热门：快消品零售营销老板
79.要增强流程意识
最近IT事业部为了提升对人才的吸引力，根据行业的薪酬水平重新调整薪酬框架，较大幅度地提升了每个层级的工资水平，而事业部的经营管理团队会议也顺利通过。凌峰很高兴，自己花了不少时间和心思在这项工作上，终于有了成果。他马上把该方案发送给事业部各部门的主管，还抄送给了集团的部分领导，告知他们这个好消息。邮件刚发出去十分钟，凌峰接到事业部总经理马胜的电话，让凌峰马上到他的办公室，从电话的语气里凌峰隐约感觉到有什么不对劲。结果，当他走进马胜的办公室，马胜就拍案而起：“薪酬方案还没有经过公司审批，你怎么就发出去了？”凌峰还从来没有看到领导发这么大的火，一下子愣住了，结结巴巴地说：“啊，还不能发吗？我没想到这一点。”马胜严厉地说：“HR的流程你没有学习过吗？政策性的东西需要经过总部的审批，这样的薪酬方案变化如此重要，还需要上集团经营管理例会讨论决策呢。”凌峰支支吾吾地说：“对不起，是我疏忽了，没考虑到这个方面，确实需要走这个流程。”马胜语气稍微有些变化，但看得出气还没消：“你要有流程意识，公司有相关的流程，你要去学习，不遵循流程办事是会犯大错误的。公司花了多少时间、多少人倒在前面的路上才把这条流程之路踏出来，这都是我们宝贵的经验财富。你要懂得运用流程，按照流程办事，也是对你自己的一种保护。“刚才集团副总裁已经给我打电话了，把我批评了一顿，说要对你的行为进行处罚。所以，我们会在今天发出一个通报批评。”凌峰惭愧地说：“我接受这个批评，以后处理类似事情一定会谨慎，并且好好学习公司的流程。”马胜补充道：“如果有不确定的问题，你要学会去求助，向了解政策的人确认，多问总是没坏处的。”这件事情给凌峰的感触非常深，让他在工作中形成了比较强的流程意识。HRBP对HR相关事宜不是有绝对权限和灵活性的，很多事情都需要遵循流程，以及坚持原则性。
管理问题
问题的源头我们始终会面临各种问题，我们就是在和问题不断打交道。问题就像工作和生活的孪生体，有生活，就有问题，有工作，就有问题。就像南方略董事长刘祖轲先生所说的：管理者就是为解决问题而生的人，有问题不可怕，没有问题才可怕！问题出现是一种结果，要解决问题，就必须要找到问题的源头，才能避免问题的再度发生和重演。1​ 外部出了问题，从内部找起；2​ 员工出了问题，从领导找起；3​ 工作出了问题，从自身找起；4​ 今天出了问题，从昨天找起。5​ 营销出了问题，从顾客找起。6​ 经营出了问题，从管理找起；7​ 管理出了问题，从制度找起；8​ 制度出了问题，从机制找起；9​ 机制出了问题，从理念找起；10​ 理念出了问题，从环境找起。失败管理者的七宗罪成功的管理者一定是将自身的优势发挥到了极致，比如乔布斯，尽管身上有常人无法忍受的缺点和缺陷，但是对于创新创意和改变世界的极致热情和理念，使其成为了卓越的领导者和管理者。而失败的管理者的核心问题在于无法将自身优势发挥，放纵自身劣势的蔓延。1​ 能力不足；2​ 自以为是；3​ 信任不够；4​ 沟通不足；5​ 情绪不稳；6​ 要求不高；7​ 目标不清。
第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示
引言：除了在前面提到的战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行与评估构成了战略微观过程外，从思考的程序来看，这在BLM和BEM（业务执行模式，本书不体现）也有充分的体现，战略过程包括战略规划与战略执行的关系，限于篇幅本章进行简单介绍。明茨伯格把战略过程比喻成“手艺化”，认为战略过程需要随时变化。我更多地把战略管理过程看成是一种“科学”。在咨询过程中，笔者经常思考的一个问题是：今天战略规划面临重重问题，核心问题离不开传统战略规划过程的根本缺陷——为什么战略规划和战略执行是两张皮？为什么必然失败？原因有很多，包括战略规划层面上，战略目标过于远大、资源无法支撑战略等。但是，也可能都是战略执行不到位的原因，而其中一个很重要的原因出在战略过程上：传统战略过程方法是完全自上而下的，这种方法当然有它的优势；劣势也是明显的，因为战略制定与实施是分离的，而战略是由人来执行的。下面我们首先来看看领先企业的战略过程。
