热门：快消品零售营销老板
第二节 融合型：线上展示、销售，线下提货
前面提及的大量实体企业，仅是利用网络渠道进行传播与促销推广。当前，以银泰百货等为代表的实体企业正越来越多地将网络应用于商品的销售中。相较于将网络当作信息传播工具，要实现线上销售，企业又有哪些槛需要跨过呢？曾有零售企业高管提出，实体企业在进行网络销售时，面临的最大问题就是“自主技术、跨界人才与供应链”三个难题。“自主技术”的难题是说，借用各种IT技术短期开发一个应用不难，难的是升级迭代的自主而持续的开发与能力，因为很多企业自身不具备持续升级能力，而靠外部合作，不仅成本高，而且磨合与联动也是一大的挑战。“跨界人才”的难点在于，线下的人才懂商业、懂运营但不懂技术；而懂技术的专业人才却不懂网络商城的运营，既懂销售运营，又网络技术的复合型跨界人才，少之又少。“供应链”难点在于，原来做惯了联营模式的企业，在涉及单品管理、厂/商/场供应链贯通上，往往缺乏系统掌控力及协同能力。不过，在大量实体企业的试错与摸索之下，同时技术、人才、供应链等要素也在不断发展并日益成熟，所以实体企业实现线上销售的门槛已经越来越低了。笔者看来，目前实体企业已经初步具备了实现线上销售的条件。从实现线上线下销售的维度与深度来分，全渠道营销可分为三个层次与阶段。
三、成为老师的关键
“什么人能当老师”这个问题，我思考了很久。刚入社会时，我看到当老师讲课收入高，就想当老师。但那时我什么都没有，既没有博士头衔，也没有名校光环，社会经验更是匮乏，根本不知道能给人家讲什么。后来我发现，“温故而知新，可以为师矣”这句话蕴含着深刻的道理。在平凡的事情中看出不平凡的道理，就能给别人当老师。比如看到一杯水，消极的人会说“怎么就剩半杯了”，而积极的人会说“还有半杯水呢”。对待生活中的各种事情，都应该用积极的心态去看待，从日常中总结经验和道理。在咨询和培训师的世界里，没有固定的上班和过节概念，我们常常是从早上7点干到晚上11点，一周工作七天，也就是“711”模式。但因为我们聚焦于自己喜欢的事情，所以并不觉得辛苦，反而能打造出和谐的生活场域，与社会、客户和自己都能和谐相处。
第四节 社交关系方法论：让女性用户分享
分享是女人进行社交、获得社会认可的重要手段；最早出现在以女性为主体的社交网站Pinterest上的品牌Choban深知社交网络的本质就在于分享。Chobani是较早拥抱社交网站的公司，最初的出发点，仅仅只是因为这家初创的公司没有那么多资金在传统媒体上做广告。Choban最早出现在Pinterest，因为这里的女性居多，她们更关注自己的身材和健康。分享是Chobani在社交网站上的核心。用Chobani的网络主管尼尔·斯坦福特的话来说，社交网站就是要分享，不分享，何来的社交？试喝是Chobani实现分享的手段之一。Chobani认为自己有很好的产品，消费者只是缺少尝试的机会。所以它在Facebook和官网上都设置了两个“试喝”的按钮，用户在试喝之后，可以在社交网站上分享他们第一次品尝Chobani酸奶的体验及图片。在Twitter上，如果有消费者提到自己没有尝试过Chobani，被@到之后，Chobani会联系该Twitter用户，询问他喜欢的口味，并送去酸奶请他试喝。设置话题引导用户参与分享，也是重要手段之一。在Facebook、Twitter、Instagram上，分享一个新研制出来的菜单，引导用户尝试烹饪，上传自己的成果；或者发起一个微话题，分享自己第一次品尝Chobani的时刻。在Instagram和Twitter上，Chobani每周会举行分享大赛，看谁分享的照片最受欢迎，以奖励那些忠实消费者。Chobani有一个5人组成的数字营销团队。他们在社交媒体内容方面提炼出来的经验为：内容简短易于分享，增加图片，发起对话。Chobani的营销团队分析得出两条社交网站营销心得：一是人渴望与人交流，而不是与公司交流；二是人们喜欢分享与他们相关的内容信息。2005年，当土耳其人HamdUlukaya在美国创建希腊酸奶品牌Chobani的时候，希腊酸奶仅占美国酸奶市场的1%。5年后，Choban酸奶占到了美国酸奶市场的36%，年营业额超过10亿美元，甚至还将触角伸到了加拿大、澳大利亚。2012年Chobani被《快公司》评为全球最具创新的50家公司之一，其成长速度比肩Google和Facebook。Facebook创始人马克•扎克伯格曾经对于社交关系有一个非常精辟的定义：“下一个时代，将被今天的社交网络和赋予用户在联系上的深度所定义，我们的工作就是找到最好的方法让用户分享自己。”马克•扎克伯格的观点反映了社交关系的真正核心所在——社交网络的兴起，恰恰反映了人的内在的、本质的需求，那就是充分地分享自己。当然，其中最重要的事情就是让用户分享自己作为粉丝的感受与体验。毋庸置疑，女性粉丝在这方面成为最佳的选择。SocialMediaToday的一项研究指出，不同性别的用户在使用Facebook时有不同的习惯。女性在Facebook上的好友普遍比男性多出8%，这就表明，女性比男性更擅长处理人际关系，也更愿意与朋友在社交媒体上联系交流。