易看出，提升经营宽裕率有三条路径，但需要注意的是：第一条路径：当经济增长放缓、消费疲软时，销售额的提升比较困难。第二条路径：当材料及劳动力市场价格稳定、产品标准成本设计合理时，变动成本的降低将主要依靠技术改进和创新驱动，这是一个比较缓慢的过程。第三条路径：当企业行政效率比较高、资源投入及组织编制比较精简时，固定成本的降低比较困难。固定成本是影响经营宽裕率最直接的因素，但它往往起着维持企业规模的“营销”作用，是“自信、乐观”型经营决策者一般不太愿意大力削减的成本。
五、健力宝用“互联网+”驱动品牌重生
五、健力宝用“互联网+”驱动品牌重生 看到健力宝三款新品即将上市的消息，其实内心感到有些难以言说的复杂。一是有一丝高兴，毕竟健力宝又有所行动了；二是更有一点隐忧，因为三款“平庸”的产品可能使企业陷入新的“磨难”和困境。健力宝的问题，死结是体制问题，然后是品牌战略问题。撇开体制的问题，品牌战略问题是激活健力宝品牌，让品牌重生。怎么才能激活品牌？传统饮料企业需要颠覆式打法。互联网和移动互联时代，好产品很多，但怎么让好产品快速让消费者知道，需要创意和颠覆式的打法。百年品牌可口可乐是健力宝学习的榜样，可口可乐在2012年开始到现在，不断地做出“惊人之举”，先有昵称瓶，后有歌词瓶，今年又开始为可口可乐一个即将上线的网站征名。一个百年品牌，用到了在国内最时髦、前沿的“卖萌营销”、“参与感”营销，着实让人眼前一亮。在产品不变的情况下，可口可乐让自己更个性、更有娱乐精神和更有体验感，使得品牌和消费者沟通力更强了。在超市、网络、手机等传统终端和移动终端看到可口可乐的产品，你会心一笑，因为很多文案表现和场景能触及你的内心某一个敏感区，引发你的共鸣。品牌成为消费者心目中的“私人定制”，这就是为我订制的产品和品牌，这应该是品牌传播和塑造的最高境界了。你看，可口可乐做得很完美。那么，现在来看健力宝的做法，不断推出新品，又不断地失败，全面退出大城市，销量急剧下滑，这就是现实。难道一定要推出新品，才能激活品牌、焕发生机吗？可口可乐的案例就是最好的回答，不一定！就现有的三种产品，真不知道怎么定位的、根据是什么、打算卖给谁？多漾水、阳光果葩、健力宝纤体罐，终端价分别为5元、8元和5元。第一，感觉这些产品就是针对女性消费者的产品；第二，终端价5–8元的价位除了功能饮料外，很难做大；第三，战略重整是对的，但没有找到准确的方向和着力点。用互联网精神打造健力宝，这是健力宝品牌再创“东方魔水”的神奇，获得品牌重生唯一正确的道路。笔者的观点：健力宝不一定要全部希望寄托于通过新品来激活品牌。老品牌、老产品要怎么重新赢得消费者才是关键。第一步应该是激活老客户，即70后和80后的记忆；第二步，也可以用一件新品，而不是三件或更多来进行全新的时尚化、年轻化。跟消费者进行沟通，但不要陷入“李宁”式的重新定位中，失去老客户，新客户又没有吸引过来。健力宝是一个有历史、文化和故事的品牌，更是几代人不可磨灭的记忆。从产品打造来看，老产品一样可以得到重生，加多宝都可以推出金罐纪念罐，难道被誉为“东方魔水”的健力宝就不可以推出类似的产品、唤起精神的共鸣？褚橙凭借着褚时健永不言败的励志故事，造就了移动互联时代的励志橙销售神话，健力宝就没有什么新想法？产品会过时，品牌会老化，但精神不会过时，更不会消逝。利用互联网和移动互联的精神，让产品从简单的卖点打动上升到全面的价值说服，让产品从满足基本的生理需求过渡到激发人文和精神层面的思维共鸣，这就是健力宝前进的方向，更是有效的路径。这是一件产品就是品牌的时代，这是一件产品就是精神共鸣的时代，这也是一件产品就是场景的时代。希望健力宝能够抓住千载难逢的移动互联风口，实现品牌的重生。 
