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5.3.2 ​ 推行风险应对手册

在推行过程中，将会面临很多意想不到的情况，如果不能及时解决，将影响到推行工作的继续，整个体系改进将会半途而废。首先需要区分两个概念：问题和风险。问题是指解决方案中存在的明显缺陷。比如方案本身缺乏针对性和可操作性、企业没有方案推行所需的基础条件和资源等。这些问题通常是由于方案设计和完善工作不扎实而造成的；甚至某些改进者抱有“无论如何努力，问题总归是有的，只要在推行中能够解决就可以”的错误想法，更削弱了方案质量。在推行之前务必消除解决方案中的问题，具体方法就是严格执行方案设计和完善阶段的典型工作，达到其质量标准。某通信芯片设计公司，为了提高产品的设计质量和市场成功率，引入了某标准的研发体系，但在项目试点过程中暴露出流程适用性不强、操作细节设置不合理、冗余活动浪费时间等问题。由于公司对此项改进工作投入了大量精力，“沉没成本”使其不能轻言放弃，于是该公司寄希望于信息化平台去促进体系落实，并且获得预期收益。信息化系统可以将既有管理过程进行固化，并不能使原来不适当的流程变得顺畅而高效。上述做法无异于掩耳盗铃，可以预见的结果就是新的管理体系名存实亡，最终会回到原来的做法上面。如果方案存在重大的问题或是硬伤，在推行中无论怎样努力去消除，都将事倍功半。明智的做法是将注意力集中在方案本身的重新设计上。风险则与问题不同，是在推行过程中出现的意外事件。比如企业遇到市场形势逆变、人员发生更迭、企业对实施难度考虑不足等，这些状况必须在推行过程中进行及时有效的应对。下面是推行过程中的典型风险与应对措施。◎​ 体系并未真正获得试点运行在试点运行过程中的最大风险是并没有进行真正意义上的试点运行，我们无法从试点结果中判断解决方案是否具有推行价值。我们看一下兵圣孙武训练的案例。孙子武者，齐人也。以兵法见于吴王阖庐。阖庐曰：“子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵乎？”对曰：“可。”阖庐曰：“可试以妇人乎？”曰：“可。”于是许之，出宫中美女，得百八十人。孙子分为二队，以王之宠姬二人各为队长，皆令持戟。令之曰：“汝知而心与左右手背乎？”妇人曰：“知之。”孙子曰：“前，则视心；左，视左手；右，视右手；后，即视背。”妇人曰：“诺。”约束既布，乃设鈇钺，即三令五申之。于是鼓之右，妇人大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”复三令五申而鼓之左，妇人复大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。”乃欲斩左右队长。吴王从台上观，见且斩爱姬，大骇。趣使使下令曰：“寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斩也。”孙子曰：“臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。”遂斩队长二人以徇。用其次为队长，于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声。于是孙子使使报王曰：“兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。”如何训练这些养尊处优的宫中美女，使之迅速成为令行禁止的准军人，孙武顺利完成了一项不可能完成的任务，在吴王选择退却时，孙武选择了坚持。我们发现很多的“试点运行”过程并没有像孙武一样将细节执行到位，貌似落实了改进方案，却在重要活动上面“偷工减料”，和原来的操作方式并没有差异。问题主要在于推行小组没有明确的执行标准，试点团队态度敷衍。某公司在推行跨部门团队管理模式时，推行小组发现项目经理在制定计划时，仍然沿袭着以往的做法：根据项目里程碑要求，项目经理制定一级计划，之后将计划下达至各个职能部门。这样就难以保证计划为各个部门所真正理解和认可，大家也没有机会考虑彼此工作的协调。推行小组发现问题后，对项目经理提出明确的要求：​ 项目经理与核心组成员共同制定一级、二级计划，并且对计划做出正式承诺；​ 核心组成员负责制定本领域的三级计划，并且与一级、二级计划相匹配；​ 随着项目推进，计划不断被跟踪、更新；​ 项目经理与核心组成员召开周期例会，确定计划的执行情况和项目面临的问题与风险。上述案例就较好地规避了推行敷衍、要求含糊、监督不力的问题，严格的试点运行才能真正检验体系的有效性。