同时，女性比男性更加频繁地转发别人的信息，总转发人数中女性用户占比高达62%。另外，男性更关注有关时事和政治的信息，并且更愿意和小圈子的朋友联系。女性通常喜欢分享有关最新的购物战果及在餐厅﹑美容院﹑商店的消费经历，男性更喜欢分享与商品购买相关的内容，当这些商品和他本身的职业或者职业目标有关时，男性则更可能在社交媒体上和朋友交流分享。男性和女性在Facebook中的互动模式也有很大区别。如果男性赞同某一条消息或者喜欢某个品牌网页，只会简单地表示“喜欢”，而不另作评论，女性则会在表示“喜欢”之后，留下自己的评论。在这项研究发布时，以男性为消费主体的吉列的Facebook主页中，有1,956,134个人表示“喜欢”，而只有7,364人正在讨论这个主页。但是在目标市场主要为女性的玉兰油的Facebook页面，有4,959,555人表示“喜欢”，正在讨论这个主页的人也多达124,739人。女性在评论中总会显示个人明显的偏好，而男人的评论就显得较为中立。女性和男性不仅仅在使用Facebook的习惯上有所不同，对于朋友发布的消息或者评论，男性和女性也受到不同程度的影响。女性更容易受到朋友发布的有关分享商品﹑购物感受或者其他有关体验类信息的影响。例如，如果女性用户的几个朋友分享了关于购买iPhone的经历，那么女性用户在选择手机时就会更倾向于选择iPhone。在这个问题上，男性则会主动地询问社交网络中朋友们的推荐。所以说，服饰﹑化妆品﹑家居用品等这些女性消费者更容易关注的商品在Facebook中进行营销推广时，往往会转发其他消费者的使用分享，使之对女性消费者更有说服力和吸引力。“女人”(woman)这个单词的前三个字母W、O、M——它可以拼写成“口碑”（word-of-mouth）。企业要善于激发女性分享的能量以创造口碑，只有在消费者之间形成了口碑效应，才能在社交层面奠定品牌的最终影响力，才会最终形成坚不可摧的信任，且能形成自发传播机制，为企业最大程度节约费用。信息对男人而言是能量，对女人来说是社交货币。为女人制造口碑信息，也就是为她们提供社交货币。你应该大胆采取行动。
中国有大乘气象
我们来看原文：“圣可学乎？曰：可。”有人来问周敦颐先生：圣人那么伟大，那么光明，那么不得了，我们到底学不学得到？可不可以学？周敦颐先生回答得斩钉截铁：可以！完全可以！没的问题。大家要注意，中国文化的真精神，就在这里！尧舜是人，所以人人皆可为尧舜；孔孟是人，所以人人皆可为孔孟；佛也是人做的，所以人人皆可以成佛。这是中华文化最了不起的地方，也是最核心的精神。在其它的文化里面，这种感觉并不强烈，往往都会在凡圣之间划出一条截然的界限。在基督教里面，人和神之间有着一条不可逾越的鸿沟，认为神是不可揣测的、不可接近的，人永远也不可能抵达神。这是西方的观念。其实，印度古代也是如此，在种姓制度之下，社会等级森严，精神等级也很森严。到了释迦牟尼时代，打破了种姓制度的这种贵贱、尊卑的鸿沟，提出了众生平等，人人皆可成佛的伟大思想。但是释迦牟尼之后呢？这种“舍我其谁”的精神又渐渐萎缩了，所以禅宗传到第二十八祖达磨大师的时候，在印度实在是传不下去了。他老人家很恼火，找不到徒弟了，通过观察发现中国有大乘气象，于是不远千里、辛苦跋涉地来到了中国。什么是大乘气象？这一句“圣可学”，说白了，就是大乘精神！佛教中有个说法：“人生难得，佛法难闻，善知识难遇，中国难生。”这里的中国未必是指我们这个中国，也可以说成是佛法兴盛的国家。当然，也有人认为就是我们这个中国，因为大乘佛法在中国最为发达嘛。中国和非洲、拉美等国家不一样，那里非常贫穷，很多人穷得连饭都吃不起，最基本的生存问题都解决不了，处于不中而偏的状态，这就没办法、没心思、没能力、没基础来学习大乘佛法。而现在的西方国家呢？物质生活极大地丰富，精神生活也极大地丰富，以前看过一部电视剧《北京人在纽约》，里面就说，要把一个人送到天堂，就请到纽约来。很多从欧洲、美国回来后也有这样的感觉，整个欧洲就是一个大花园；美国也好得很，生活起来就像在天堂一样，安逸得很。但是在这种生活环境下学习佛法就很难，因为要对佛法产生信心，就要充分体会人生的无常，体会到人生的苦处，体会到生死的逼迫。有了这些感觉，你才会有所发心，想求得解脱。在生活条件非常优越、非常丰富的情况下，人就很难发得起出离炎心、求解脱之心。反之，如果生活得非常苦，常常饥不果腹、衣不蔽体，也很难发得起这个心。你成天肚皮饿得咕咕叫，只发愁一日三餐在哪里，哪还有心思学佛求道呢？更何况还要普度众生。所以，我们现在中国的这种情况，就是不偏不倚，不好不差，正好发心学佛、发心求解脱。这是我个人对“中国难生”的歪解，而实际情况就是如此。
三、产销失衡时的工厂运营策略
