上述5个案例呈现了不同维度的问题，从单个角度出发，对应的业务模块均可以在自己的模块里找到解决方案，但在方案实施里，都有一个共同的问题，如何让干系人接受并且用同一种思维方式思考问题。这是一个复杂的问题，可以逐个击破，但从组织发展出发，可以更大程度合并同类项，使得措施重复实施频率降低。

针对以上问题，在和多个公司的沟通交流中，关于在组织文化问题上的具体解决方案整理了以下措施。

1.几不用原则

公司调不动的员工不用；不能上能下的员工不用；不迭代改变的员工不用；不爱学习的员工不用；不干实事只务虚的员工不用。

“几不用原则”强调了以下几点：

第一，员工是公司的员工，不是某个领导的“私人财产”，在公司效益最大化前提下，让员工的效用发挥最大，对此带来的轮岗/转岗/任务承接，领导应该给予支持和正确引导。

第二，要做一名持续追求进步、拥抱变化的员工，在面对新的挑战时候，以自主学习为动力，实现思想和措施的不断迭代，为了实现目标，打破阶层观念，以任何角色都能胜任。

第三，作为管理人员，时刻保持“手感”，不做只会下命令的领导。

2.负责人与担责人的设计

负责人是指当前任务的结果第一责任人，对于任务的过程结果及最终结果负直接责任；担责人是指当前任务负责人的负责人，尽管不需要对任务过程中时刻跟进，但是如果任务出现了问题，负责人无法解决影响任务的结果时，担责人必须协调各方资源及将时间精力重点放在此任务上。

负责人与担责人的设计一般会放在组织的关键任务上，担责人一般为组织的“第一排领导”。这种设计一是可以帮助“第一排领导”将更多的时间、精力放在探索组织未来机遇和发展上；二是可以帮助组织和组织一把手培养更多未来的第一排成员；三是可以确保在这过程中目标的偏差及时被发现及关注，将责任清晰化，帮助任务的资源协调。

3.“前三排领导”的3件事

在锻炼管理人员拥有持续“手感”上，在绩效目标设计上，管理人员的绩效=公司整体业绩目标+部门关键指标+个人3件事。

前两者相当于组织目标，锻炼的是干部战略分解“手感”的手段，如何从公司整体业绩目标分解到部门关键指标，如何让部门指标有效帮助公司整体业绩目标的实现，是一个需要同步思考的问题。

个人3件事的关键要领在于：

第一，个人3件事不等于部门指标。

第二，关注于部门负责人对部门人员培养的指标。

第三，作为部门负责人，对于组织关键卡点，或说长期无法突破的难点任务，需要发挥负责人的攻坚克难的力量。

开玩笑地说，部门负责人的个人3件事往往是让部门负责人睡不着觉的事情，比如因组织成员能力不足导致部门任务频频完成不了，一个关键难题已经转换了2个或2个以上部门负责人都无法完成，公司层面的任务指定了负责人为自己，某项业务需求就算管理人员自己接都没有80%完成把握的任务。

个人3件事的设计，还是一个锻炼干部授权和接受挑战的“手感”。

第一，3件事以外的事项也许不是最重要的，也有可能事不能不喝的白开水，那这个白开水需要谁来负责，就需要锻炼干部授权的“手感”了。当然，还有授权下如何把握事件完成的统筹“手感”。

第二，3件事是需要攻坚克难或者是强前瞻性的项目，这对大多数人来说都是一个挑战，人都是趋向稳定的、寻求安全感的，但是弯道超车往往是在具有挑战的不确定中实现的，因为需要设计让干部接受挑战的机制和帮助干部打胜仗的足够资源支持。

4.重塑文化

重塑文化应该组织发展的中期性项目工作，一般5年/10年需要复盘一次。一是因为业务的发展会带来一些变化，比如组织的中长期目标也可能发生变化，重塑文化也是对组织的使命、愿景、核心价值观等进行回顾；二是重塑文化的过程是全部第一排领导参与的关键事件，这个过程中更多是第一团队的对组织的现状、发展方向、目标等共识的过程，而重塑的内容就是共识的产物，是第一团队共同的产品，在组织总具有天然的优势，可以获得更好的守护和传播资源。