解决解析几何综合问题的三个关键
六、组织文化问题解决措施示例
上述5个案例呈现了不同维度的问题，从单个角度出发，对应的业务模块均可以在自己的模块里找到解决方案，但在方案实施里，都有一个共同的问题，如何让干系人接受并且用同一种思维方式思考问题。这是一个复杂的问题，可以逐个击破，但从组织发展出发，可以更大程度合并同类项，使得措施重复实施频率降低。针对以上问题，在和多个公司的沟通交流中，关于在组织文化问题上的具体解决方案整理了以下措施。1.几不用原则公司调不动的员工不用；不能上能下的员工不用；不迭代改变的员工不用；不爱学习的员工不用；不干实事只务虚的员工不用。“几不用原则”强调了以下几点：第一，员工是公司的员工，不是某个领导的“私人财产”，在公司效益最大化前提下，让员工的效用发挥最大，对此带来的轮岗/转岗/任务承接，领导应该给予支持和正确引导。第二，要做一名持续追求进步、拥抱变化的员工，在面对新的挑战时候，以自主学习为动力，实现思想和措施的不断迭代，为了实现目标，打破阶层观念，以任何角色都能胜任。第三，作为管理人员，时刻保持“手感”，不做只会下命令的领导。2.负责人与担责人的设计负责人是指当前任务的结果第一责任人，对于任务的过程结果及最终结果负直接责任；担责人是指当前任务负责人的负责人，尽管不需要对任务过程中时刻跟进，但是如果任务出现了问题，负责人无法解决影响任务的结果时，担责人必须协调各方资源及将时间精力重点放在此任务上。负责人与担责人的设计一般会放在组织的关键任务上，担责人一般为组织的“第一排领导”。这种设计一是可以帮助“第一排领导”将更多的时间、精力放在探索组织未来机遇和发展上；二是可以帮助组织和组织一把手培养更多未来的第一排成员；三是可以确保在这过程中目标的偏差及时被发现及关注，将责任清晰化，帮助任务的资源协调。3.“前三排领导”的3件事在锻炼管理人员拥有持续“手感”上，在绩效目标设计上，管理人员的绩效=公司整体业绩目标+部门关键指标+个人3件事。前两者相当于组织目标，锻炼的是干部战略分解“手感”的手段，如何从公司整体业绩目标分解到部门关键指标，如何让部门指标有效帮助公司整体业绩目标的实现，是一个需要同步思考的问题。个人3件事的关键要领在于：第一，个人3件事不等于部门指标。第二，关注于部门负责人对部门人员培养的指标。第三，作为部门负责人，对于组织关键卡点，或说长期无法突破的难点任务，需要发挥负责人的攻坚克难的力量。开玩笑地说，部门负责人的个人3件事往往是让部门负责人睡不着觉的事情，比如因组织成员能力不足导致部门任务频频完成不了，一个关键难题已经转换了2个或2个以上部门负责人都无法完成，公司层面的任务指定了负责人为自己，某项业务需求就算管理人员自己接都没有80%完成把握的任务。个人3件事的设计，还是一个锻炼干部授权和接受挑战的“手感”。第一，3件事以外的事项也许不是最重要的，也有可能事不能不喝的白开水，那这个白开水需要谁来负责，就需要锻炼干部授权的“手感”了。当然，还有授权下如何把握事件完成的统筹“手感”。第二，3件事是需要攻坚克难或者是强前瞻性的项目，这对大多数人来说都是一个挑战，人都是趋向稳定的、寻求安全感的，但是弯道超车往往是在具有挑战的不确定中实现的，因为需要设计让干部接受挑战的机制和帮助干部打胜仗的足够资源支持。4.重塑文化重塑文化应该组织发展的中期性项目工作，一般5年/10年需要复盘一次。一是因为业务的发展会带来一些变化，比如组织的中长期目标也可能发生变化，重塑文化也是对组织的使命、愿景、核心价值观等进行回顾；二是重塑文化的过程是全部第一排领导参与的关键事件，这个过程中更多是第一团队的对组织的现状、发展方向、目标等共识的过程，而重塑的内容就是共识的产物，是第一团队共同的产品，在组织总具有天然的优势，可以获得更好的守护和传播资源。
