【经验11】里程碑管理与风险管理

一、里程碑管理

在1984年的东京国际马拉松邀请赛和1986年意大利国际马拉松邀请赛中，日本选手山田本一均夺得世界冠军。当记者请他谈谈经验时，性情木讷、不善言谈的山田本一的回答像谜：用智慧战胜对手。10年后，这个谜才被揭开。山田本一在他的一本自传中说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看上一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行，第二个标志是棵大树，第三个标志是一栋红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就奋力向第一个目标冲去。等到达第一个目标后，我又奋力冲向第二个目标……四十多公里的赛程，就被我分解成几个小目标轻松跑完了。起初，我并不懂这个道理，我把我的目标定在四十多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑了十几公里就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”

 

咨询项目因为其时间、质量、成本等高限制要求，其难度其实不亚于进行一场还不知道结果却不得不必须坚持下去的长跑。为了成功跑完项目全程，项目组可以像山田本一一样把项目进展划分出若干个阶段目标。德邦把这种分阶段实现大目标的方法称之为里程碑管理。

德邦在咨询项目管理中，一般在项目启动会上就会明确整个项目的里程碑计划，像写文章一样纲举目张，以此作为编制项目进度计划的主要依据。里程碑汇报则通常意味着该项目完成了某个具有特定重要性的步骤，代表着项目工作中一个重要阶段的完成。所以里程碑管理实际相当于节点管理，在某个节点去检查和验收咨询工作的阶段性成果，并标志着上一个阶段结束和下一个阶段的开始。如果将怀孕过程看作一个项目，那么里程碑管理就像定期做超声波检查，在几个月时婴儿应该发育了哪些器官，从而看出胎儿发育的整体状况，以便采取可能的应对措施。

    德邦将里程碑事件定义为那些推动项目持续进步的事件。比如，企业快速增长，这不是里程碑事件，但系统上线可能就是一个里程碑事件。提高管理水平，无论怎么提高都不会是里程碑事件，但是企业的管理纳入哈佛企业管理案例，可能就是个里程碑事件。三四个里程碑事件接连地成功实现，可能就意味着一个咨询项目正在逐渐靠近最终目标，成功的概率很大。

作为一种过程管理方法，里程碑管理也是分段检测项目风险的一种好方法，有降低项目整体风险的作用。里程碑管理因为其主要形式是组织阶段性的会议和汇报，所以就像是一把手术刀，适时地切开项目的横截面进行剖析，由企业高管和相关专家组成项目委员会进行会诊。如果是在里程碑汇报中发现了项目风险，项目指导委员会可以及时给予纠正或直接叫停项目。而且德邦坚持：一次里程碑汇报通不过，下面的工作就不能开展，直到该里程碑汇报顺利通过为止。

二、风险管理

 通过里程碑汇报评审和验收，德邦在咨询项目管理中，能及时掌握整个项目的关键进展，把握正确方向，进而引导整个项目良性进展。尽管如此，也不是所有的项目风险都会被里程碑管理控制。德邦还有一套完整的项目风险管理机制，致力于最大限度地减少项目风险，将可能的损失降到最低。

在项目开展过程中，总会有那么一些事件的发生，或影响项目的进程、效率，或影响目标和效益。例如项目范围变更或其他部门的项目配套工作没有完成导致延期，数据不完整需要重新搜集整理，项目经理能力不济而不得不中途换人，高管因为其他事务导致参与项目的时间偏少等。这些不希望发生的事件对于项目所造成的影响，几乎不可避免。既然不能避免，就要理性对待，进行有效控制，这就是德邦对咨询项目进行的风险管理。

风险管理，是贯穿项目完整生命周期的一项全过程管理。包括在项目立项前，会研讨为什么要发起这个项目，项目开展后有没有达不到预期效果的可能；立项报告中还要提出开展过程中可能遇到的高、中、低级风险，并提供解决预案；项目结项落地了，还会跟咨询公司签订落地辅导协议，以保证自己在执行落地时不走样，最大限度保证达到项目的预期效果。令众多咨询公司都不得不叫绝的是，德邦在咨询项目落地一两年后，还会进行项目复盘，从未来的眼光审视项目当年的得失，“以史为鉴”，为未来的项目积累经验。