（一）不要评论投诉者的观点
如同世界上没有两片完全相同的树叶一样，评判事物的方法、观点也不会完全相同。不管投诉者如何评价所遇到的问题，都是与其内心的评价标准比对下完成的，他说的一定有自己的理由。作为投诉处理人员，我们的职责不是评价其观点、认识问题方法的正确与否，而是判断其所反映的问题和客观性，与法律、法规、商业准则、社会道德要求的差距。处理人员常犯的错误是与投诉者争论谁对谁错。这非常容易使双方误入观点之争的歧途，而一旦沉陷其中，轻则浪费时间，重则伤害双方感情，加重敌对情绪。如“你们处理问题的方式非常糟糕，一点都不负责任”。有的处理人员面对此类责怪时，会情不自禁地解释在接到投诉者反映的问题后，己方是如何采取行动的。表面看来能消除误解，其实不如使用“道歉+征询（还有哪些问题，我们马上处理）”的方法有效果，且不容易加深矛盾。曾经有一名女顾客投诉购买衣服时受到了服务员的侮辱，受到了不尊重的待遇，要求开除这名服务员，客诉人员据此进行了调查。发现原来是她在试穿时，服务员说了一句“你有点胖，穿不了这件衣服”。为此，顾客认为服务员不尊重她，尽管当时服务员道了歉，但顾客并不满意，于是两人发生了争执。对此投诉，一般人不会提出开除服务员这样的要求，但这种情况真的发生了。如果客诉说顾客行为过激，一定会引起更大的不满。客诉人员是这样说的：首先感谢你对我们提出的批评，我们一定引以为戒，教育全体员工将顾客当成真正的上帝。您来这购物是我们的荣耀，而我们却没有珍惜，让您受委屈了。我先给您道歉，然后再让服务员来给您道歉。我们真诚地希望您能常来，给我们带来好意见。客诉人员的一席话，让这位顾客渐渐消了火。我们看到这位客诉人员没有说一句与顾客论短长的话。最好牢记这些忠告：​ 我不是价值观的裁判官。​ 投诉者说的一定有他的道理。​ 爱听与不爱听的都不是说给我听的。​ 他只是在陈述看到或推测到的事实。​ 说不是为了改变他人，而是为了告知真相。争辩的结果是得到更多的坎坷荆棘。
一、余额宝等“宝宝”类理财产品的汹涌来势
余额宝是金融创新的产物，是一项全新的余额增值服务，它的出现引起了经济以及金融界的广泛关注。它被认为是继支付宝之后又一次改变了互联网的金融事件，它的汹涌来势给看似平静的金融业带来了迅猛的影响，也让上到金融大佬，下至普通大众，都将目光投向了中国金融行业，充分燃起了民众对普惠金融的关注和热情，也将从来平静安稳如泰山的银行巨鳄毫不留情地卷入了由它掀起的金融风浪中。余额宝于2013年6月17日正式在网上上线。我们选取网络上多条关于余额宝自上线之日起创下的诸般战绩来看它所带来的迅猛爆发力和前所未有的影响力。数据显示，截止到2013年6月30日24点，上线不到半个月的余额宝，累计用户数已经达到251.56万，累计转入资金规模66.01亿元。与余额宝对接的天弘增利宝货币基金规模达到556.53亿元，成为市场上规模最大的基金。紧随其后，天弘增利宝货币基金（余额宝）的规模更是突破1000亿元，用户数近3000万户。天弘增利宝成为国内基金史上首只规模突破千亿关口的基金，在全球货币基金中排名第51位。到了2013年12月31日，余额宝的客户数已经达到4303万人，规模1853亿元，余额宝自成立以来已经累计给用户带来17.9亿元的收益，自上线以来，日每万份收益一直保持在1.15元以上，在所有货币基金中万份收益最为稳定，自成立以来的总收益水平稳居同类货币基金的第二位。92015年4月，余额宝“全球第二”规模逆市增千亿。天弘基金一季报数据显示，余额宝对接的天弘增利宝货币基金一季度规模再增1327.88亿元，达7117.24亿元，这也是余额宝规模首次突破7000亿元。