四、用细节服务感动客户
⒈记录细节，描述信息描述信息可以是客户的年龄、地区、每一次购买的金额、存在的问题等，总之有价值的信息都要做详细备注。当开展售后服务时，这些就是打动客户的细节。人最宝贵的就是时间，如果我们愿意花时间为别人做一件事，对方很容易感动。在现在大家都不愿意写信的年代，如果我们能够手写一封信，记录与客户交往的点点滴滴，感谢客户对我们的支持，对方一定会印象深刻，增加对我们的好感。⒉引导客户进行信息反馈客户使用产品后，微商团队长一定要主动引导客户说出感受，只有优化体验，引导客户反馈才能让客户真正感受到产品的功效。客户使用我们的眼贴后，我们可以通过私聊问客户：“亲爱的，用了眼贴后是不是眼前亮亮的？是不是整个人都变得非常轻松了？”客户使用我们的减肥产品后，我们可以通过私聊问客户：“亲爱的，产品使用了吗？你有没有感觉到身体发生了变化？”经过两周产品使用，要及时查看客户的反馈情况，可以通过查看朋友圈记录来询问客户。比如这样问：“亲爱的，我看过你朋友圈里发的照片，你好像瘦了哦，这14天你是不是每天都在坚持吃/用咱们的╳╳？”如果客户回复“坚持在吃”的话，你可以接着说：“一定要坚持哦，加油！上次我的一个客户坚持用了30天，瘦了20斤，你再坚持16天也能有这个效果。”如果客户回复“忘记吃了”，你可以这样说：“啥情况，你是不是忙晕了？”(带个敲打或者发怒的表情)然后再用上面的话术：“亲爱的，你一定要坚持哦，上次我一个客户坚持用了30天，瘦了20斤，你再坚持16天也能有这个效果。”语气亲切、可爱，并且用其他成功案例作为引导，客户坚持下去的可能性非常大。你单独做回访的时候，就相当于增加了客户和你之间的情感链接，客户会觉得你是值得信任的，有合适的机会就会为你做转介绍。⒊及时对客户的朋友圈信息进行回应标注好零售客户，关注对方的朋友圈，对客户发出的朋友圈信息给予回应。如果客户发了旅游的朋友圈信息，你可以私信：“亲爱的，我刚关注了你的朋友圈，你去了╳╳？跟团还是自驾游？我正计划去那里呢！”如果客户发了负能量的朋友圈信息，你可以私信：“亲爱的，我刚才看了你的朋友圈信息，虽然不知道发生了什么事，但是我希望你能开开心心度过每一天！”任何人都不会拒绝别人的关怀，一句关心的话就能击破对方的心理防线。此外，跟客户用微信聊天的时候最好使用文字形式，方便截图晒反馈信息，以此来刺激其他潜在客户的购买欲望。
2.只选人流/车流量大的地方
餐厅选址在人流、车流量大的地方是对的，因为人流、车流量大的地方机会多。人流量很大没错，但是必须冷静观察、客观分析，这些人流量真的是你们的目标顾客吗？不是，怎么能转化为客流量呢？人流、车流不代表有效客流，我们经常会发现有些餐厅门口人来人往、车水马龙，但店里却没有多少生意。这是为什么？原因有两点：一是餐厅的位置不是消费者日常消费、休闲的习惯场所；二是餐厅定位与周边人群消费不匹配。所以，客流量大不大不是重点，重点是餐厅是否与周边人群匹配，是不是人群习惯性的消费场所和商圈。3.商业圈等于餐饮商圈（黄金地段≠黄金餐饮商圈）很多人开店选址都喜欢选择黄金地段，但并不是所有的黄金地段都适合开店，商业圈并不等于餐厅商圈。餐厅商圈是为餐厅贡献了75%的营业额或顾客的地理范围。而商业圈是因天然或人为因素促使人们相对集中于某一区域内工作、生活、消费而形成的地理范围。两者之间的定位和功能不一定重合，关键是你的餐厅定位是否与周边消费相契合。如果不匹配，黄金地段对你的餐厅没有价值。
  
    
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