（一）风险管理过程

德邦针对项目风险有一套清晰的管理流程，涵盖风险的提出、指派、解决和升级。

风险的提出，指项目干系人按照项目可能存在的风险，对风险进行识别，发现风险时及时提交至项目经理处，并对风险进行记录。

评定风险的标准如表13-1所示。

                

表13-1风险分类

 

为了减少项目干系人识别风险的误差，PMO在此过程中，还会通过亮灯情况对各个咨询项目的状态进行监控：红灯代表存在重大问题，已对工作造成较大影响；黄灯代表存在问题，但在控制之内；绿灯代表状态正常，根据既定计划，进展顺利。而具体亮什么颜色的灯，则是根据项目目标、计划进度、项目范围、部门协同、团队资源、风险管理、相关利益和项目预算八个维度进行评价的，任何一个维度都会对项目审核的结果产生直接影响。

在项目风险的解决责任落实上，PMO派驻各咨询项目的对接人必须时刻进行风险跟踪，协助组织人员规避风险，并及时反馈解决情况；项目经理要在第一时间对风险进行判断，看属于什么类别的项目风险，然后指派对应的解决人，并要求反馈。

对于以下情况，还要进行风险管理升级：

（1）沟通升级：非正式沟通2次不能解决的，要进行正式的研讨。

（2）研讨升级：由项目组组织风险研讨2次后仍未解决的问题，由PMO组织研讨。如研讨2次还未能解决的问题，邀请项目发起人参与研讨。

（3）决策升级：邀请发起人研讨2次不能解决的问题，通过PMO组织并邀请总裁决策。

这就是德邦针对项目风险进行具体操作的管理全过程。但是，简单的操作流程背后，是一套针对项目风险的管理逻辑。

（二）选准项目经理

咨询项目的风险管理是一个动态的过程，项目过程中的各项作业和风险都可能相互交叉和互相重叠。因此，德邦认为，能够识别出风险显然比事后应对风险显得更为重要，当然要求也更高。若不能准确地识别项目面临的潜在风险，可能就会失去处理这些风险的最佳时机，甚至酿成更大的风险。

这看起来像科学，更像艺术。所以控制风险的机制很重要，懂这门艺术的人也很重要。德邦在选择己方项目经理时，会倾向于选择相对专业、对公司文化理解比较深刻、比较强势的管理人员出任，以利于及时发现和减少项目风险。

德邦的用人机制历来是赛马不相马。所有人都经过储备选拔这个平台进行公开竞争，胜出者即获得晋升资格，而且跨领域、跨系统提拔是一种常态。比如本来是管理车队的管理者可能被晋升去做采购，人力资源部门的管理者可能被晋升去业务部门等，求才若渴，不论出身。但是唯独选择咨询项目的项目经理时，德邦显得非常保守。一般只会从相关专业部门选择项目经理，如营销项目一般从营销部门选择项目经理，网络优化项目会从网络或运输规划部门选择。看似很有局限性，其实就是看重项目经理的专业能力和专业经验。唯有懂专业、有经验的人，才能更好地运用能力与经验。我们很难想象一个没有相关专业知识的项目经理能够在咨询项目一片祥和的气氛和高歌猛进的态势中发现风险，更别说是发现潜在的风险。

但也并非有能力和经验就能成为德邦项目经理的候选人。德邦的人才招聘机制就决定了其重要任务只可能交予对公司文化理解比较深刻的人。德邦历来都是只招聘毕业两年以内的应届毕业生，然后进行长达数年的内部培养，除个别特殊领域外，几乎不用空降兵。咨询项目的开展和落地必须要能与公司自身实际情况高度结合，一些问题的处理方式也要符合德邦的企业文化要求。所以，很难想象一个对德邦不了解的人能担当这样的重任。

德邦在2011年开展了某后勤咨询项目，在选拔项目经理时，考虑这是个不涉及核心业务的专业领域，业内也有成功实践，所以选择了一名由外部聘用已近一年的专业人士担任项目经理。但由于他不理解德邦的企业文化及其特有的沟通方式，项目在执行和落地过程中屡屡出现问题，发生多次延期和重大变更，最后不得不临阵换人才使得项目得以继续推进。