在实际运营中，由于前期产能规划不合理、市场波动、内部管理变化，以及各工序标准工时不一致等因素的影响，导致企业产销不平衡是大概率事件。关于产销平衡，一般的应对策略有：销量＞产能时，减量销售、提高产能等。销量＜产能时，增加销售、缩减产能等。销量＝产能时，保持产销平衡运营。（一）销量＞产能时，减少销售的操作要点此种情况下，减量销售策略于工厂运营中的实施要点参考图5.4。图5.4当销量＞产能时的减销操作要点（二）销量＞产能时，提升产能的操作要点此种情况下，提升产能策略于工厂运营中的实施要点参考图5.5。图5.5当销量＞产能时的提产操作要点（三）销量＜产能时，增加销售的操作要点此种情况下，增售策略的执行请注意：●​ 检视并调整产品的出售价格，但不打价格战。●​ 通过订单预测，提前开拓市场，如提升现有客户的订购数量、开发新客户。●​ 整合现有技术平台、产品平台，快速开发并上市新产品。●​ 通过质量提升、技术改造、产品线规划和服务改善（如交付周期缩短）等途径，增强客户对企业的黏性和依赖度。●​ 同客户协商适量的备货生产（以客户下单为前提）。●​ 促销等。（四）销量＜产能时，缩减产能的实施要点此种情况下，减产策略的执行请注意：●​ 减少生产要素的投入，如减少外发加工和内部人/机/线、出勤时间的投入。●​ 严禁没有客户订单的备货生产，但服从于企业战略的决策行为除外。●​ 合理利用空闲工作时间，如组织安排培训、设备保养、5S、管理制度及工作修订等活动等。综上所述，企业经营决策者已经了解产销平衡的一般操作要领了，这对工厂的运营管理决策至关重要，但经营决策者还必须理性地认识到，绝对的产销平衡是难以做到的，这主要受如下客观因素制约：●​ 同产品不同作业工序的标准作业时间难以完全平衡一致。●​ 同一条生产线不同员工、设备的实际作业时间难以完全平衡一致。●​ 不同外部环境下，消费者需求、销售订单的波动客观存在。●​ 企业在单位时间里可掌控的生产资源（含外发加工资源）是有限的等。因此，企业决策者在确定产销平衡策略或目标值时，必须充分考虑到销售需求与产能的波动边界问题，一般制造型企业应该扼守如下基本准则：准则1：在无法快速降低成本的情况下，经营决策者必须确保销售订单量不低于盈亏平衡产能。准则2：经营决策者应控制销售订单量在企业正常作息产能的±10%区间，非特殊情况经营决策者不应长期、持续驱动企业于极限产能线上运作。准则3：经营决策者应建设可应对市场变化的、可被企业掌控的柔性产能边界，对于当下国内一般制造型企业而言，建议经营决策者将企业可掌控的产能稳定地控制在销售订单需求的±30%左右，并作为第一阶段的经营管理指标之一（当然，不同企业实际水准相差较大，±30%并非是绝对的固定值）。
二、患者教育
慢病管理成为了未来讨论的焦点，随着医疗改革的深入推进，药占比的管控，医院处方量的限制，对于医院的医生而言，单个处方可以允许病人带回家服用的慢病药品的剂量几乎都不能超过一个月的用量，这就给处方药的零售市场创造了巨大的市场潜力需求。对于药店而言，这是一个很好的机遇，需要药店给患者提供健康管理和咨询服务，通过患者教育来提高持续购买的依存性。慢病管理理论是属于知识营销的范畴，大家都知道常言说的富贵病，就是糖尿病，高血压，高血脂，为什么叫富贵病，因为需要长期服药，甚至终身服用，这就使得患者需要巨大的医疗负担，故而称之为富贵病。其实不仅仅这几类疾病需要长期治疗，还有很多疾病需要按疗程服用，包括肝病，慢阻肺，胃病，痛风，等等。俗话说冰冻三尺非一日之寒，在日常生活中，病从口入，你吃呀，喝呀，吃了那么多毒素，同时锻炼也没跟上。其实天下没有灵丹妙药，怎么可能吃个两三天就好，严重的肯定需要长期服药，至少按疗程服用。这就需要从骨子里开始改变中国人固有的对药品的认识，重点在于对慢性病患者推广按疗程用药的购买习惯，避免患者症状有轻微改善后停止服药的现象，通过患者教育来讲解不坚持服药的危害。那么，各方如何做好患者教育呢？零售药店利用信息化的手段及时提醒慢性病的患者按时服药，按时检查和按时购买药品。药企也应该针对慢性病患者一次购买满一个疗程的患者给予一定的礼品或者折扣奖励。最好的手段是通过一定的教育手段，将慢性病的按疗程服药的观念传达给患者，以COPD（慢性阻塞性肺病）为例，很多患者认为只有症状控制了，就会自行停药，导致了依从性差，其实该疾病如果不长期服药的话，停药以后复发的几率很高，也会加重二次感染，中途停药以后的风险非常大。因此，药企和药店需要携手共同做好患者的教育工作。
（一）认识事业部，事业部制的特点与分类
1．事业部与事业部制事业部是企业内部根据不同产品、区域、细分市场或职能组建的利润中心。理解事业部有两个要点：其一，事业部是企业内部根据战略发展和经营需要创造出来的经营机构，并非对外注册的公司；其二，事业部是企业的一个部门，只是其核心属性是经营性质，它在总体上采用的是利润中心的核算模式，并非成本中心。事业部制（简称M形结构）是依据企业所经营的事业，按照不同的产品、区域、客户群等来进行划分，在企业内部设立多个事业部。各事业部在企业的经营管理上有其特殊的自主权，在财务上实行独立核算，是受公司总部把控的利润中心。2.事业部制的特点事业部制的特点如下：（1）企业的二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。（2）按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。