热门：快消品零售营销老板
一、盒马鲜生商品力的背后
我更想探索商品力背后的逻辑。当前的盒马鲜生只有一家店，我很好奇，他是如何做到这样的商品表现力的呢？很抱歉，我没法得到盒马鲜生更细的消息，只是从现场看到一些信息碎片总结一些要点：1．供应链资源的整合和充分利用盒马鲜生应该有很多联营商，在现场我们看到上海食全食美农业科技有限公司的有机菜、来自澳洲福布斯牧场的安格斯牛肉等。有新闻报道上海光明与盒马鲜生达成了合作，光明食品集团的乳制品、肉制品、有机米、海狮油、农场蔬菜水果、意大利橄榄油、英国维多麦等光明的国际国内品牌食品也逐步进入盒马鲜生体验店及互联网销售平台。其中语境，我们不难体会，光明看重了盒马鲜生平台的价值！而更多的光明们将助推盒马鲜生更大的发展！事实上，当前的商业，已经有足够多的资源支持你去做很多决定，重要的是在于你怎么组织，怎么合作。我相信在盒马鲜生，供应商一定是有积极性的，我看到供应商的促销人员在那里卖力的介绍，那背后应该是供应链的支持！我相信盒马鲜生现场还有品项和品类的问题，但当经营超越基本面时，他一定会腾飞，所以上海的朋友看到我拍的照片，非常惊讶它的改进速度！这也是我们想讲的另外一面，我们看到太多的大系统，因为组织臃肿、层级繁多而导致基层毫无斗志，现场总是很难进步。当我们感慨盒马鲜生现场的时候，更值得我们反思的是，假如我们做O2O，我们的改进效率会到哪？2．人的使用创始人侯毅先生原是京东的高管，是O2OPark的创始会员，所以配送员队伍的管理和激励必然传承了京东的长处；其次是营运，听上海的一个朋友讲，盒马鲜生在筹建时挖了很多专业人士，所以才成就优秀的现场表现。我在现场看到员工忙忙碌碌，向员工咨询，他们态度和悦，而且门店很多年轻人。我后台拍照的时候，好几名员工齐声对我讲：“对不起不好拍照！”可能只有负责任的员工才会有这种表现！我不了解盒马的绩效管理系统，但相对于很多卖场的老气横秋，盒马年轻了很多。很多公司也有很多新店，上海也有很多新开卖场，为什么我们的新店没有这样的状况呢？所以，透过商品，我们看到更多盒马鲜生供应链的突破，他一定在新的渠道合作方式上有所创造。我也看到盒马人的年轻，只不过我们习惯了超市的模式，习惯了对噱头和热点的关注，而忽视了模式自身的脊梁！
2.从群众中来到群众中去
做市场讲究营销策略，在基层诊所中畅销的产品并不是企业主导的，真正的主导人是基层医生，由基层医生亲自实践总结出销售技巧。他们拥有丰富的临床经验和大量的实验人群，可以通过医生的临床应用，总结出一套系统、可复制的用药经验。这些用药经验都是一些真实的治愈案例，确实有着不错的疗效，厂家只要把这些用药经验进行系统总结，然后给其他医生在学术会上分享交流，尤其是抱着怀疑态度用药和不认可产品的医生，通过真实案例让他们接受、认可产品和用药方案，从而达到让客户主动进货的目的。例如某个厂家有一个配合肿瘤患者放化疗的中成药，刚开始在基层诊所推广时，主要推荐人群为肿瘤患者。这种按照说明书销售产品的方法很低级，医生很难将产品销售出去，即使将产品推荐出去也很难见到效果。企业觉得这款产品太高端，根本不适合基层诊所销售，产品价格又高，基层医生又不敢销售，很难找到对症的患者。一般患有肿瘤的患者都去医院，根本不会在基层诊所看病，显然企业产品推广的方向有问题，导致这个产品的销量很差，全国一年都卖不了几件货。后来经过一个北京大学专家分析，这是好产品，只是推广方向有问题，企业从来没有考虑基层诊所医生的身份，只想着卖产品。最后，专家建议产品推广应从癌前病变着手，这款产品既然对癌症有效果，对于癌前病变肯定100%有效。经过专家指点后，企业在推广时收到了意想不到的效果，该产品确实能治疗癌前病变，尤其是治疗一郁三结的疾病，效果非常确切。基层医生对于癌症束手无策，但对于癌前病变能药到病除，该产品安全、有效和利润高，满足了基层医生的需求，也符合基层医生的用药水平。于是，很多基层医生开始大力销售该产品，企业再配合做学术推广，一个月的销量是以前一年的销量。产品是起量了，但是没有达到市场营销的要求，卖产品赚不到利润，市场越做越小。为了改变只卖产品的策略，全国市场都在探索产品销售的方法，后来终于在山东市场上找到了答案。市场上涌现出一批优秀的基层医生，推销该产品非常有心得，在当地成为一位受人尊敬的名医。他们销售产品的思路就是按板、盒、条开处方，如高热不退、久病不愈和反复炎症的患者可以按板销售，痔疮、腮腺炎和前列腺炎患者按盒销售，肝经瘀堵和癌症患者按条销售。按照这个思维推广下去，只要基层医生有兴趣销售该产品，一个月能销售200多盒，况且这个产品一盒的利润为250元左右，卖出去一条（10盒）就能赚2500元。这样的产品在基层诊所很难找，是诊所最需要的品种，不仅服用安全、疗效确切、超高毛利，还能实现诊所转型。很多基层医生确实通过这个品种赚到了钱，在全国掀起了销售热潮，企业还专门成立了产品事业部独家营销。通过案例可知，其实真正的销售高手在民间，基层医生才是用药高手，企业只要把医生的用药经验成功复制就能引爆市场。实践是检验真理的唯一标准，只有从群众中来再到群众中去，才能做好产品营销工作，才能卖好产品，才能打造黄金爆品，实现年终销售目标。