流程的分类与分级不同，分级是将流程的边界范围逐渐划小的过程，而流程分类则是根据不同的业务场景将同一个流程进行差异化设计，分成不同的流转线路的过程。流程完成分类之后，不同类别的流程具有起点与终点一致，即流程的边界范围是一样的，但流转线路（流程图）不一样。流程分类如图2-22所示。

图2-22流程分类示意图

流程分类的目的是：

（1）与不同业务特点相匹配，提高流程运行的效果；例如按订单生产类业务与按订单装配类业务其特点是不一样的，相对应所需要的流程设计也是不同的。

（2）根据不同业务类别匹配不同的流程，提高资源的利用率。例如企业购买千万元甚至上亿元的资产与采购一支铅笔不应用同样的流程，前者需要精细、严格、相对复杂；后者则要简单、低成本。

流程分类要掌握一个基本原则：分类要有投资回报，流程多样化设计会增加管理成本，所以一定要考虑分类的经济性，是否值得为分类设计进行投资。鼓励企业充分共享的基础上，兼顾业务个性化需求。

流程分类是极其考验管理者智慧的，是体现企业管理精细水平的一个关键点，它直接决定了企业整体运营效率的高下。企业管理者能否抓住业务本质，做出精准的分类，从而对不同的分类进行差异化设计，使得企业有限的资源得到最优化配置，最大化发挥其使用效率。

例如在合同评审流程中，管理粗放的企业采取大一统的模式，无论怎样的合同都要走同样的评审流程，其实际运行结果可想而知，既没有效果，也没有效率。随着管理精细化程度的提升，企业开始根据合同金额大小来进行授权，对于小额的简化评审过程，随着合同金额的提升，相对应上升至不同的管理层级去评审与决策。然而我们知道合同金额并不能够代表合同分类审批的本质，合同金额大的不一定风险高，合同金额小的不一定重要度低。企业如何精准的拿出分类标准呢？取决于管理者的智慧与经验的积累。某企业从金额、信用条件、盈利能力、战略重要度、条款质量五个维度进行综合区分，使得合同分类更加精准，流程差异化设计更加合理。

流程分类是管理者尤其是高层级管理者需重点思考与规划的事情，分类结构设计合理，将会极大的解放生产力。纵向授权或分权设计就是流程分类设计的典型代表。

常见的流程分类方法如图2-23所示。

图2-23 流程分类方法总结示意图

（1）按业务模式分

业务模式不同，决定了流程需要做差异化设计来匹配不同业务模式的特点。例如在销售领域，项目型业务与流水型业务其流程设计存在很大的差异，需要进行差异化设计；在供应链领域，存在MTO（按订单生产）、MTS（按库存生产）、ATO（按订单装配）、ETO（按订单设计）四种不同的业务模式，不同业务模式对应的供应链流程设计也是不一样的，它无法套用同一套标准。

（2）按规则内、外来分

规则有多种表现形式，例如计划、预算、政策、标准、编制等。原则上来说在规则内，要简化处理，规则外从严管控。在财务管控中有严预算、宽审批的设计原则，对于预算内的费用支出原则上审批要简化，尽量授权给直接主管，预算外则要走相对复杂的严格审批流程。

（3）按风险大小来分

由于企业资源有限，风险控制需要付出相应的管理成本，所以风险控制要聚焦，抓大放小，对于高风险业务与低风险的业务所对应的流程应当是差异化的，企业应当将资源与精力重点投放在对高风险业务的控制上。高风险的业务要从严控制，流程管控节点多且严格，低风险的业务则要简化控制，降低管理成本。

（4）按重要度大小来分

重要度高的流程应当匹配更好的资源，更卓越的流程绩效，以确保重要的业务得到妥善处理，如高层管理者的资源应当被分配聚焦到重要度高的关键业务上，对于重要度低的业务类别应尽量授权，给更低层级管理者处理，相应的流程设计也简单。

（5）按客户类别来分

不同类别的客户对企业的价值贡献是不一样的，企业的优质资源应当向优质客户倾斜。而实际企业运营中往往采取一刀切、同等对待的模式，这样做产生的后果就是优质客户投入资源不足，导致优质客户流失率高，而对低价值客户投入资源过度，不经济。

客户差异化设计是客户导向流程设计的基本要求，其实施的前提是对客户进行合理的分类。按客户类别划分的维度有多种，有的企业简单地按交易规模，有的企业综合考核客户的实力与影响力等，现在越来越多的企业按客户价值来进行划分，某企业客户价值评估模型如图2-24所示。

图2-24 某企业客户价值评估模型

完成分类之后，企业应当对不同客户群体，根据其价值贡献、行为特点设计差异化的流程。差异化的流程通常体现在：差异化的流程策略与原则，差异化的流程活动流转线路设计（如为VIP客户提供绿色通道），差异化的服务渠道（如网络、callcenter、营业厅等），差异化的服务标准（设置不同的服务绩效目标），差异化的服务人员（如职位不同或能力不同等），差异化的组织架构设计（比如针对大客户设立大客户管理部或实行客户经理制等）。

某企业客户服务差异化的流程设计如表2-14所示。