受益于余额宝的强势增长，天弘基金公司截止到2015年一季度末的总规模为7274.04亿元，稳坐基金市场头把交椅。此外，余额宝也顺利晋升全球第二大货币基金。10余额宝一项项足以震撼人心的“辉煌战绩”不但让民众的理财热情不断高涨，也正式向大家宣告了一个不争的事实，银行一家安享平静金融霸主地位的时代已经结束，就像马云曾在其微博上狂傲的书写，“如果银行不改变，我们就改变银行”。也许在余额宝出现自问世以来首次跌破4%七日年化收益率的2015年，这一句话已经不再显得那样让人倍感压力抑或热血沸腾，但余额宝自问世之日起就一路高歌猛进涌向公众视野，银行固有的理财堡垒已经被彻底颠覆，普通民众的理财视野一夕间似乎豁然开朗，后续的种种事实证明，银行的奶酪已经被撬动，支付宝与天弘基金合作推出的理财产品余额宝，可以说是改变了互联网金融市场的格局，震撼着传统银行业的固有版图，更遑论其是夹带着高出银行理财收益的滚滚钞票而来，除去对银行业务版图的冲击，还有普罗大众对银行业固有垄断地位的口诛笔伐。冲击之势可谓既凶且猛。同时，余额宝的推出也引起了其他各类“宝宝”类理财产品的问世，且多有不俗的成绩。2014年一季度，除去余额宝以每万元202.17元的收益高居榜首外，微信理财通对接的其中一只货币基金华夏财富宝货币基金以每万元165.85元的收益居其次，苏宁零钱宝对接的一只货币基金汇添富现金宝货币基金则以每万元160.25元的收益位居第三。11这些成绩无疑更加唤起了互联网金融后续者的热情，这些以余额宝为代表的新型理财模式显示了比银行活期储蓄和短期理财产品更大的生机和诱惑力，有力地改变着大众的传统理财习惯，对传统金融企业特别是银行业产生了最为直接的冲击。
8、​ 入不了眼的间接采购
【经验11】里程碑管理与风险管理
【经验11】里程碑管理与风险管理一、里程碑管理在1984年的东京国际马拉松邀请赛和1986年意大利国际马拉松邀请赛中，日本选手山田本一均夺得世界冠军。当记者请他谈谈经验时，性情木讷、不善言谈的山田本一的回答像谜：用智慧战胜对手。10年后，这个谜才被揭开。山田本一在他的一本自传中说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看上一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行，第二个标志是棵大树，第三个标志是一栋红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就奋力向第一个目标冲去。等到达第一个目标后，我又奋力冲向第二个目标……四十多公里的赛程，就被我分解成几个小目标轻松跑完了。起初，我并不懂这个道理，我把我的目标定在四十多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑了十几公里就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程给吓倒了。” 咨询项目因为其时间、质量、成本等高限制要求，其难度其实不亚于进行一场还不知道结果却不得不必须坚持下去的长跑。为了成功跑完项目全程，项目组可以像山田本一一样把项目进展划分出若干个阶段目标。德邦把这种分阶段实现大目标的方法称之为里程碑管理。德邦在咨询项目管理中，一般在项目启动会上就会明确整个项目的里程碑计划，像写文章一样纲举目张，以此作为编制项目进度计划的主要依据。里程碑汇报则通常意味着该项目完成了某个具有特定重要性的步骤，代表着项目工作中一个重要阶段的完成。所以里程碑管理实际相当于节点管理，在某个节点去检查和验收咨询工作的阶段性成果，并标志着上一个阶段结束和下一个阶段的开始。如果将怀孕过程看作一个项目，那么里程碑管理就像定期做超声波检查，在几个月时婴儿应该发育了哪些器官，从而看出胎儿发育的整体状况，以便采取可能的应对措施。   德邦将里程碑事件定义为那些推动项目持续进步的事件。