3.公司的培训工作兵马未动，粮草先行。对于药企来说，培训工作尤为重要，尤其是对外的宣传推广工作，一个好的培训师可以事半功倍。一个优秀的培训师应该具备敏锐的市场洞察能力，根据市场变化不断调整推广思路，特别是对产品卖点的挖掘，能够很好地辅助终端业务员做好销售工作。产品课件尽量一个月更新一次，紧跟市场变化情况调整相应的推广思路。企业的培训师要研究好一个产品的卖点，就要善于学习市场经验，把别人好的经验和方法不断总结出一套理论，然后逐步向市场传递，给终端业务员提供理论和方法。（1）以点带面。每个产品都有鲜明的特点，培训师走访市场时就要善于观察，找出市场共性跟产品挂钩，然后总结出销售话术以点突破，产品要想培育起来就不能泛泛而谈，把某个产品的适用范围总结得很全面，这样反而不适合产品在基层推广。最好找出产品疗效最突出的病症，总结一个点推广便于基层医生接受，只有以点带面才能带动产品的销售。在基层诊所做产品推广没必要把产品说得很全面，对于基层医生没什么作用，反而造成不必要的麻烦。如果把企业产品说得很全面，医生觉得业务员说大话、满嘴跑火车，有些医生会产生排斥心理，甚至反感厂家业务员。企业在定位产品的时候一定要以点带面，不可“胡子眉毛一把抓”。例如肠胃产品就从老胃病着手去推广、心脑血管疾病的产品就从预防并发症着手总结卖点、风湿骨病就从痛症着手推广效果更好，基层医生接受程度高，也便于业务员推广。总之，企业总结出来的卖点就要与众不同，尽可能接地气，包装好产品，找一些产品说明书的延伸点，找到产品最能显效的适应症，做好产品培训工作。（2）销售话术。根据市场情况，总结出一套业务员推荐产品话术，包括一句话销售，最好能给基层医生也总结一套患者推荐话术，总结的话术最多不要超过1分钟，简单明了、通俗易懂。在总结话术的时候，一定要考虑市场环境，不能一味地站在学术角度进行自我学术，一定要站在医生和患者的角度思考问题，总结接地气的销售话术。只有通过这种方式总结出来的话术才能打动人心，医生和患者容易接受，对销售才能起到辅助作用。（3）多交流。多跟终端业务员和客户交流，抓住每次出差培训的机会，了解他们的状况及困难，有助于准确地提炼产品卖点，制定培训计划，完成目标落地。培训师有时间可以跟着不同地区的业务员走访市场，不管是好市场还是差市场，只要走访总会有收获，总会发现市场的盲点，找到问题并及时解决才能赢得客户和业务员的尊重。（4）多阅读。阅读大量的医疗文献资料为产品卖点做理论支持，学习是日常必不可少一项工作，每天坚持一个多小时阅读，能提高培训师的归纳总结能力，也能扩大格局，为销售工作提供有价值的信息。
　　(二)
在现象学学说里，其不仅为我们确立了“面向事物本身”这一哲学宗旨，而且还为我们提出一种贯彻和实现这一宗旨的具体途径。这即胡塞尔所创立的“现象学悬置”的方法论理论。该方法论坚持，为了面向事物本身，我们就必须首先把由我们的常识所形成的那种所谓的“自然观点”悬置起来，对“自然观点”所深信不疑的关于世界存在的信念，以及基于该信念的种种认知的、价值的、道德的、宗教的判断加上括号，存而不论。因此，所谓“现象学悬置”不过是对笛卡尔“怀疑一切”方法的一种现象主义的运用。它要求我们对现存世界及其相关物存在予以一种“准怀疑论”式的“中性化”和“不设定”，以期排除一切人为因素的干扰，去伪存真地使最终不可怀疑的东西如是呈露。　　尽管这种“消除世界的思想试验”的不无神秘的方法颇受一些包括现象学家(例如施皮格伯格)在内的西方现代哲学家的轻视和非议，但无独有偶的是，该方法却是东方古代哲人所津津乐道的话题。为了说明这一点，就不能不涉及庄学极其独特的悟道功夫，涉及庄子有关“坐忘”、“撄宁”、“心斋”等等概念的论述。　　关于“坐忘”庄子写道：“颜回曰：回益也。仲尼曰：何谓也?曰：回忘礼乐矣。曰：可矣，犹未也。他曰，复见，曰：回益矣。曰：何谓也?曰：回忘仁义矣。曰：可矣，犹未也。他曰，复见，曰：回益矣。曰：何谓也?曰：回坐忘矣。仲尼蹴然曰：何谓坐忘?颜回曰：堕肢体，黜聪明，离形去知，同于大通，此谓坐忘。”(《庄子·大宗师》)　　又关于“撄宁”庄子指出：“吾犹告而守之，三日而后能外天下；已外天下矣，吾又守之，七日而后能外物；已外物矣，吾又守之，九日而后能外生；已外生矣，而后能朝彻；朝彻，而后能见独；见独，而后能无古今；无古今，而后能入于不死不生。杀生者不死，生生者不生。其为物，无不将也，无不迎也；无不毁也，无不成也。其名为撄宁。撄宁也者，撄而后成者也。”(《庄子·大宗师》)　　又关于“心斋”庄子谓：“回曰：敢问心斋。仲尼曰：若一志，无听之以耳，而听之以心。无听之以心，而听之以气。耳止于听，心止于符。气也者，虚而待物者也。唯道集虚。虚者，心斋也。”(《庄子·人间世》)　　如上所述，在庄子的学说里，无论是所提出“堕肢体，黜聪明，离形去知”的“坐忘”也罢，还是所提出的“外天下，外物，外生”的“撄宁”和“唯道集虚”的“心斋”也罢，其都主张为了进入道的澄明之境，就必须将我们关于现存世界存在的信念及与之相关的种种思虑在思想上悬置起来而使其失去作用。