事业部有自己的产品和市场，拥有较大的生产经营自主权，能够完成某种产品或服务的生产经营过程。（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。公司总部是投资中心，事业部是利润中心。（4）公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和销售目标（或利润目标），实行资金的统一调度。3.事业部制的作用事业部制作为统一决策与分散经营相结合的典范，有如下作用：（1）有利于应对企业规模扩大、业务多样化导致的管理复杂化。随着企业规模的扩大和业务的多样化，企业内部需要协调很多层次的分工活动，使得组织层次不断增加，导致组织的效率降低，组织问题频繁发生，管理和监督费用增加。事业部制通过对企业管理进行重新分工，降低了规模化、多元化企业的管理难度。（2）有利于公司领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，致力于重大问题的研究和决策。事业部制具有更明确、更清晰的管理层级，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中都具有自主权，相当于一个完整的企业。而公司总部机构则除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制定公司各项重大政策，这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务，不能专注于重大决策的缺陷。（3）有利于增强企业应对市场变化的灵活性。事业部在总部的决策框架内负责本部范围内的经营决策，包括研、产、销、人事、财务等方面的决策。由于权力下放，事业部直接面对市场，在一定程度上克服了企业总部在分部经营决策及时性方面存在的不足，有利于增强企业的适应能力，从而对市场变动快速做出反应。（4）有利于培养和激励企业的经营性人才。由于事业部自成系统，自主经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验，这无疑为企业内部培养全面管理人才创造了更多的机会。各事业部自主经营，独立核算，便于评价各事业部经理的业绩，事业部之间的可比性有利于形成“赛马”机制，激励经理人员的成长，企业总经理可以根据各事业部经理的表现选择接班人。一个常变常新的组织必定会使人才脱颖而出。美的集团事业部制结构自1997年实施以来不断变革，为经理人创造了无数的机会，培养了人才，留住了人才，使优秀人才迅速成长为企业的管理者。4.事业部制的应用有一些局限性事业部制的应用也有一些局限性，表现在以下几个方面：（1）事业部制可能导致研发、销售等职能的重复设置，这些纵向组建的机构或依附的资源都存在着不共享、重复设置的情况，增加了企业的管理成本。（2）可能导致各个事业部各自为政，为了自身利益而损害整个公司的利益。因为独立核算、自负盈亏，事业部为了扩大自身的市场规模，可能盲目扩大投资，忽略了企业整体发展战略的实施，造成企业经营方向的扭曲，整体利益受损。（3）集权和分权的关系难以协调，可能导致运营效率和管理效果大打折扣。事业部制要求公司适度分权，而过度集权使事业部制无法实施，分权过多又会削弱总部整体的领导能力，若未能有效把握分权的“度”，事业部制的应用效果适得其反。（4）可能导致企业文化与理念难以贯彻执行。由于事业部经营的相对独立性，可能使企业文化与理念难以贯彻执行，造成企业文化的整体协调性较差，企业的内耗增多。
（二）流程的分类
流程的分类与分级不同，分级是将流程的边界范围逐渐划小的过程，而流程分类则是根据不同的业务场景将同一个流程进行差异化设计，分成不同的流转线路的过程。流程完成分类之后，不同类别的流程具有起点与终点一致，即流程的边界范围是一样的，但流转线路（流程图）不一样。流程分类如图2-22所示。图2-22流程分类示意图流程分类的目的是：（1）与不同业务特点相匹配，提高流程运行的效果；例如按订单生产类业务与按订单装配类业务其特点是不一样的，相对应所需要的流程设计也是不同的。（2）根据不同业务类别匹配不同的流程，提高资源的利用率。例如企业购买千万元甚至上亿元的资产与采购一支铅笔不应用同样的流程，前者需要精细、严格、相对复杂；后者则要简单、低成本。流程分类要掌握一个基本原则：分类要有投资回报，流程多样化设计会增加管理成本，所以一定要考虑分类的经济性，是否值得为分类设计进行投资。鼓励企业充分共享的基础上，兼顾业务个性化需求。流程分类是极其考验管理者智慧的，是体现企业管理精细水平的一个关键点，它直接决定了企业整体运营效率的高下。企业管理者能否抓住业务本质，做出精准的分类，从而对不同的分类进行差异化设计，使得企业有限的资源得到最优化配置，最大化发挥其使用效率。例如在合同评审流程中，管理粗放的企业采取大一统的模式，无论怎样的合同都要走同样的评审流程，其实际运行结果可想而知，既没有效果，也没有效率。随着管理精细化程度的提升，企业开始根据合同金额大小来进行授权，对于小额的简化评审过程，随着合同金额的提升，相对应上升至不同的管理层级去评审与决策。