比如，企业快速增长，这不是里程碑事件，但系统上线可能就是一个里程碑事件。提高管理水平，无论怎么提高都不会是里程碑事件，但是企业的管理纳入哈佛企业管理案例，可能就是个里程碑事件。三四个里程碑事件接连地成功实现，可能就意味着一个咨询项目正在逐渐靠近最终目标，成功的概率很大。作为一种过程管理方法，里程碑管理也是分段检测项目风险的一种好方法，有降低项目整体风险的作用。里程碑管理因为其主要形式是组织阶段性的会议和汇报，所以就像是一把手术刀，适时地切开项目的横截面进行剖析，由企业高管和相关专家组成项目委员会进行会诊。如果是在里程碑汇报中发现了项目风险，项目指导委员会可以及时给予纠正或直接叫停项目。而且德邦坚持：一次里程碑汇报通不过，下面的工作就不能开展，直到该里程碑汇报顺利通过为止。二、风险管理 通过里程碑汇报评审和验收，德邦在咨询项目管理中，能及时掌握整个项目的关键进展，把握正确方向，进而引导整个项目良性进展。尽管如此，也不是所有的项目风险都会被里程碑管理控制。德邦还有一套完整的项目风险管理机制，致力于最大限度地减少项目风险，将可能的损失降到最低。在项目开展过程中，总会有那么一些事件的发生，或影响项目的进程、效率，或影响目标和效益。例如项目范围变更或其他部门的项目配套工作没有完成导致延期，数据不完整需要重新搜集整理，项目经理能力不济而不得不中途换人，高管因为其他事务导致参与项目的时间偏少等。这些不希望发生的事件对于项目所造成的影响，几乎不可避免。既然不能避免，就要理性对待，进行有效控制，这就是德邦对咨询项目进行的风险管理。风险管理，是贯穿项目完整生命周期的一项全过程管理。包括在项目立项前，会研讨为什么要发起这个项目，项目开展后有没有达不到预期效果的可能；立项报告中还要提出开展过程中可能遇到的高、中、低级风险，并提供解决预案；项目结项落地了，还会跟咨询公司签订落地辅导协议，以保证自己在执行落地时不走样，最大限度保证达到项目的预期效果。令众多咨询公司都不得不叫绝的是，德邦在咨询项目落地一两年后，还会进行项目复盘，从未来的眼光审视项目当年的得失，“以史为鉴”，为未来的项目积累经验。（一）风险管理过程德邦针对项目风险有一套清晰的管理流程，涵盖风险的提出、指派、解决和升级。风险的提出，指项目干系人按照项目可能存在的风险，对风险进行识别，发现风险时及时提交至项目经理处，并对风险进行记录。评定风险的标准如表13-1所示。         表13-1风险分类 为了减少项目干系人识别风险的误差，PMO在此过程中，还会通过亮灯情况对各个咨询项目的状态进行监控：红灯代表存在重大问题，已对工作造成较大影响；黄灯代表存在问题，但在控制之内；绿灯代表状态正常，根据既定计划，进展顺利。而具体亮什么颜色的灯，则是根据项目目标、计划进度、项目范围、部门协同、团队资源、风险管理、相关利益和项目预算八个维度进行评价的，任何一个维度都会对项目审核的结果产生直接影响。在项目风险的解决责任落实上，PMO派驻各咨询项目的对接人必须时刻进行风险跟踪，协助组织人员规避风险，并及时反馈解决情况；项目经理要在第一时间对风险进行判断，看属于什么类别的项目风险，然后指派对应的解决人，并要求反馈。对于以下情况，还要进行风险管理升级：（1）沟通升级：非正式沟通2次不能解决的，要进行正式的研讨。（2）研讨升级：由项目组组织风险研讨2次后仍未解决的问题，由PMO组织研讨。如研讨2次还未能解决的问题，邀请项目发起人参与研讨。（3）决策升级：邀请发起人研讨2次不能解决的问题，通过PMO组织并邀请总裁决策。这就是德邦针对项目风险进行具体操作的管理全过程。但是，简单的操作流程背后，是一套针对项目风险的管理逻辑。（二）选准项目经理咨询项目的风险管理是一个动态的过程，项目过程中的各项作业和风险都可能相互交叉和互相重叠。因此，德邦认为，能够识别出风险显然比事后应对风险显得更为重要，当然要求也更高。若不能准确地识别项目面临的潜在风险，可能就会失去处理这些风险的最佳时机，甚至酿成更大的风险。