因此，尽管三者表示方式各异，但就其基本取向而言，它们都作为一种“消除世界的思想试验”而与胡塞尔所谓的“现象学的悬置”几乎同旨。　　故而，依据“坐忘”、“撄宁”、“心斋”这些观点而把庄学断言为“主观唯心主义”(例如冯友兰)这一看法实际上是很难成立的。虽然庄子在悟道功夫中主张我们对世界视而不见、置若罔闻，但是这并不意味着庄子意欲否定世界存在本身而最终导向一种之于世界的虚无主义的理论。正如胡塞尔的“现象学的悬置”并非是对世界的彻底否定，而仅仅是对之“中性化”、“不设定”或“存而不论”，仅仅是对由常识所形成的“自然观点”的存疑待审一样，庄子的用意也同样如此。在这里，庄子所要求我们的不过是之于世界的“遗忘”而非遗弃，不过是对由习俗所形成的“成心”予以去蔽，从而使我们始终保持一种没有任何先入之见和“虚而待物”的空灵心境。因此，正如胡塞尔并非是贝克莱的同僚一样，庄学也并非如同魏晋“佛玄”学者所牵强附会的那样与佛学为伍。　　这种没有任何先入之见、得以“虚而待物”的空灵心境，如果说在胡塞尔那里被称为“纯粹意识”的话，那么在庄子的学说里则被表述为“坐忘”之心、“撄宁”之心、“斋戒”之心。在《应帝王》篇中，庄子像提出所谓“玄览”的老子那样，别有深意地将这一空灵的心灵喻为一面一尘不染的明镜；“至人之用心若镜，不将不迎，应而不藏，故能胜物而不伤”。在庄子看来，正是由于其具有这种“不将不迎，应而不藏”的属性，它才能“胜物而不伤”地使人们面前的本然事物顺其自然、如其所是地从中呈露，才能“无思无虑始知道”地实现庄子所谓的之于道体的“见独”。　　因此，正如在现象学里，其所谓的“现象学的悬置”也即所谓的“现象学还原”，对“自然观点”的悬置不过是为了使“事物本身”真实呈现一样；同理，在庄子的学说里，其要求我们对“成心”予以去蔽乃旨在最终使自在自为的宇宙之道自行开显。这实际上体现了一种郭象所谓的“既遣是非，又遣其遣，遣之又遣之以至于无遣”这一认知上的以负求正、以否定求肯定的方法论。在中国历史上，该方法论理论不惟源远流长而且日趋成熟而自成一统。它由提出“为学日益，为道日损。损之又损，以至于无为”这一“为道日损”学说的老子所开创，中经提出“坐忘”、“撄宁”、“心斋”学说的庄子所发明，后又为提出“夫有所知，则有所不知。以圣心无知，故无所不知，不知之知，乃曰一切知”(僧肇：《般若无知论》)这一“破相显性”的“空空”学说的中国佛学所进一步肯定和继承。而胡塞尔的“现象学的悬置”学说的提出，则使该东方古老的方法论理论经由现代阐释而重获新生。
第五招 巧妙利用一切名人、热点事件，扩大你的认知
认知是一个纯心理活动，所以，当外界的信息对自己有利的时候，特别是出现名人、热点事件的时候，要把握好这个扩大品类认知的机会。在20世纪中叶，法国的人头马风靡欧洲上流社会，但是在亚洲的销售差强人意。当时的日本是亚洲经济的翘楚，能够打开日本市场，自然就占领了亚洲市场的居高点。虽然人头马在日本做了很多广告，但反响不大，也进行了市场推广，业绩平平。后来，机会来了！夏尔·戴高乐总统要访问日本。董事局的企业家通过公关，要把法国的名酒文化作为一项推广给日本民众的文化交流项目，纳入总统的访问活动之中，夏尔·戴高乐总统同意了。访问东京的那天，有一个车队穿越繁华街道向市民致意的活动。汽车队先缓缓过去，突然，队伍中出现了两架古典的欧洲马车，第一架马车是一个人头马的造型，第二架马车是一个巨大的橡木酒桶，这两架欧洲文化味道十足的马车唤起了街上民众的好奇，获得了东京市民的广泛关注，媒体也不遗余力予以介绍，并且将欧洲酒文化、浪漫和和平等寓意赋予其中。人头马借此次机会，一举打开日本市场。这个策划，也成为公关界的经典案例。现在，我们国家领导人出访时，有时也带着企业家一起。不过，参与的企业很少有像样的公关策划，而且除了有国际影响的大企业，一般普通的中小企业很难有这样的机会。那普通企业怎么办呢？自己寻找社会热点，创造扩大品类认知的机会！有一家企业就做到了！在三聚氰胺事件爆发之前，豆浆机只是各大百货商店、超市和电器行里一个不起眼的小品类。家庭主妇买豆浆机，也只是觉得“实在不知道家里还缺什么家电了，买个试试，玩玩！”这样的模糊认知、这样的小众需求，显然会影响品类的发育。后来，众所周知的三聚氰胺事件爆发，消费者一夜之间愤怒了：原来以牛奶为主的动物蛋白饮料里，有这么巨大的猫腻，那么多的大品牌卷入其中。某个在香港上市的著名品牌企业家还跑去香港开发布会，保证在香港地区销售的牛奶绝对没有添加三聚氰胺。这一下，舆论反而大哗！言下之意，就是承认在大陆市场销售的牛奶添加了三聚氰胺！一般人，看到这样的事件，笑笑就过去了，但是，有家做豆浆机的企业敏锐地感觉到，机会来了。他们的做法很聪明，一没有直接说自己的产品有什么特点；二没有说自己的机器与同行同类的机器比起来，有什么优点，而是从中国人的素食体质入手，宣传中国传统的植物蛋白文化。今天，我们可将这家公司的传播逻辑梳理为：“中国人几千年来吸收蛋白质的传统是以植物蛋白为主。植物蛋白的代表，是大豆蛋白。人们食用大豆蛋白最普遍的方式是喝豆浆。喝豆浆最便捷的办法是自己在家里做。