然而我们知道合同金额并不能够代表合同分类审批的本质，合同金额大的不一定风险高，合同金额小的不一定重要度低。企业如何精准的拿出分类标准呢？取决于管理者的智慧与经验的积累。某企业从金额、信用条件、盈利能力、战略重要度、条款质量五个维度进行综合区分，使得合同分类更加精准，流程差异化设计更加合理。流程分类是管理者尤其是高层级管理者需重点思考与规划的事情，分类结构设计合理，将会极大的解放生产力。纵向授权或分权设计就是流程分类设计的典型代表。常见的流程分类方法如图2-23所示。图2-23流程分类方法总结示意图（1）按业务模式分业务模式不同，决定了流程需要做差异化设计来匹配不同业务模式的特点。例如在销售领域，项目型业务与流水型业务其流程设计存在很大的差异，需要进行差异化设计；在供应链领域，存在MTO（按订单生产）、MTS（按库存生产）、ATO（按订单装配）、ETO（按订单设计）四种不同的业务模式，不同业务模式对应的供应链流程设计也是不一样的，它无法套用同一套标准。（2）按规则内、外来分规则有多种表现形式，例如计划、预算、政策、标准、编制等。原则上来说在规则内，要简化处理，规则外从严管控。在财务管控中有严预算、宽审批的设计原则，对于预算内的费用支出原则上审批要简化，尽量授权给直接主管，预算外则要走相对复杂的严格审批流程。（3）按风险大小来分由于企业资源有限，风险控制需要付出相应的管理成本，所以风险控制要聚焦，抓大放小，对于高风险业务与低风险的业务所对应的流程应当是差异化的，企业应当将资源与精力重点投放在对高风险业务的控制上。高风险的业务要从严控制，流程管控节点多且严格，低风险的业务则要简化控制，降低管理成本。（4）按重要度大小来分重要度高的流程应当匹配更好的资源，更卓越的流程绩效，以确保重要的业务得到妥善处理，如高层管理者的资源应当被分配聚焦到重要度高的关键业务上，对于重要度低的业务类别应尽量授权，给更低层级管理者处理，相应的流程设计也简单。（5）按客户类别来分不同类别的客户对企业的价值贡献是不一样的，企业的优质资源应当向优质客户倾斜。而实际企业运营中往往采取一刀切、同等对待的模式，这样做产生的后果就是优质客户投入资源不足，导致优质客户流失率高，而对低价值客户投入资源过度，不经济。客户差异化设计是客户导向流程设计的基本要求，其实施的前提是对客户进行合理的分类。按客户类别划分的维度有多种，有的企业简单地按交易规模，有的企业综合考核客户的实力与影响力等，现在越来越多的企业按客户价值来进行划分，某企业客户价值评估模型如图2-24所示。图2-24某企业客户价值评估模型完成分类之后，企业应当对不同客户群体，根据其价值贡献、行为特点设计差异化的流程。差异化的流程通常体现在：差异化的流程策略与原则，差异化的流程活动流转线路设计（如为VIP客户提供绿色通道），差异化的服务渠道（如网络、callcenter、营业厅等），差异化的服务标准（设置不同的服务绩效目标），差异化的服务人员（如职位不同或能力不同等），差异化的组织架构设计（比如针对大客户设立大客户管理部或实行客户经理制等）。某企业客户服务差异化的流程设计如表2-14所示。
行动之前三板斧
行动之前三板斧不知道怎么做是个问题，不知道做成什么样子为好是个更大的问题！想要成功的做事，务必在行动之前先挥三板斧：目的、愿景、资源。 在和很多朋友接触的过程中，我发现，他们工作态度端正，努力程度很高，但是做出来的工作往往差强人意，不能让委托者满意。我分析了一下，发现不知道怎么做一件事情是个原因，但不是主要原因。更重要的原因是形成“愿景”的能力，也就是说不知道做成什么样子为好。我一直跟我的同事讲，成功的做事，务必在行动之前先挥三板斧：目的、愿景、资源。目的：搞清楚为什么做这件事？要直接问，不要猜，没有清楚之前先不要急着着手做。愿景：这件事情做到什么程度/样子才能达到客户的需要，甚至超出客户的期望，亮点在哪里。资源：别人已经做过什么，我可以站在哪些人、哪些成果的基础上做这件事情；不要重新发明轮子，利用一切可利用的资源，绝大部分工作都可以在以前积累的基础上展开。要锻炼自己形成愿景的能力，除了经验积累，更为重要的是提升自己换位思考的能力。多想想如果你安排一件事情给别人，你希望他们交过来的时候是个什么样子。
六、市场拓展计划拟订方法与示例