这看起来像科学，更像艺术。所以控制风险的机制很重要，懂这门艺术的人也很重要。德邦在选择己方项目经理时，会倾向于选择相对专业、对公司文化理解比较深刻、比较强势的管理人员出任，以利于及时发现和减少项目风险。德邦的用人机制历来是赛马不相马。所有人都经过储备选拔这个平台进行公开竞争，胜出者即获得晋升资格，而且跨领域、跨系统提拔是一种常态。比如本来是管理车队的管理者可能被晋升去做采购，人力资源部门的管理者可能被晋升去业务部门等，求才若渴，不论出身。但是唯独选择咨询项目的项目经理时，德邦显得非常保守。一般只会从相关专业部门选择项目经理，如营销项目一般从营销部门选择项目经理，网络优化项目会从网络或运输规划部门选择。看似很有局限性，其实就是看重项目经理的专业能力和专业经验。唯有懂专业、有经验的人，才能更好地运用能力与经验。我们很难想象一个没有相关专业知识的项目经理能够在咨询项目一片祥和的气氛和高歌猛进的态势中发现风险，更别说是发现潜在的风险。但也并非有能力和经验就能成为德邦项目经理的候选人。德邦的人才招聘机制就决定了其重要任务只可能交予对公司文化理解比较深刻的人。德邦历来都是只招聘毕业两年以内的应届毕业生，然后进行长达数年的内部培养，除个别特殊领域外，几乎不用空降兵。咨询项目的开展和落地必须要能与公司自身实际情况高度结合，一些问题的处理方式也要符合德邦的企业文化要求。所以，很难想象一个对德邦不了解的人能担当这样的重任。德邦在2011年开展了某后勤咨询项目，在选拔项目经理时，考虑这是个不涉及核心业务的专业领域，业内也有成功实践，所以选择了一名由外部聘用已近一年的专业人士担任项目经理。但由于他不理解德邦的企业文化及其特有的沟通方式，项目在执行和落地过程中屡屡出现问题，发生多次延期和重大变更，最后不得不临阵换人才使得项目得以继续推进。为什么还要求项目经理要强势呢？强势，在德邦往往被看做一种有领导力的体现。咨询的一个重要特点，就是咨询公司与被咨询企业的团队行动，必须在双方相互沟通协作中推动工作的进展。所以要管理好咨询项目的风险，项目经理必须要求既要沟通能力强，而且处理矛盾的能力也要强。项目经理必须要能够在项目过程中，审时度势、高瞻远瞩，通过有效的风险识别，实现对项目风险的预见、预警和预控；面对风险要能够临危不乱、坦然面对，通过有效的风险管理工具或风险处理方法，对项目风险进行规避或化解；在项目风险发生后，要能采取有效的应对措施，并能够总结经验教训，对项目风险管理工作进行改进。无论从项目风险管理的角度，还是从锻炼和培养人才的角度，选拔最合适的项目经理都是有必要的。一群优秀的项目直接负责人，能够利于德邦把握每一个咨询项目风险变化的规律、项目风险的可能性与后果的严重性，从而有可能对项目风险进行及时应对和有效控制。当然，准确地选择合适的项目经理只是项目风险管理的一个方面。成熟的风险管理应该是成体系的、成机制的。（三）集众人智慧德邦有一个很好的传统，就是对于自己不了解的领域，往往会采取比较慎重的态度，要么不走这条路，要走就要走对。咨询项目的很多东西对于德邦人来说是很新鲜的，所以关于项目的系列决策，德邦也是很慎重的。一群人的集体决策，相比一个人的单独决策，风险似乎要小很多。所以，德邦非常善于通过开各种会议，从各个角度对项目可能的风险进行管理和控制。德邦早期的项目类会议，可以称作是“4+1”会议。第一类是项目群例会。每双周周一的下午，都要召开集中会议，每个咨询项目组都要汇报本项目的进展情况和风险现状。总部总监级及以上管理人员几乎是要悉数参加，一方面是学习，另一方面是对每个咨询项目的每一步进展都从各个角度进行共同把关，因而这个会议也称作是德邦内部成本最高的会议。第二类是集成状态会。项目与项目之间，项目与业务部门之间，即涉及两方以上的、有利益冲突或资源冲突的，就开这种类型的会，解决边界问题或资源问题。如要建立一个车辆系统的后勤管理系统，到底是要放到后勤项目区做，还是要放到FOSS项目中去做，就可以通过这个平台来讨论。