XX牌豆浆机，就在你家厨房里！”品类认知一下“借势”扩大，需求也“顺势”放大；豆浆机作为一个小家电的细分品类，一下子就发育成熟。这家品牌顺势成为豆浆机的第一品牌，其价位，一下子提到了利润非常丰厚的程度。产品畅销的5个原点问题，一次性趁势解决；营销运营效率大大提高，不到半年，资本市场的几个战略合作伙伴争相进入，该公司现在已经是上市公司了。借势传播，也有操作不理想的。在2014年的甘肃兰州水污染事件中，某品牌大张旗鼓地去送水，结果当地政府不冷不热，为什么？因为如果你的认知扩大行动建立在放大对方的短处或者错失上，对方会产生抵触情绪，公关的效果就大打折扣。另外，两家企业面临同一事件，因为处理方式不一样，认知扩大的结果也截然相反。在2008年汶川地震的时候，国人纷纷伸出援助之手。王老吉（现在的加多宝）一下子捐出一亿元，如果按照正常的扩大品类认知的操作手法，王老吉完全可以在宣传上略带一句：“灾区人民别上火，王老吉与你重建家园！”当时，企业高层考虑只要扩大品牌好感度就够了，没有进行这样的品类教育，这是企业的善良之处。而另一家企业，就完全不谙此道。这家企业的当家人是位大众个人形象很好的房地产企业家，不知道那段时间是不了解民情，还是一直不懂国情，居然连发几封内部邮件，劝说员工只要捐出10元钱，就算是献爱心了。结果企业虽也捐出了一亿元，但是，这个企业家在消费者心智中的美誉认知算是一落千丈了。在当今的网络社会，如何利用互联网上的名人、热点事件，扩大品类认知呢？【案例】南方黑芝麻乳网络传播方案南方黑芝麻乳，是上市公司南方黑芝麻集团进行黑芝麻战略布局时的第二品类。它改变了原来糊类食品的消费时机，极大地提高了便利性，其消费人群也从普通的中老年人，扩大为年轻的白领、学生等。这一人群获取信息的渠道，基本上以电脑、手机为主，如何在新媒体上进行品类认知的扩大教育，是策划、公关的重点。我们的方案分以下几步：第一步，修改百度等搜索引擎的源代码。在搜索引擎中，去除多余信息，将信息精炼化，提高“南方”、“黑芝麻”、“黑芝麻乳”三个关键词的排名。（关键词优化）第二步，聘请30~50名网络专栏写手，经常发帖、顶帖。全方位、多角度讲述一切与“南方”、“黑芝麻”、“黑芝麻乳”三个关键词有关的事情。话题包括旅游、美食、家庭、孩子教育、医疗、养生、职业规划、情感和婚姻等。（专栏写手与水军的区别）第三步，与品牌形象代言人的微博深度关联。为企业做过广告的王力宏、蒋雯丽都是网络红人、微博大V。通过后台技术手段，一搜索“王力宏”、“蒋雯丽”，就出现与“南方”、“黑芝麻”、“黑芝麻乳”三个关键词相关的帖子。同时，一搜索“南方”、“黑芝麻”、“黑芝麻乳”三个关键词，就会出现“王力宏”、“蒋雯丽”的相关信息，实现品牌与代言人的微博互动。（后台操作）第四步，在地方报纸经常发表与热点事件相关的报道。只要是有正常刊号的地方报刊，都有电子版。只要有电子版，就可以在网上搜索出来。现在，我们需要做的就是，让市场部经理、企业文化主管和企业内部秀才，联系《玉林日报》、《南国早报》、《南宁晚报》之类报刊的特约通信员。（作为地方知名企业、广告大户，获得这样的资格，应该不难）联系后，让特约通信员们根据社会热点问题，给这些报刊投稿，内容方面主要写些什么呢？相信你看了以下几个标题，已经心领会神、胜券在握了：（1）《郭美美，你伤了南方黑芝麻乳2000多员工的心！》(2)《马伊琍与文章，谁更值得同情？——南方黑芝麻乳员工《家庭与责任》辩论赛精彩纷呈》(3)《南方黑芝麻乳公司广场燃起370根蜡烛，祈祷马航MH370早日归来》(4)《钓鱼岛永远是中国的！——让历史教育走进企业，南方黑芝麻乳企业大讲堂，今日开讲！》(5)《热娜古丽——来自新疆的南方黑芝麻乳维族资深员工鲜为人知的感人故事》(6)《备考！备考！——今年高考考生保持体力的新食品，南方黑芝麻乳！》……别把村长不当干部！别小看这些登载在地方小报刊的豆腐块文章，只要是正规发表的，它都有电子版；只要有电子版，它在互联网的搜索引擎里，都享受同等的“被搜索”待遇。在这些热点问题发酵期间，只要一搜索这些问题的关键词，这些豆腐块文章就会公平、公正、公开地被弹出来。慢慢的，“南方黑芝麻乳”就成为网络热词了。这样，前面的四步就发挥作用了！看到这里，相信你已经会心一笑，跃跃欲试了。但是，仅仅如此，还不够。第五步，海量转发。除了30~50位专栏作家，我们还有几千名热爱上网的员工，有上万的股民、粉丝，有经销商、供应商，让他们的员工、家人都参与到转发的队伍里来。我们可以根据转发量和扩大认知的效果，设计一些奖励。想一下，是不是很有意思？我们相信，循环反复使用必有效果。但是，认知毕竟只是5个原点问题的基础，如何扩大基于认知的需求，才是关键。
第二节 阿米巴交易与内部市场化