（一）拟订市场拓展计划的资料准备：1、​ 企业市场拓展战略和中短期规划2、​ 总经理年度计划3、​ 市场调研报告4、​ 新品上线计划5、​ 已有市场业绩报表……（二）拟订市场拓展计划的信息收集：1、​ 行业趋势信息2、​ 同类企业市场占有率信息3、​ 本企业市场占有率信息4、​ 产品竞争力信息5、​ 本企业产品核心竞争力信息……（三）拟订市场拓展计划的方式方法：1、​ 营销部经理或营销总监（下同）拟订年度市场拓展计划草案；2、​ 召开营销系统内部会议，征求各销售经理意见，销售经理提供各自的年度拓展计划；3、​ 报直接上级主管修改补充，或召开专题会议讨论年度市场拓展计划草案；4、​ 草案下发，征求各系统负责人、生产/技术/质量单位负责人意见；5、​ 另外由销售经理分别征求已有客户意见，并要求客户拟订年度订货计划；6、​ 汇总反馈意见，修改完善年度市场拓展计划草案。（四）市场拓展计划的审核审批方法：1、营销部经理提交修改草案，主管负责人组织会议审核；2、根据讨论反馈意见再次修改完善年度市场拓展计划；3、主管负责人签字上报总经理/总经理办公会审批；4、营销部经理列席总经理办公会，接受质询、回答问题；5、当场修改草案细节，通过下发；6、不通过，重新拟订、完善，再次上报审批，直至通过。各销售经理或销售业务人员跟进已有客户上报下年度订货计划。企业可以据此扩大或缩小市场开发范围，或增加/减少客户开发数量。附：市场拓展计划参考案例某公司2020年市场开拓工作计划拟订：何应审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间奖惩约定完成情况1拜访老客户1.电话预约老客户，上门拜访，填写售后服务评价表2.请老客户介绍新客户XXX个老学校全部拜访完成，新客户有记录有追踪各业务经理制订详细拜访计划XX各业务经理3月1-6月20未完成扣年度绩效得分1分，每增加一个有意向的新客户加0.5分2拜访以往招投标客户1.电话预约，询问去年同行厂家服务质量，并且表述我公司优势及我方合作意向2.带样衣、资料上门拜访有记录有追踪任务到人，目标客户定量XX有参加招投标的业务经理4月2-27月31未完成扣年度绩效得分1分，每增加一个有意向的新客户加0.5分3拜访行政主管机关何某组织拜访X市主管局胡某组织拜访2市主管局黎某组织拜访3市主管局林某组织拜访X市主管局谢某组织拜访X市主管局每月至少2次了解主管局动向及其他竞争对手情况，有记录有追踪XX各业务经理5月5-10月31未完成扣年度绩效得分1分，每增加一个有意向的新客户加0.5分4网上查找招投标信息每天通过网上查找招标标信息各业务部经理讨论是否可以投XX各业务部经理3月1-12月31未完成扣年度绩效得分1分，如中标奖2分5分解资源分解前期资源或教育系统援助单位资源责任到人XX各业务经理3月2-7月31未完成扣年度绩效得分1分6开拓省外市场根据现有资源拜访学校开拓区域（略）开拓业绩XXXX万元（另附详细方案）XX各业务部经理4月1-12月31未完成扣年度绩效得分1分，完成奖绩效得分10分
8.4.2股权收购是否涉及土地增值税
股权收购中通常不涉及土地增值税，但在特殊情况下可能涉及土地增值税：根据《国家税务总局关于以转让股权名义转让房地产行为征收土地增值税问题的批复》（国税函[2000]687号），当被转让企业主要资产为土地使用权，而总体转让公司股权时，股权溢价可能会被税务认作土地溢价而要求公司股东缴纳土地增值税。
第十七章 沉静领导者：楚庄王为什么是好老板
阅尽美色却不被美色所迷的君主其实不多，楚庄王算是一个，仅凭楚庄王忍住冲动，没有碰夏姬，说明他是能忍住、有克制力的君主。有权就任性，但领导是克制。克制就是克制自己的欲望、感情、感觉、情绪等生理及心理的自然反应，这是雄才大略的领导者。就此来说，齐桓公比晋文公与楚庄王差。楚庄王在位的二十三年（前613至前591年），前三年蛰伏（三年不鸣），后二十年勃勃中兴之象，楚国在华夏版图里的历史地位由此奠定。楚庄王值得研究的不仅是其取得的成功，而且是取得成功的方法，称之为领导力三大要素。第一个要素：待机，即善于等待机会，而且是积极等待。剿灭权臣斗越椒，为了让内部大臣及军士坚定地反对斗氏，楚庄王认真地导演了一场让斗越椒变成人民公敌的大戏（说认真，是我们不能推测庄王以下举动是阴谋；说演戏，是因为庄王隐忍的目的很明显）。楚庄王派斗越椒看不起的蒍贾去劝降斗越椒，结果蒍贾被杀（斗越椒从此走上失去合法性与人心的道路）。斗越椒杀了令尹发动叛乱后，庄王派特使去劝和谈判，特使又被斗越椒打了回来。按说这时庄王可以发兵攻击了，可是庄王仍然认为这是斗越椒怕秋后算账，于是第三次派出特使，提出和平建议：请斗越椒担任令尹，庄王让皇亲三人去给斗越椒做人质。这个建议又被拒绝，特使被打了回来。这回群臣都气愤了，可是庄王仍然说：要不我流亡晋国，让斗越椒回来做王，免得楚国自相残杀。这个提议被群情激昂的大臣拒绝，齐声高呼讨伐斗越椒。《左传》记：鼓而进之，遂灭若敖氏（斗越椒即若敖氏）。楚国第一大权贵家族从此消失。灭若敖氏也不是那么“遂”（顺利）的。楚庄王与斗越椒对阵时，斗越椒是有名的神箭手，向楚王射出两箭，其中一支射到楚王的车辕上，庄王这边的将士面露畏惧之色。庄王立即说：当年先君（楚文王）平定息国时得到三支强矢，越椒偷了两支，已经射完了。于是擂响战鼓，发动反攻，这才“遂灭之”。庄王的临机应变、急中生智真不是个案，可以说庄王是很有“急智”能力的统帅。楚庄王做事小心至极，也许是因为内部意见分裂、斗越椒作为望族权臣根基爪牙太多，不得不如此统一内部。在统一下属态度、振奋下属士气上，与晋献公围歼群公子、郑庄公克段于鄢的权谋相比，楚庄王是春秋时代的领导力大师。到了楚晋邲之战，庄王继续以怯战激发楚军斗志。开战前，与晋国进行三轮反复和谈，显示谋求和平、避免战争的意愿。