通过类似的反复沟通，促进各部门达成共识，降低项目因扯皮和协调而导致的资源配置风险。第三类是人力资源协调会。该会议一般每两个月开一次，主要是协调各个咨询项目的人力资源问题。因为德邦对咨询项目的整体方向是要求必须倾注大量的人力投入，而这些人力需要从各相关职能或业务部门临时选调进来，所以势必会牵涉人力资源协调的问题。只有人力的及时到位，才能保证项目的准时立项；也只有项目不结项，人员就不能撤离的严格要求，才能保证项目顺利推进和结项。第四个是项目审议会。这个会议其实相当于是项目群例会的预备会议，PMO跟各项目经理一起参加，共同就项目的状态做审核，哪些进展正常的可以亮绿灯，哪些可以亮黄灯，哪些有风险必须亮红灯，解决措施是什么，后期还有什么需要跟进的都要在这个会上确定下来，以便在项目群例会时供集体决策参考。而所谓“4+1”中的“1”，指的就是风险管理。第一步，由项目经理和核心组长组员自发识别项目风险；第二步，项目经理带领项目成员对风险进行判别，确定低中高的风险级等；第三步，就中等和高等风险，开一个风险管理会议。项目经理汇报项目风险，项目发起人听取汇报并提出指示性建议，PMO起到协调推动作用，共同促进风险的化解。2013年6月开始，德邦对原有的项目类会议进行了优化，采取了新的RACI原则对项目类会议进行管理。汇报（Responsible）——项目经理：负责每次汇报，具体执行项目，根据建议解决问题；决策（Accountable）——总裁/发起人：项目只有经其同意或签署后，项目才能得以进行或继续；咨询谁（Consulted）——各系统负责人：拥有完成项目任务，解决问题所需的信息或其他资源的人员；通知谁（Informed）——各系统负责人、专业部门负责人：应及时被告知结果的人员，却不必向其咨询、征求意见。RACI原则的项目会议，不仅提高了会议效率，而且随着德邦对项目风险把控能力的提高，也未对项目风险管理造成影响。（四）非本项目顾问参会咨询顾问一般都是某领域的权威，德邦人在专业知识上无法挑战他们。但是，当德邦对某些问题确实有很大疑惑的时候，该怎么办呢？德邦采取的办法是，邀请非本项目顾问参会。 2013年1月22日，LMS系统上线评审会上，提出了LMS系统与财务系统管理员的权限问题，会上未能达成共识，形成了待办事项。一周后的群例会上，由于没有顾问提供决策支持，仍未达成共识做出决策。2月1日再次召开会议时，德邦邀请了非本项目的其他顾问参会，分别从IT、业务和风险控制等角度进行把控，才最终研讨确认了解决方向。 通过这样一个事例，德邦就想到通过借助顾问的力量，解决项目中遇到的重大风险和问题，并在此后将之形成为德邦项目风险管理的一个重要举措。如LMS系统综合模块进行“上线延期申请”评审时，因LMS系统延期上线会影响FOSS系统上线，所以邀请了FOSS项目的顾问参与评审；麦肯锡的快递业务落地项目汇报，邀请IBM公司IT团队的顾问参会；IBM的BI咨询与BI系统实施项目立项评审，邀请了麦肯锡顾问参会……实践证明，非本项目顾问参与项目过程的研讨和评审，不仅可以提高会议决策效率，保证决策质量，而且能够促进项目间及咨询公司之间相互交流，取长补短，共同促进德邦各咨询项目的成功。（五）提升PMO项目风险管理能力德邦PMO的建立和发展，经历了艰难的摸索过程，在风险管理方面也在一步步成长。早期的时候，由于PMO和项目参与人员都缺乏相关的经验，在项目风险管理方面，尤其是风险识别方面还有不少的欠缺。如PDA项目，在前期双周审核时，从所有维度判定全部无异常，但是由于PDA现场开单并未广泛使用、存在违规操作等，导致结项时，业务目标全部未完成，一直亮红灯。这也就说明，即使有了双周审核机制等如此多的过程把控，有些潜在风险还是无法被有效识别，项目风险还是会不时地冒出来。因此，德邦一直致力于通过优化项目风险管理流程，加深PMO对项目的理解，借助PMO和其他咨询公司顾问的力量，一起识别和防控项目风险。经过多年的投入和发展，德邦PMO目前已经有能力深入各项目实质，定位核心问题，主导项目的过程管控。