为什么还要求项目经理要强势呢？强势，在德邦往往被看做一种有领导力的体现。咨询的一个重要特点，就是咨询公司与被咨询企业的团队行动，必须在双方相互沟通协作中推动工作的进展。所以要管理好咨询项目的风险，项目经理必须要求既要沟通能力强，而且处理矛盾的能力也要强。

项目经理必须要能够在项目过程中，审时度势、高瞻远瞩，通过有效的风险识别，实现对项目风险的预见、预警和预控；面对风险要能够临危不乱、坦然面对，通过有效的风险管理工具或风险处理方法，对项目风险进行规避或化解；在项目风险发生后，要能采取有效的应对措施，并能够总结经验教训，对项目风险管理工作进行改进。

无论从项目风险管理的角度，还是从锻炼和培养人才的角度，选拔最合适的项目经理都是有必要的。一群优秀的项目直接负责人，能够利于德邦把握每一个咨询项目风险变化的规律、项目风险的可能性与后果的严重性，从而有可能对项目风险进行及时应对和有效控制。当然，准确地选择合适的项目经理只是项目风险管理的一个方面。成熟的风险管理应该是成体系的、成机制的。

（三）集众人智慧

德邦有一个很好的传统，就是对于自己不了解的领域，往往会采取比较慎重的态度，要么不走这条路，要走就要走对。咨询项目的很多东西对于德邦人来说是很新鲜的，所以关于项目的系列决策，德邦也是很慎重的。一群人的集体决策，相比一个人的单独决策，风险似乎要小很多。所以，德邦非常善于通过开各种会议，从各个角度对项目可能的风险进行管理和控制。

德邦早期的项目类会议，可以称作是“4+1”会议。

第一类是项目群例会。每双周周一的下午，都要召开集中会议，每个咨询项目组都要汇报本项目的进展情况和风险现状。总部总监级及以上管理人员几乎是要悉数参加，一方面是学习，另一方面是对每个咨询项目的每一步进展都从各个角度进行共同把关，因而这个会议也称作是德邦内部成本最高的会议。

第二类是集成状态会。项目与项目之间，项目与业务部门之间，即涉及两方以上的、有利益冲突或资源冲突的，就开这种类型的会，解决边界问题或资源问题。如要建立一个车辆系统的后勤管理系统，到底是要放到后勤项目区做，还是要放到FOSS项目中去做，就可以通过这个平台来讨论。通过类似的反复沟通，促进各部门达成共识，降低项目因扯皮和协调而导致的资源配置风险。

第三类是人力资源协调会。该会议一般每两个月开一次，主要是协调各个咨询项目的人力资源问题。因为德邦对咨询项目的整体方向是要求必须倾注大量的人力投入，而这些人力需要从各相关职能或业务部门临时选调进来，所以势必会牵涉人力资源协调的问题。只有人力的及时到位，才能保证项目的准时立项；也只有项目不结项，人员就不能撤离的严格要求，才能保证项目顺利推进和结项。

第四个是项目审议会。这个会议其实相当于是项目群例会的预备会议，PMO跟各项目经理一起参加，共同就项目的状态做审核，哪些进展正常的可以亮绿灯，哪些可以亮黄灯，哪些有风险必须亮红灯，解决措施是什么，后期还有什么需要跟进的都要在这个会上确定下来，以便在项目群例会时供集体决策参考。

而所谓“4+1”中的“1”，指的就是风险管理。第一步，由项目经理和核心组长组员自发识别项目风险；第二步，项目经理带领项目成员对风险进行判别，确定低中高的风险级等；第三步，就中等和高等风险，开一个风险管理会议。项目经理汇报项目风险，项目发起人听取汇报并提出指示性建议，PMO起到协调推动作用，共同促进风险的化解。

2013年6月开始，德邦对原有的项目类会议进行了优化，采取了新的RACI原则对项目类会议进行管理。汇报 （Responsible）——项目经理：负责每次汇报，具体执行项目，根据建议解决问题；决策（Accountable）——总裁/发起人：项目只有经其同意或签署后，项目才能得以进行或继续；咨询谁（ Consulted）——各系统负责人：拥有完成项目任务，解决问题所需的信息或其他资源的人员；通知谁（Informed）——各系统负责人、专业部门负责人：应及时被告知结果的人员，却不必向其咨询、征求意见。