这个做法并非全部矫情，但晋军的内部不和却在这三次的往来外交中暴露无遗，不仅麻痹了晋军（晋军还沉浸在城濮之战的胜利里），客观上让晋军里主战派与求和派的矛盾变成军令的不统一。同时，激发了楚军雪耻的斗志。在面对强敌或者战略决战前，用谦恭与有原则的示弱统一内部态度是有效的方法。当年城濮之战中晋文公的退避三舍也有这个效果。领导者，即老板，最重要的是做到“上下一心”，这是君主的第一要务，做老板的第一课。领导力的第二要素是什么？西方管理学（包括政治学）的理解恐怕都未必适合中国，我们来看看适合中国的是什么。楚庄王在消灭若敖氏即斗越椒后，在宫里举行庆功宴。酒到兴头，庄王让自己最宠爱的妃子向将军们敬酒。后面的故事很多人都知道：一阵风将灯火吹灭，许姬发现有人趁黑非礼她。许姬急中生智，把那人头盔上的缨子拔了下来。许姬告诉庄王有人非礼还拿到证据，要求等上灯时抓住严惩。内侍正在上灯，黑暗里，庄王说：今天我们君臣是朋友聚会，没大没小，大家都把头盔上的缨子拔下来，不醉不归！查不到非礼的人，许姬问庄王为何放过非礼自己的人。庄王说：我请人喝酒，喝多了失礼就杀人，不厚道。再说喝多了看见美人，一时控制不住也是人之常情，何必太在意？楚晋邲之战时，庄王冲锋太积极，竟然被晋军包围，眼看楚军击溃晋军，自己却要成为俘虏。危急时刻，一辆战车杀过来，勇武非常，反过来将围攻庄王的晋军大将荀罂刺伤并俘虏，把庄王救了出去。庄王一看是大夫熊负羁，平时也不是很勇猛，就问这次为什么舍身救驾，熊负羁说：大王还记得那次庆功宴吗？我是那个非礼了许姬的人。这个故事因庄王大度与熊负羁报恩广为人知，《说苑》评论这件事：此有阴德者必有阳报也。这个故事的核心不是熊负羁救了楚庄王，而是庄王处理此事的果断。试想，在黑灯瞎火宠姬被非礼到灯火重上的短暂时间里，庄王能迅速做出不追究还保全非礼者体面的决定，不仅大度，而且机智非常。庄王虽然有三年时间在后宫里酒色自娱，但他不仅脱离了低级趣味，而且脱离了刚愎自用，是极少见的能考虑下属的君主。领导力的第二要素不仅是大度，还要养成“多积阴德”的习惯。掌权者给下属留面子，宽宥失误，体谅人之常情，这就是不滥权、积阴德。很多领导者做不到这一点。他们有能力，但并不能克制自己的权力欲，尤其是很难考虑下属的尊严与感受。富不过三代不仅是后代的责任，成败的种子在第一代身上已经具备，二世而亡、富不过三代，是第一代掌权者（老板）“品性基因”的自然结果。政治、商业、军事三个人类社会集团竞争性领域的领导者，对政治家的要求最高。就国家来说，商业、军事都是政治的支撑与工具，政治家失职，小则杀身灭族，大则灭国换代。继续以楚庄王来说明政治家的第三项也是最后一项重要素质。庄王邲之战胜利后，潘党提议将晋国阵亡士兵的尸体掩埋，在上面建一个“京观”（即纪念碑），宣示楚国的胜利。庄王说了一段话，可见出庄王思维之缜密与系统。《左传》载庄王曰：非尔所知也。夫文，止戈为武。夫武，禁暴、戢兵、保大、定功、安民、和众、丰财者也。故使子孙无忘其章。今我使二国暴骨，暴矣；观兵以威诸侯，兵不戢矣。暴而不戢，安能保大？犹有晋在，焉得定功？所违民欲犹多，民何安焉？无德而强争诸侯，何以和众？利人之几，而安人之乱，以为己荣，何以丰财？武有七德，我无一焉，何以示子孙？武非吾功也。而民皆尽忠以死君命，又何以为京观乎？原文很长，上面的缩略版有三个核心意思：第一，明确提出武有七德：禁暴、戢兵、保大、定功、安民、和众、丰财。这是对于国家武装的最经典总结，至今依然有效。第二，用七德衡量邲之战，得出结论是这个胜利不是什么功劳，没有可向后代夸耀的东西（无德）。第三，认为晋军是为国尽忠而死，不能拿忠诚的牺牲做胜利者的炫耀。春秋乃至后世君王，能达到庄王对武力的理解及对敌人尊重的程度很少见。对手下败军的态度，更显示出政治家的格局。庄王上面的冷静思考已经令人佩服，下面的反思只能让人用崇拜来形容。楚军得胜回国途中，庄王住在申叔时家里，从早到晚发呆、忧愁，饭都没兴趣吃。申叔时问是否是自己招待不周，让庄王没有食欲？庄王说：吾闻之，其君贤者也，而又有师者，王；其君中君也，而又有师者，霸；其君下君也，而群臣又莫若君者，亡。今我，下君也，而群臣又莫若不谷，恐亡，且世不绝圣，活不绝贤，天下有贤而我独不得，若我生者，何以食为？在举国全军沉浸在得胜还朝的喜庆气氛时，庄王为没有贤臣而忧虑国家恐亡。什么叫居安思危？什么叫胜而不骄？什么叫深谋远虑？庄王在大胜之后的这段话就是。综合上面两段话，庄王表现出作为一个政治家的第三项素质：戒慎戒惧、忧患反思。忧患而不是谦虚，对于领导者来说是重要的素质。有忧患意识且经常反省的君王，都能得善终。所谓基业长青、家业长青，殁身不殆，掌权者自己主动的、真实的忧患反思，是有决定性意义的。做老大是不容易的，先要上下一心，次要克制权力欲、善积阴德，最后还要经常忧患反思。说起来，拥有绝对权力的君主其实没有任性的条件，三大要务做不好，很容易导致内乱、身危、晚节不保。以忧患始，以霸业终；纵欲享乐，却没有陷于所爱。楚庄王是老板的好榜样。最后谈谈楚庄王为什么三年不鸣？靠什么一鸣惊人？“三年不鸣、一鸣惊人”，我们耳熟能详，但怎么做到，史书上都没有说。