如定价优化咨询项目，该项目的最终目标是实现公司利润最大化，其中的一个衡量指标就是收入核算，采用试验线路和对照线路进行对比的方式进行核算。咨询公司在报告中说“实验组和对照组的选取标准，遵循的是线路货量量级一致、线路长短类型一致、出发城市竞争力一致、线路货量波动性一致的原则”，但是PMO指派财务部出具的复核报告却显示，咨询公司选取的60组数据中有50组都不符合选取标准。选取的样本不符合样本的选取原则，结果怎么可能具有说服力呢？但是，如果不是德邦PMO已经具备了深入项目并主导过程控制的能力，这样的风险可能并不会被发现。随着由最初的服务型、教练型，逐渐转向为合作型和推动型，德邦PMO在已经建立了组织内项目管理的整体支撑环境，同时通过提供培训和最佳实践分享培养了一批优秀的项目管理人员，让他们有能力为日常项目管理提供指导和咨询，并进行多项目管理和风险监控。通过里程碑管理及一系列风险管理手段的实施，德邦实现了对风险征兆或信号的有效识别，防患于未然；能够对多个风险项目进行协调控制，充分利用项目间的协同效应，通过资源共享、要素互补等方式化解风险等。这样，当风险伴随着项目的推进而出现时，德邦就能够根据不断跟踪风险影响项目运行的轨迹，通过有效的程序或手段进行纠偏，将已经发生的风险及其可能造成的风险损失控制在最低限度或可以接受的范围内，并力保项目目标的达成。　
六、直播现场问答
（一）职责扯皮：人力资源部与流程管理部的协同边界当公司出现职责扯皮时，应由人力资源部主导协调，流程管理部与业务部门协同参与。人力资源部的“组织发展”职能负责组织架构设计与职责定义，流程管理部提供流程模块的专业定义，业务部门反馈实际业务需求。例如，某企业市场部与销售部因“客户线索归属”问题扯皮，人力资源部需重新审视组织架构中“客户管理流程”的职责划分，结合流程管理部对线索管理流程的定义，明确线索获取、跟进、转化等环节的责任部门，避免因架构定义不清导致的扯皮。（二）流程与职责管理：分设部门vs合并管理大型企业：建议分设部门管理。流程管理部专注于流程架构设计、优化与数字化，人力资源部负责组织架构、岗位设置与职责定义，二者通过协作机制（如定期联席会议）实现流程与组织的匹配。例如，华为的“业务变革与IT管理部”负责流程体系建设，“人力资源部”负责组织设计，双方协同推动流程型组织转型。小型企业：可合并至人力资源部管理。在企业规模较小、流程复杂度较低的情况下，由人力资源部兼顾流程与职责管理，降低管理成本。例如，某初创企业由人力资源主管同时负责组织架构调整与核心流程梳理，待企业发展到一定规模后再分设部门。（三）无部门承接的流程角色：自上而下的职责归集当流程梳理中出现无部门承接的角色时，需从高阶流程架构入手，逐层确定归属。例如，某企业新增“数据中台建设流程”，无现有部门负责。首先判断该流程属于“研发管理”L1流程类别，进而归属至“技术研发部”L2部门模块，然后在部门内评估是否新增“数据中台团队”或由现有“软件开发团队”兼任职责，最终通过岗位调整或新增人员实现角色落地。（四）跨部门流程的唯一负责人原则对于涉及多个部门的流程，需确定唯一的负责部门，原则如下：共同上级统筹：找流程所涉及部门的共同分管领导作为负责人（AR），如销售部与生产部共同参与的“订单交付流程”，由分管运营的副总经理统筹负责。业务占比优先：按部门在流程中的业务占比确定负责人，如“新产品上市流程”中，市场部负责市场调研、推广策划，占比60%，则由市场部主导，研发部、销售部协同。资历与影响力导向：若业务占比相近，选择在企业内资历深、影响力。
第五章合伙制的五大机制
合伙是否持久，除了外在竞争的因素对合伙企业造成的影响，最重要的就是内部的合伙机制的设计是否全面、是否科学。合伙人之间除了签署必要的法律、法规文件，各种机制的完善与签署才是真正决定合伙是否顺利、是否持久的关键因素。关键的五大机制包括：责重与权大机制、目标与考核机制、审计与监察机制、分配与激励机制、退出与结算机制等。