内部市场化是实现“强化管理、降本增效”的关键性支撑力量，是企业管理思想和管理方式的一次变革，企业导入阿米巴经营模式，在企业内部模拟和创造一个市场体系，就是要改变过去行政管理的老套模式，把企业的生产流程、生产经营过程变成市场结算的过程，从而激发员工创造价值的活力，提升企业盈利的能力。企业内部也是各种合约与交易的组合，最终目的也是为了降低交易成本。当然企业内部市场化一定要是平等交易，阿米巴经营者与员工各自寻求长期利益最大化。以我们所提供咨询服务的一家公司为例。N集团公司是一家电子制造企业。该集团公司整体工作虽然保持平稳健康发展，但由于多种因素影响，生产经营遇到了前所未有的困难、压力和挑战。从市场形势看，产品价格仍在低谷徘徊，订单减少。在市场环境无法改变的情况下，必须主动利用危机倒逼机制深挖内潜、管理创新，培育低成本竞争优势。从管理机制看，在严峻的市场形势面前，集团公司层级过多、机制不活、职责不清、效率低下等大企业病凸显。企业虽然处在决定生死存亡的竞争环境中，但内部管理未与外部市场接轨，市场信息不能够很好地传递到生产经营的各个环节，动力不足、活力不强，导致企业和员工压力不够，难以及时有效地适应外部环境变化。为此，集团公司启动实施了管理体制机制改革，包括内部市场化建设，着力理顺关系，清晰职能，提高工作效率，主动适应市场竞争要求。从经济运行看，2016年以来，集团公司产品产量、营业收入、利润总额等指标同比虽然均有一定幅度增长，但与全年力争指标相比还有较大差距，尤其是利润指标差距很大，经营形势不容乐观。在复杂严峻的形势下，与其怨天尤人不如全力以赴，与其被动应对不如迎难而上。所以企业要以积极进取、主动作为的精神，通过导入阿米巴经营模式，实现内部市场化建设，传递市场压力，挖掘内部潜力，激活内生动力，提升竞争实力。
八、特许展会
如果企业的商业项目不是特别出色，就没必要参加特许展会，参加特许展会的成本很高。企业还面临另外一个风险，同类型项目的竞争对手也会参加展会，如果企业邀请自己的意向客户参加特许展会，意向客户可能会看中加盟费低的企业。如果企业没有特色项目，我们建议企业尽量不要参加特许展会。如果企业必须参加特许展会，千万不要把自己的意向客户带到展会现场。
三、品牌与销售有何关系
销售与品牌完美配合，方能决胜市场是先做销售，还是先做品牌？在工业品品牌营销实战中，我们经常会碰到客户提出这样的问题。这个问题的另一个说法是，销售和品牌谁更重要？显然，对这个问题唯一正确的回答是两者同样重要！为了能使读者很好地理解这个观点，下面我打一些比方。销售过程就是传播品牌的过程，打造品牌也是在促进销售。这句话听起来有点绕口，其实不难理解。销售员在与客户的接触和沟通过程中就会有形无形地将企业的实力、文化、品质、服务、技术、历史等品牌信息传递出去。透过销售员的言谈举止，客户可以在一定程度上感知到企业的品牌。同样，企业在进行形象展示、做广告、参加展会等品牌传播行为时，也促进了销量的增长，在某种程度上扮演了销售员的角色。销售与品牌是事物的两个方面，就像一把刀的刀刃和刀背，销售是刀，品牌是背。二者合璧，方为克敌利器。销售与品牌又像人脑的理性和感性的两个方面。销售代表理性的一面，能够较为精确地测定销售行为的投入和产出的数量关系。而品牌代表感性的一面，很难准确地测算出品牌投入与销量增长的数量关系。只有感性与理性结合，方能成就完美。销售与品牌又像实与虚的关系。销售务实，考虑的是销售额，是直接的数字指标。而品牌务虚，考虑的是知名度和美誉度等软性的指标。只有虚实结合，方能创造辉煌。销售与品牌又像点与面的关系。销售是点，品牌是面。销售代表短期的市场业绩表现，品牌代表着长期的市场占有潜力。销售通常只关心订单的达成和短期的销量，不大考虑长期的市场占有潜力。从这个意义上说，销售更像点。而品牌通常考虑的是整体的、长期的业绩，而非短期一城一池的得失。从这个意义上说，品牌更像面。只有点面结合，方能长久占领市场。要做到销售和品牌二者的完美结合绝非易事。国内工业品企业多数只有销售部而没有市场部，销售部同时在履行销售和品牌的职能。有少数工业品企业，销售部和市场部是分开设置的，但市场部却总是受到销售部的牵制，难以发挥品牌管理和建设的职能。无论哪一种情形，销售和品牌都无法完美结合。第一种情形最终执行的结果是，市场部往往会以销售为导向，品牌逐渐失去了话语权。第二种情形下，销售部和市场部争功夺利，相互推诿，缺乏理解和协作。在民营工业品企业中，很少有销售与品牌都做得很好的案例，大多是注重销售，品牌逐步被边缘化。不过远大中央空调的品牌和销售都做得非常成功。远大品牌家喻户晓，拥有很好的美誉度，这与他们擅长品牌运作和品牌推广是分不开的。销售是箭，品牌是弓，只有箭利弓圆，完美配合，方能决胜市场。工业品企业须从销售为导向转向品牌营销为导向国内工业品企业在销售上有两个问题最为集中：一是销售越来越难做，如何扭转；二是企业对销售员过于依赖，常被销售员要挟待遇，甚至销售员跳槽或自立门户时带走客户的状况时有发生，对于企业来说，销售非常不可控，经营风险大。要解决这两个问题，关键在于企业要从以销售为导向的观念和组织形式，转变到以品牌营销为导向的观念与组织形式上来。以销售为导向的观念认为，工业品的销售主要靠销售员建立的人际关系驱动，销售的核心在于发展同客户的人际关系，在此基础上建立信任关系，从而达成销售。认为销售的过程主要是请客吃饭，与客户打成一片。客户从信任某个人转而到信任其所在的公司和产品。