RACI原则的项目会议，不仅提高了会议效率，而且随着德邦对项目风险把控能力的提高，也未对项目风险管理造成影响。

（四）非本项目顾问参会

咨询顾问一般都是某领域的权威，德邦人在专业知识上无法挑战他们。但是，当德邦对某些问题确实有很大疑惑的时候，该怎么办呢？德邦采取的办法是，邀请非本项目顾问参会。

 

2013年1月22日，LMS系统上线评审会上，提出了LMS系统与财务系统管理员的权限问题，会上未能达成共识，形成了待办事项。一周后的群例会上，由于没有顾问提供决策支持，仍未达成共识做出决策。2月1日再次召开会议时，德邦邀请了非本项目的其他顾问参会，分别从IT、业务和风险控制等角度进行把控，才最终研讨确认了解决方向。

 

通过这样一个事例，德邦就想到通过借助顾问的力量，解决项目中遇到的重大风险和问题，并在此后将之形成为德邦项目风险管理的一个重要举措。

如LMS系统综合模块进行“上线延期申请”评审时，因LMS系统延期上线会影响FOSS系统上线，所以邀请了FOSS项目的顾问参与评审；麦肯锡的快递业务落地项目汇报，邀请IBM 公司IT团队的顾问参会；IBM的BI咨询与BI系统实施项目立项评审，邀请了麦肯锡顾问参会……

实践证明，非本项目顾问参与项目过程的研讨和评审，不仅可以提高会议决策效率，保证决策质量，而且能够促进项目间及咨询公司之间相互交流，取长补短，共同促进德邦各咨询项目的成功。

（五）提升PMO项目风险管理能力

德邦PMO的建立和发展，经历了艰难的摸索过程，在风险管理方面也在一步步成长。早期的时候，由于PMO和项目参与人员都缺乏相关的经验，在项目风险管理方面，尤其是风险识别方面还有不少的欠缺。如PDA项目，在前期双周审核时，从所有维度判定全部无异常，但是由于PDA现场开单并未广泛使用、存在违规操作等，导致结项时，业务目标全部未完成，一直亮红灯。这也就说明，即使有了双周审核机制等如此多的过程把控，有些潜在风险还是无法被有效识别，项目风险还是会不时地冒出来。因此，德邦一直致力于通过优化项目风险管理流程，加深PMO对项目的理解，借助PMO和其他咨询公司顾问的力量，一起识别和防控项目风险。

经过多年的投入和发展，德邦PMO目前已经有能力深入各项目实质，定位核心问题，主导项目的过程管控。如定价优化咨询项目，该项目的最终目标是实现公司利润最大化，其中的一个衡量指标就是收入核算，采用试验线路和对照线路进行对比的方式进行核算。咨询公司在报告中说“实验组和对照组的选取标准，遵循的是线路货量量级一致、线路长短类型一致、出发城市竞争力一致、线路货量波动性一致的原则”，但是PMO指派财务部出具的复核报告却显示，咨询公司选取的60组数据中有50组都不符合选取标准。选取的样本不符合样本的选取原则，结果怎么可能具有说服力呢？但是，如果不是德邦PMO已经具备了深入项目并主导过程控制的能力，这样的风险可能并不会被发现。

随着由最初的服务型、教练型，逐渐转向为合作型和推动型，德邦PMO在已经建立了组织内项目管理的整体支撑环境，同时通过提供培训和最佳实践分享培养了一批优秀的项目管理人员，让他们有能力为日常项目管理提供指导和咨询，并进行多项目管理和风险监控。

通过里程碑管理及一系列风险管理手段的实施，德邦实现了对风险征兆或信号的有效识别，防患于未然；能够对多个风险项目进行协调控制，充分利用项目间的协同效应，通过资源共享、要素互补等方式化解风险等。

这样，当风险伴随着项目的推进而出现时，德邦就能够根据不断跟踪风险影响项目运行的轨迹，通过有效的程序或手段进行纠偏，将已经发生的风险及其可能造成的风险损失控制在最低限度或可以接受的范围内，并力保项目目标的达成。