1．事业部与事业部制

事业部是企业内部根据不同产品、区域、细分市场或职能组建的利润中心。理解事业部有两个要点：其一，事业部是企业内部根据战略发展和经营需要创造出来的经营机构，并非对外注册的公司；其二，事业部是企业的一个部门，只是其核心属性是经营性质，它在总体上采用的是利润中心的核算模式，并非成本中心。

事业部制（简称M形结构）是依据企业所经营的事业，按照不同的产品、区域、客户群 等来进行划分，在企业内部设立多个事业部。各事业部在企业的经营管理上有其特殊的自主 权，在财务上实行独立核算，是受公司总部把控的利润中心。

2.事业部制的特点

事业部制的特点如下：

（1）企业的二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不 具有独立法人资格。

（2）按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。事业部有自己的产品和市 场，拥有较大的生产经营自主权，能够完成某种产品或服务的生产经营过程。

（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。公司总部是投资中心，事业部是利润中心。

（4）公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和销售目标（或利润目标），实行资金的统一调度。

3.事业部制的作用

事业部制作为统一决策与分散经营相结合的典范，有如下作用：

（1）有利于应对企业规模扩大、业务多样化导致的管理复杂化。随着企业规模的扩大和业务的多样化，企业内部需要协调很多层次的分工活动，使得组织层次不断增加，导致组织的效率降低，组织问题频繁发生，管理和监督费用增加。事业部制通过对企业管理进行重新分工，降低了规模化、多元化企业的管理难度。

（2）有利于公司领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，致力于重大问题的研究和决策。

事业部制具有更明确、更清晰的管理层级，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采 购、运输等各项经营活动中都具有自主权，相当于一个完整的企业。而公司总部机构则除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制定公司各项重大政策，这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务，不能专注于重大决策的缺陷。

（3）有利于增强企业应对市场变化的灵活性。事业部在总部的决策框架内负责本部范围内的经营决策，包括研、产、销、人事、财务等方面的决策。由于权力下放，事业部直接面对市场，在一定程度上克服了企业总部在分部经营决策及时性方面存在的不足，有利于增强企业的适应能力，从而对市场变动快速做出反应。

（4）有利于培养和激励企业的经营性人才。由于事业部自成系统，自主经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验，这无疑为企业内部培养全面管理人才创造了更多的机会。各事业部自主经营，独立核算，便于评价各事业部经理的业绩，事业部之间的可比性有利于形成“赛马”机制，激励经理人员的成长，企业总经理可以根据各事业部经理的表现选择接班人。一个常变常新的组织必定会使人才脱颖而出。美的集团事业部制结构自1997年实施以来不断变革，为经理人创造了无数的机会，培养了人才，留住了人才，使优秀人才迅速成长为企业的管理者。

4.事业部制的应用有一些局限性

事业部制的应用也有一些局限性，表现在以下几个方面：

（1）事业部制可能导致研发、销售等职能的重复设置，这些纵向组建的机构或依附的资源都存在着不共享、重复设置的情况，增加了企业的管理成本。

（2）可能导致各个事业部各自为政，为了自身利益而损害整个公司的利益。因为独立核算、自负盈亏，事业部为了扩大自身的市场规模，可能盲目扩大投资，忽略了企业整体发展战略的实施，造成企业经营方向的扭曲，整体利益受损。

（3）集权和分权的关系难以协调，可能导致运营效率和管理效果大打折扣。事业部制要求公司适度分权，而过度集权使事业部制无法实施，分权过多又会削弱总部整体的领导能力，若未能有效把握分权的“度”，事业部制的应用效果适得其反。

（4）可能导致企业文化与理念难以贯彻执行。由于事业部经营的相对独立性，可能使企业文化与理念难以贯彻执行，造成企业文化的整体协调性较差，企业的内耗增多。