这种观念常常在国内工业品企业中大行其道。因此，他们将销售等同于请客吃饭就不足为奇了。以品牌营销为导向的观念认为，工业品销售的本质上是靠品牌的拉动，销售的核心在于打造品牌。品牌能够与客户建立超越销售员个人人际关系的信任，从而达成销售。以品牌营销为导向的观念认为销售的过程主要是创建、管理和传播品牌。这种观念在大型外资工业品企业中被广泛认可和实施。持有品牌营销观念的人并不否认销售员的个人作用，而认为销售员的销售过程同样肩负着传播品牌的重任。我们再看之前的两个问题。在两种不同观念的指导下会产生两种截然不同的结果。销售越来越难做，是因为公司品牌没有塑造和推广开来，没有品牌在“面上”的支撑和缺乏品牌附加值，单纯依靠销售员的推力和价格拼杀，在日益激烈的市场竞争中，无异于慢性自杀。同样，品牌若没有树立起来，没有号召力和影响力，那么就势必会被销售员个人的影响力所代替。客户一旦认为品牌不足以信任，而只信任销售员个人，那么，企业经营的风险就很大了。一般情况下，在跨国公司出现销售员个人超越公司的现象相对少，销售员离职对客户的影响比较有限，公司容易填补这个空缺。究其原因在于公司拥有强大的品牌影响力。跨国公司的销售员在很大程度上扮演着传播公司品牌、增强客户信任度的角色。比如，IBM许多年来一直要求所有的销售员均着深蓝色西服，入住高级酒店，以符合其高端和专业的品牌形象。相应地，其销售员的任务也相对简单，只需完成一系列既定的商务谈判和交易过程，并不需要过多地依赖于人际关系的培养。国内工业品企业要彻底改变销售难做、过于依赖销售员个人的状况，就必须在品牌的创建、管理和推广上向跨国公司学习。
7.3稼动率损失改善
7.3.1稼动率概述稼动率指在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。​ 工时利用率分析投入的人员工时之稼动率，又称为工时利用率，应定期检讨、分析，原则上每周、每月、每季、每年都应分析比较。分析时可利用层别图、柏拉图等方式。某企业有250名员工，某周投入总工时16500小时，该周异常工时状况如表7-12所示。表7-12异常工时表序号异常原因异常工时影响度1材料异常99040%2品质异常84134%3计划异常39616%4设备异常1988%5产品异常502%合计2475100%经过上述数据可以得出结论：要提高稼动率，应以材料异常与品质异常的预防为重点，要从改善采购部门及品管部门的工作品质、方法和流程着手。​ 设备稼动率分析设备稼动率是表达设备开停机时间关系的衡量标准。在负荷时间一定的情况下，影响设备时间稼动率的因素主要就是非计划停机时间，包括换线等待停机、开线损失、质量缺陷返工损失、故障停机损失等。在很多企业，故障停机时间损失是衡量设备部设备维护和保养工作的直接KPI考核指标，这只是显性损失，其他的隐形损失并没有作为考核指标。综上所述，稼动率损失的因素有开线损失、换线等待、物料等待、品质异常及确认、人员离岗、工序不平衡、异常恢复、设备故障等。7.3.2开线损失改善开线损失是指在生产的初期阶段（从设备启动到稳定生产）产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等不同而异。这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。开线损失主要包含：​ 设备、模具等预热损失。​ 工装模具准备损失。​ 设备工装等校正损失。​ 产品首件检查损失。开线准备引起的效率损失，大约有90%跟工作流程和设备模具设计有关。其中，管理流程中，通常会隐藏一些效率的黑洞，相当一部分是非增值的部分。如图7-8所示，只有铸造、机器加工和组装时增值时间，其他都是浪费。图7-8开线损失图表7-13开线损失改善步骤序号步骤主要内容1选定目标可采用录像法、头脑风暴法、三现法等手段，分析问题突出的产线或设备；按照TOP3原则，列出改善主题，填写《改善提案登记表》；成立改善小组，设定目标2改善实施列出改善计划和组员分工；利用5Why、ECRS，程序分析等工具，对问题进行剖析，现场进行实施改善3检查实施效果对实施效果进行回顾和检查，可以不断重复步骤2中的动作；填写《改善提案登记表》报告4文件固化将改善程序进行固化；对员工进行教导培训，强化员工意识；对设备的开机预热等浪费，从设计上进行要求，在设备定制时，文件中予以固化表7-14开线损失分析表表7-15开机标准化文件7.3.3人机联合作业分析及改善人机联合操作分析是应用于机械作业的一种分析技术，通过对某一项作业的现场观察，记录操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，并加以分析，寻求合理的操作方法，其目的是：​ 消除设备在生产过程中空转的浪费，提高设备利用率。​ 消除作业人员在生产中的等待浪费。​ 了解人与人、人与设备、设备与设备的作业分工，重新进行组合，提高生产性。​ 使人和机器的作业负荷均匀。