不追问一个为什么，楚庄王的这段神奇经历是不完整的，对于后人可能会是误导，以为什么事不干，干一次就能惊人。任何重大历史事件，从来不是投机的、偶然的，与现实一样。从现有记载看，三年不鸣是因为楚庄王继位后的一次创伤经历。庄王继位的第二年，庄王叔叔公子燮与斗克学习赵盾发动叛乱。这两人在被杀前，曾挟持刚即位的楚庄王出逃，这次叛乱被太师潘崇剿灭。庄王自此之后，开始三年不朝、日夜纵欲享乐。《史记》载：庄王继位三年，不出号令，日夜为乐，左抱郑姬，右抱越女，坐于钟鼓之间。且颁布号令：寡人恶为人臣而遽谏其君者！今寡人有国家，立社稷，有谏则死无赦！话说的很重。但是，这算不算庄王的一个权力试探呢？三年里，还真没有大臣触这个霉头、大胆进谏的。直到第三年，楚国大旱，国家危急，有人忍不住挺身而出。第一个冒死进谏的是嬖人（为国君解闷的人）伍参（伍子胥的曾祖父，伍举、伍奢、伍子胥），伍参说：我有个哑谜，请您猜猜（愿有进隐）。有鸟在於阜，三年不蜚不鸣，是何鸟也？庄王说：三年不蜚，蜚将冲天；三年不鸣，鸣将惊人。参退矣，我知之矣。伍参明白庄王不是真不鸣了，于是退下。但庄王并未马上停止，依旧日夜饮乐，居数月，淫益甚。第二个冒死进谏的来了，是大夫苏从。庄王抽出了刀，不过没有砍苏从的脑袋，而是砍断了编钟的悬索，宣布上朝——这只鸟开始飞、要叫了。《史记》载：于是乃罢淫乐，听政。所诛者数百人，所进者数百人，任武叁（《史记》记成伍举，有误，当为伍举父亲伍参）、苏从以政，国人大悦。是岁灭庸。谜底就在这一小段里。楚庄王宣布上朝，让百官阐述自己做了什么，由此进行评估，对于说不清自己干了什么的，留用查看；胡编乱造的，杀；对工作了然于胸的，重用。对冒死进谏的两个人，以政，就是将权力交给这两个人。为何国人大悦呢？庄王重用两个冒死进谏的人，这叫任人唯德，表明庄王对人才使用的态度。在一个处于动乱之中的国家，是人才重要还是品德重要？正确答案不言自明。楚庄王做了正确选择，国人大悦，这与晋国人对诛杀屠岸贾全家拍手称快的兴奋不同，这是对领导人放心。是岁灭庸（今湖北枝江境内）是什么意思？庸国趁楚国粮荒来打劫，有人提议庄王迁都回避，庄王说：我堂堂楚国，岂能被蛮子逼得逃跑？打！派潘崇儿子潘尪带兵进攻庸人。潘尪一路迎敌，发现沿路都在闹饥荒，潘尪宣布开仓放粮，军民同甘共苦，并宣布是庄王命令，举国百姓赞誉庄王。楚军采取七战七败麻痹庸国，最后与秦国、巴国将庸国主力包围在方城全歼。庸国是有名的古国，比楚国崛起还早，曾经是“百濮之长”，即南方群蛮的领袖。梁启超说：巴庸世为楚病，巴服而庸灭，楚无内忧，得以全力中原。楚庄王一鸣惊人的招数其实很简单，四个字：用人、奖惩。或者再展开阐述一下：善善能用，恶恶能去。授德以权，民将自正。看似简单，实则不易！领导最难的就是知人善任、用人不疑。社会上流行的“用人要疑、疑人要用”的管理鸡汤，是一个陷于内部混乱的组织的反映，是失败的前奏，没有任何实际价值。庄王如此解释自己三板斧处置方法的理由：一问三不知，说明这官员与自己一样，也是荒怠了三年，算是服从指挥吧，自然可留用察看。否则不是自己也要杀了吗？胡编乱造的，是做人不诚实，这种人做了官，还不上瞒下欺？这种喜欢欺瞒骗人的官员，留下就是个祸害。领导不务正业，下属却兢兢业业，这不是一般的好下属，而是栋梁之才嘛！管理难吗？从楚庄王的用人三板斧里，我们可以看到，既难也不难。做领导能做到两个基本底线，即使无为也不会出太大的问题：（1）领导者能分辨善恶，不心盲，就会拥有令人认同的权力。（2）把权力交给品德高尚的人，下属自然会做正确的事。楚庄王的政绩：23岁，一鸣惊人，灭庸国、服群蛮；26岁，伐宋，获兵车五百乘；28岁，饮马黄河，问鼎中原；29岁，灭强族若敖氏；33岁，灭江淮群舒；36岁，破陈；37岁，三月内克郑，击败强晋；40岁，降伏宋国。并国二十六，开地三千里，楚国霸业达到了顶峰。楚庄王时，对外有虞丘子、孙叔敖；对内有樊姬、优孟；再加上屈荡、养由基、潘尫、潘党、伍参这一群来自不同阶层的能臣勇将，无论从质量还是数量上，庄王的人才集团都丝毫不逊色于齐桓公与晋文公两位霸主。楚庄王的一生，后人大多给予正面评价。清代朱元英的观点较具有代表性：齐桓公和晋文公之所以称霸天下，是因为有管仲和狐偃，凡事都听他们的就行了；楚庄王手下的文臣武将，能力都不如楚庄王，大事全由楚庄王自己决定，而且他的所为基本符合天道人伦，就算错也错不到哪里去。恢复陈国，饶恕郑国，体现了他的豁达大度；不作京观，体现了他的仁义；同意撤军三十里，与宋军和谈，体现了他的诚信。楚庄王的内政、外交、用人，都是其内心思考对外释放的表现，往往宁可厚道而不刻薄；将自己摆在退让的位置，不跟别人争夺。楚庄王是春秋时代很少有的、自己有极强反省自控品性的君主，十分难得。前591年，楚庄王去世，留下遗嘱：无德以及远方，莫如惠恤其民而善用之。在崇尚武力的楚国，强调“德”的重要性，要求惠恤其民，庄王一生，可谓武成文德，功德圆满。喜欢就任性，但爱是克制。说起来，楚庄王的领导力精髓也如此：有权就任性；但领导是克制。
  
    
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