流程的优化本质是上管理的优化，以及通过信息数据的赋能。如下是一个典型的流程优化、流程自动化的实例，这个流程是我在一家企业实际调研的，与很多客户沟通，他们企业的实际流程也大同小异。

通常企业常见的年度投资类项目全过程，示例中是一个重要的IT相关资产的投资采购，包括从年度规划、立项、招标、付款、支付的全过程，整个过程涉及到业务需求的各方，如需求的业务部门、信息部门，以及过程中的采购部门，从审批和参与这个过程还包括公司领导、财务部门，以及合同、法务等相关部门的岗位角色，当然这个过程中还有更多的流程环节和岗位角色参与，为了示例而做一定的删减。

优化点1：在这个示例中，首先能看到优化:是领导的反复签批，如流程图所示，总裁签批的环节一共有7个（包括用章流程），这是典型的企业管理中责权划分不清晰，将整个流程的所有权限都集中在总裁，当然责任也都在总裁。从管理的责权上看，总裁应该决策的是这个投资“该不该投”，采购部门或业务部门应该决策的是这个投标“该买谁的”，而财务会计与出纳应该应该决策在企业约定的规范下“该不该付款”和“什么时候付款”。整个这个过程，除非有异常清楚，才应该将决策权交给上一级。

优化点2：在这个示例中，审批的环节应该被规范和被赋能。传统的流程中审批，都是“责任人”基于规则和情况进行判断与决策，这一方面有人对规则的理解与把握，导致灰色空间，另一个方面也降低了效率，因此，在管理上应该对审批条件与规则进行梳理建立规则库与基本规则定量表，然后通过信息技术对规则库进行校验验证，对通过规则条款的做标示，例如评标结论与招标关键条件匹配情况、合同条款与评标结论的匹配情况、合同条款与规划与立项的初始要求、合同条款与公司基本法务/审计的要求、验收各单据的逐项自动检查、付款与合同条款的匹配情况等信息进行匹配，简单来说就是“有数据的环节就让数据基于规则做判断”，部门领导不需要对审核内容的情况进行逐一调查了解，只需要对异常的情况快速做出判断决策。

优化点3：业务过程中的智能化，示例中年度规划已经确定的项目/工作，智能化的信息系统应该能按照时间条件自动触发，避免人为耽误，降低业务发起人的工作量，对于审批同意的付款，设定支付规则和时间，自动网银批量处理，降低工作量的同时保证现金流平衡。

优化点4：审计监察全过程监控至关重要，通过对责权的划分和授权，以及智能化的流程推进，这个过程应该能被审计监察全过程监控，企业风险真正融入到企业流程中，企业合规与风险控制从被动的事后到主动的事中参与。各审批是基于企业规范下的基本规则进行管理与控制，杜绝“不知情下的审批”和“不合规审批”，保护干部，也降低企业风险。这就要求在流程优化的过程中，需要审计与风险部门参与共同制定业务规则，避免漏洞，通过流程的信息流转，审计监察部门能实时获得各环节的信息数据，审计监察部门可以基于异常情况进行数据侦察与分析，甚至不符合基本规则的流程自动停止，若往下流转需要审计监察部门开放权限的方式进行流程风险管控。

最后，优化后的流程如下所示

【案例分析】——流程框架体系的搭建

某制造企业，企业是从外资企业中独立出来的制造企业，从这个世界500强公司引用并继承了完整而成熟流程体系。随着企业的发展，又不断地根据国内市场地发展和国内地管理要求，增加和完善了流程，同时，按照行业的贯标要求，又不断地增加了ISO等质量要求，多年的积累，导致同一个业务，有多个流程从不同维度去描述，例如财务部、市场部、采购部，都会对发票对账流程进行优化和重新定义发布，流程间重叠，甚至部分矛盾抵触。用董事长的话说，“流程重叠像膏药一样，一层贴一层，现在的膏药都没有贴到肉上的了”。这样的后果是公司有流程但难管理，没有人真正的了解公司流程，也不知道哪个流程是应该真正遵循的，那么在具体工作中，就由相关部门或相关人员来诠释，而不同的人、不同的时间、不同的场景，诠释的流程是不一样的。这个企业有专门的流程质量部门，但这个部门更善于做加法，根据各业务部门的管理要求、发现的管理漏洞不断地做加法，企业地流程管理体系需要首先被优化。

我与团队进入项目后，搭建了与企业配套的流程框架，然后流程部门就开始基于流程框架对现有流程进行“撕膏药”，对同类的流程的名称进行规范，对流程内容进行合并，对冗余的流程宣布废除。

因此，成熟企业的流程框架，应该完整的反映企业的管理思路，而不是个体的管理思路。流程框架的意义首先在于约定企业业务与管理的基本范围，即企业应该做哪些事情（做正确的事），其次是约定企业业务的基本管理逻辑和要求，即各业务应该如何按照公司的管理要求进行做事情（正确的做事）