三、好内刊的标准
奥运精神是更快、更高、更强好内刊的标准是更深、更专、更近、更丰富、更及时更深：是指对于新闻、事件的思考要更加深刻，不只是事件的描述。我们一旦策划了本期专题，就要深刻思考同样一个专题在不同的人眼中，想法是什么样的、做法是什么样的，哪些是值得推广的。针对某一事件全方位、持续探究、密切关注，围绕重大题材进行特别新闻策划，多角度、深层次的解读、挖掘新闻内涵。更专：一方面是指编写的专业。撰写新闻稿件远远不止是描述那么简单，采访、编辑、论述、都需要专业的技巧，因此要对编辑人员进行适当的培训。另一方面是指设计的专业。过去我们认为多图、纸质好就能吸引人，而如今简单、明快的设计成为吸引人关注的法宝。企业内部应有专业的设计师，特殊情况可以外包设计。更近：企业的内刊要贴近两类人，一是员工，二是客户。刊物的内容是员工所想、所做，才能引起员工的共鸣。对于客户来讲，一本内刊能否反映出企业的精神面貌、服务质量、社会责任是最值得他关注的，在设计专题内容时，要有所侧重。更丰富：刊物的内容可以更多样，包括员工的工作、学习、生活，涉及企业的管理、项目动态、产品、服务及企业文化建设等等。采访任务也不仅限于管理者、员工，可以扩展到投诉客户、保洁员等。一些企业可以根据实际情况设定10个以上刊物栏目，每期有所组合变换。更及时：一方面保证深度报道的及时性，本时间段的事件延迟到下一时间段报道，价值就会大打折扣。更重要的是保证刊物每月及时出版。如刊物定为每月10日发行，无论放假、工作项目繁重都要保证发布，这样员工才能看到一份有坚持的刊物。
十二 如何取得IATF16949证书
7.2.2并购尽职调查的方法有哪些
为了实现并购尽职调查的目的，并购尽职调查通常采用的方法包括：(1)现场盘点及查看。现场尽调是并购尽职调查不可或缺的一环，主要是对目标公司进行现场调查，包括对具体资产的核实盘点、环境的具体查看、证书和文件的核对等。(2)查阅相关资料。包括目标公司提供的原始资料、第三方机构出具的证明资料、权威机构出具的意见、相关政府机关出具的资料等。(3)访谈。包括对目标公司股东、高管、董事、监事、员工、客户、经销商、同行业竞争对手、原材料供应商、其他中介机构等进行访谈。(4)网络搜索及取证。随着网络的发展，目标公司越来越多的在网上曝光和被社会评价，有的拥有自己的网站和网络商店。通过对网络内容的搜索和取证，有助于加深对目标公司的了解，甚至可以捕捉到目标公司隐藏的财务问题和人事危机等。而目前越来越多的监管机构和政府管理部门推出的网上办公软件和公示内容，则可以直接解决例如工商登记等基本信息的查询，也能获得公司资质、专利、商标、股权质押和商誉及行政处罚、诉讼仲裁信息等资料。(5)走访政府部门及相关机构。通常要走访法院、仲裁、公安、质检、环保、安全、税务等政府部门，了解目标公司的涉诉情况、行政处罚情况及是否存在犯罪情况等。如涉及上市公司并购，通常会要求一些政府部门对无法提供证据支持的相关事实予以说明或背书。(6)问卷调查和询证。针对并购对象存在的一些突出问题，向目标公司的“董监高”发出调查问卷，以获取关联交易、同业竞争等相关信息，以弥补客观书证的不足。而债权债务余额、银行存款余额等亟须查明的事实，也会通过中介机构向相关单位或金融机构发出询证函的方式予以确认。(7)计算、研究和分析。一份结论明确的并购尽职调查，通常会要求对一些数字进行计算，从而得出结论，例如资产负债率、市盈率、市净率等，而综合调查的结果最终要经过研究和分析向委托人提供最终的结论。(8)各种方法的综合运用及彼此验证。并购尽职调查通常不会采用单一的方法，往往是多种方法的综合运用。另外，各种方法之间要彼此验证，证明相关事实的真实、准确和有效。而通过彼此验证，有时会发现目标公司刻意隐藏的一些事实，往往会有意外收获。
  
    
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