表7-16人机联合作业分析符号表7-17人机联合作业分析步骤序号步骤主要内容1现状调查生产状况、设备状况、生产布局、作业流程、人员配置等实际情况2绘制现状图分析准备→观察作业→确认作业顺序→测试时间→数据整理→制作联合作业分析表（改善前）3制定改善方案改善原则：①基本原则​ 省略作业者​ 结合作业​ 尽可能简略各作业​ 提高设备的运转时间的比率​ 缩短与设备有关的附属作业​ 消除手操作部分​ 把设备速度调整为经济的速度②能否缩短设备时间③设备的自动运转中能否增加更多的手操作④能否消除移动动作⑤能否消除等待4绘制理想作业表根据改善方案，绘制联合作业分析表（改善后）5改善实施根据改善方案付诸实施，监控改善的实施情况6标准标准化如改善方案取得了很好的效果，需进行标准化表7-18人机联合作业分析案例
六、HR长期主义者：业务篇
如果说HRD会经常“跳入”到业务当中，则HR长期主义者更多是从业务中“跳出来”，帮助业务更好的做好自身在市场商业环境、在公司全局业务中的定位。另外，HR长期主义者天生就是要影响、提升业务管理者的，他的能量要向业务管理者传递。
一、未来营销组织的主要形态和建设方针
接下来我们就未来营销组织的主要形态和建设方针进行分析。1.主要形态：客户化组织，“平台架构+网状关系+基于客户需求建立内部任务市场”任何企业的营销组织体系都是承接企业整体战略，配合组织变革，不可能孤立存在，所以我们在研究营销组织时，必须把其放在企业整体的组织生态中。这种组织生态有三个最本质的特征：一是企业必须是平台化架构；二是整个组织的关系不再是一种垂直的关系，而是一种网状关系；三是企业内部围绕客户需求与任务市场来整合资源，整合人才。过去是职能下的分工，然后建立部门，依据岗位职责来配置人，配置资源；现在，内部要建立任务市场，依据消费者需求所产生的任务市场，通过大数据来配置资源，配置人才。所以，未来是人与任务的结合，而不是人与岗位、人与部门的配合。当然，不同规模、不同业务模式的企业，其营销组织也会有差异。未来，大型企业整体组织发展的主要形态是“平台+生态化+自主经营体”，小企业更多的是加入生态圈。营销组织要以消费端为原点，建设客户化营销组织，形成“大营销平台+众多小经营前端+丰富的消费生态圈”。2.营销组织建设方针：48字方针（源自彭剑锋老师）（1）生态布局、网状结构；企业必须要有生态的战略布局，没有生态的概念、生态的战略思维，很难真正构建平台化组织。组织结构必须是网状结构，不再是垂直的金字塔式结构，组织必须扁平化，要像一张网一样，渗透到整个终端和体系中。（2）数据驱动、平台管理；现在很多企业都在提平台化管理，但是恰恰忽视了企业不只是信息数据化，业务活动也必须数据化，决策运营必须数据化，没有数据驱动就没有平台化管理，这是现在很多企业学温氏管理不成功的原因。很多企业只学温氏的“企业+农户”商业模式，但是没有真正在数据驱动上下功夫。（3）责任下沉、权力下放；只有数据驱动、平台化管理，才能做到责任下沉、权力下放。没有数据驱动与平台化管理，就是把责任放下去，也无法实现整体协同。有了数据和平台做保障，经营责任就可以往下沉，而不是往上推，组织中端对端都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系，在责任共担体系下沉的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉，权力下放，就谈不上自主经营体，更谈不上分布式经营与管理。（4）领导赋能，任务市场；领导不再是权威化领导，而是“愿景+赋能”式的领导，愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化，领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系、机制负责，确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在扁平化、中间层削减之后真正走向赋能式领导、愿景型领导。内部依据什么来协同？依据客户需求来协同，不再是一种单一的管控。人力资源部跟业务部门、各个职能部门、各个事业部之间都是基于任务来进行市场化交易。也就是说，各个经营“作战”单元跟平台之间的关系主要是市场化交易关系：一是内部任务可以市场化交易，二是内部任务也可以外包。（5）独立核算、自主经营；只有做到内部任务市场的市场化交易，企业各业务单元才能独立核算，分布式自主经营，激发组织活力和员工的自主创新能力。（6）共识共担，共创共享。整个组织建设必须建立在文化认同及事业合伙人机制的基础之上，这就是我们所讲的要建立在共识、共担、共创、共享的机制之上。共识，就是共享愿景与目标；共担，就是共担风险与责任；共创，就是发挥个体优势，团队协同共创价值；共享，就是依据价值贡献，分享成果。
二、产品在零售终端的横向竞争基准
在各类零售终端上，不同类别、不同层级的产品均需有清晰的横向竞争标的，使顾客可以较清晰地辨识并比较性价比；同时，有针对性展开“水平竞争”和错位竞争（图18-4）。上图中，A和B分别代表两种品牌。“水平竞争”是指品牌A产品针对相同价格水平的品牌B产品直接进行竞争。“错位竞争”是指品牌A产品分别从高价位和低价位两个方向针对品牌B产品进行竞争。例如，顾客欲购买竞争品牌的高价产品，我们可以强调本品牌中价产品的性价比优势；反之，顾客欲购买竞争品牌的低价产品，我们可以推荐本品牌的中价产品，强调产品经久耐用，更有性能和品质优势。
一个典型流程优化与流程智能化实例
流程的优化本质是上管理的优化，以及通过信息数据的赋能。如下是一个典型的流程优化、流程自动化的实例，这个流程是我在一家企业实际调研的，与很多客户沟通，他们企业的实际流程也大同小异。通常企业常见的年度投资类项目全过程，示例中是一个重要的IT相关资产的投资采购，包括从年度规划、立项、招标、付款、支付的全过程，整个过程涉及到业务需求的各方，如需求的业务部门、信息部门，以及过程中的采购部门，从审批和参与这个过程还包括公司领导、财务部门，以及合同、法务等相关部门的岗位角色，当然这个过程中还有更多的流程环节和岗位角色参与，为了示例而做一定的删减。优化点1：在这个示例中，首先能看到优化:是领导的反复签批，如流程图所示，总裁签批的环节一共有7个（包括用章流程），这是典型的企业管理中责权划分不清晰，将整个流程的所有权限都集中在总裁，当然责任也都在总裁。从管理的责权上看，总裁应该决策的是这个投资“该不该投”，采购部门或业务部门应该决策的是这个投标“该买谁的”，而财务会计与出纳应该应该决策在企业约定的规范下“该不该付款”和“什么时候付款”。整个这个过程，除非有异常清楚，才应该将决策权交给上一级。优化点2：在这个示例中，审批的环节应该被规范和被赋能。传统的流程中审批，都是“责任人”基于规则和情况进行判断与决策，这一方面有人对规则的理解与把握，导致灰色空间，另一个方面也降低了效率，因此，在管理上应该对审批条件与规则进行梳理建立规则库与基本规则定量表，然后通过信息技术对规则库进行校验验证，对通过规则条款的做标示，例如评标结论与招标关键条件匹配情况、合同条款与评标结论的匹配情况、合同条款与规划与立项的初始要求、合同条款与公司基本法务/审计的要求、验收各单据的逐项自动检查、付款与合同条款的匹配情况等信息进行匹配，简单来说就是“有数据的环节就让数据基于规则做判断”，部门领导不需要对审核内容的情况进行逐一调查了解，只需要对异常的情况快速做出判断决策。优化点3：业务过程中的智能化，示例中年度规划已经确定的项目/工作，智能化的信息系统应该能按照时间条件自动触发，避免人为耽误，降低业务发起人的工作量，对于审批同意的付款，设定支付规则和时间，自动网银批量处理，降低工作量的同时保证现金流平衡。优化点4：审计监察全过程监控至关重要，通过对责权的划分和授权，以及智能化的流程推进，这个过程应该能被审计监察全过程监控，企业风险真正融入到企业流程中，企业合规与风险控制从被动的事后到主动的事中参与。各审批是基于企业规范下的基本规则进行管理与控制，杜绝“不知情下的审批”和“不合规审批”，保护干部，也降低企业风险。这就要求在流程优化的过程中，需要审计与风险部门参与共同制定业务规则，避免漏洞，通过流程的信息流转，审计监察部门能实时获得各环节的信息数据，审计监察部门可以基于异常情况进行数据侦察与分析，甚至不符合基本规则的流程自动停止，若往下流转需要审计监察部门开放权限的方式进行流程风险管控。最后，优化后的流程如下所示【案例分析】——流程框架体系的搭建某制造企业，企业是从外资企业中独立出来的制造企业，从这个世界500强公司引用并继承了完整而成熟流程体系。随着企业的发展，又不断地根据国内市场地发展和国内地管理要求，增加和完善了流程，同时，按照行业的贯标要求，又不断地增加了ISO等质量要求，多年的积累，导致同一个业务，有多个流程从不同维度去描述，例如财务部、市场部、采购部，都会对发票对账流程进行优化和重新定义发布，流程间重叠，甚至部分矛盾抵触。用董事长的话说，“流程重叠像膏药一样，一层贴一层，现在的膏药都没有贴到肉上的了”。这样的后果是公司有流程但难管理，没有人真正的了解公司流程，也不知道哪个流程是应该真正遵循的，那么在具体工作中，就由相关部门或相关人员来诠释，而不同的人、不同的时间、不同的场景，诠释的流程是不一样的。这个企业有专门的流程质量部门，但这个部门更善于做加法，根据各业务部门的管理要求、发现的管理漏洞不断地做加法，企业地流程管理体系需要首先被优化。我与团队进入项目后，搭建了与企业配套的流程框架，然后流程部门就开始基于流程框架对现有流程进行“撕膏药”，对同类的流程的名称进行规范，对流程内容进行合并，对冗余的流程宣布废除。因此，成熟企业的流程框架，应该完整的反映企业的管理思路，而不是个体的管理思路。流程框架的意义首先在于约定企业业务与管理的基本范围，即企业应该做哪些事情（做正确的事），其次是约定企业业务的基本管理逻辑和要求，即各业务应该如何按照公司的管理要求进行做事情（正确的做事）
  
    
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