“体系并未真正获得推行”的应对措施：​ 选择适当的试点对象、试点团队；​ 加强培训与沟通，明确要求，严格监督；​ 对推行过程中出现的问题及时给予关注；◎​ 推行效果不理想而被废止在试点运行的时候，发现效果没有达到预期，是恢复到从前的做法，还是坚定不移地推行新体系？这确实是两难抉择。推行效果不理想，我们需要分析问题出在哪里。​ 原因是解决方案本身的问题比如缺乏针对性、过于理想化、没有考虑企业的资源配置和承受能力。同时，一项改进措施是具有时效性的，当企业情况发生变化，改进措施也就落伍了。此时应该承认方案本身的缺陷，不能一味强调削足适履般的严格执行。​ 原因是细节并不完善解决方案的总体思路和方向是正确的，但是操作细节并不完善，这引起执行者的困惑，也影响了推行效果。比如某企业针对研发文档没有统一管理、版本混乱的情况，利用信息化平台对项目文档进行配置管理。在使用过程中，项目成员反映IT系统对文档管理过于死板，修改文档都需要走变更流程，影响工作效率，不如原来方便。对研发文档实施配置管理本来是一个有效的管理实践，该企业遇到的问题实际上是方案细节设计过于理想化所造成的，只要根据文档的类型定义其受控状态和变更流程就可以解决上述问题。​ 原因是改善的效果滞后显现对于浅层次的研发问题，有针对性的解决方案容易在短期内见效，比如对计划粗糙、过程随意的项目团队，制定项目计划并严格控制，能够看到项目进度受控、项目运作情况明显好转。对于深层次的研发问题，即使有针对性的解决方案，也无法在短期内取得明显效果。比如产品规划工作需要规划团队拥有市场判断、需求把握、业务分析等能力做支撑，这些能力的提升并非在短期内一蹴而就。表面上，就是规划成果乏善可陈，尤其在管理层具有较高期望时更是如此。面对这种情况，半途而废则殊为可惜，需要坚持不懈地贯彻下去：关键性业务能力的提升并非朝夕之功，也没有捷径可循，一旦形成就可以成为企业的核心竞争力。“推行效果不理想而被废止”的应对措施：​ 分析具体原因，采取针对性措施；​ 根据试点运行出现的问题，对解决方案进行优化，使之趋于成熟。◎​ 管理体系未能持续下去研发体系能够持续运行下去，前提是其具有合理性和适应性。随着企业的业务模式和产品特征不断变化，那些不再适宜的管理体系被抛弃是很自然的。在具备适应性的大前提下，若想研发体系持续运作下去，达到习惯成自然的程度，则需要改进者进行有效牵引。某公司为了改变技术积累薄弱的现状，实施了经验案例共享机制。但在推行初期，研发工程师对于撰写技术案例的积极性并不高，不仅提交不及时，案例质量也差强人意。为了扭转这种局面，推行者对执行细节做出调整：一方面对研发部门提交的技术案例明确规定了时间和数量；另一方面，对案例撰写者一律给予奖励，并定期评选优秀案例。结果大家的态度发生了很大变化，大量案例被提交上来，尽管质量参差不齐，但是总算有了一个良好的开端。接下来就需要关注案例的质量。公司成立了技术专家委员会，专门负责评估案例质量，剔除了很多质量不达标、内容雷同的案例，并且对技术案例进行分类管理，便于工程师检索和使用。最后，将提交案例作为部门KPI中的一项，同时对案例奖励提高了门槛。通过上述几个步骤的实施，技术案例分享已经深入人心，成为例行工作的一部分。上述案例是一个比较简单的制度落实过程。与之截然不同的，那些涉及范围广、与原有体系差异大的管理变革项目，其持续贯彻具有极大的挑战性。不妨比较一下历史上著名的商鞅和张居正的变法，前者尽管商鞅个人被斩，但是变法图强的举措却为秦孝公和后继国君所坚持，使得秦国获得了凌驾于六国之上的实力；而后者也曾在短期内令颓废的明王朝为之一振，但后来却遭到万历皇帝的废除，王朝也逐渐没落。我们大致可以做出这样的判断，称得上“变革”的研发体系改进工作，如果期望持续下去，必要条件是“企业核心层具有坚强意志”和“研发体系对于当前阶段有效”。某些企业领导者希望“管理变革”获得广泛支持，以减少推行阻力。但这种想法却存在内在矛盾：那些影响大的管理变革，势必会涉及多数人的利益，多半会遭到反对与掣肘；那些影响不大的改进工作，尽管不会令多数人反对，对那些需要“管理变革”的企业而言却缺乏价值。因此，若开展大规模的“管理变革”，其时机选择、实施步骤就非常重要，这考验了企业决策者的经营智慧。管理体系推行遇阻的应对措施：​ 明确重点环节和执行要求，加强培训引导，并进行监督检查；​ 保证领导层、推行小组、项目团队的顺畅沟通，及时了解并解决现实问题；​ 建立绩效牵引机制，激励各层面成员持续运作新流程，改变旧习惯。
　　后 记
从最初接触德鲁克的著作到完成这本书，前后十五年。从写下第一个字到本书定稿，历时八年。此时此刻，德鲁克故去已经一年零六个月，距离他百年诞辰还有两年。　　一本书就是一个缘，串起了那些趣味相投的人。我和他们原本素不相识，甚至很难有一面之缘。但是，得益于现代通信手段的便捷，我可以和这些师长、朋友深入交流思想，一起分享学习研究德鲁克的快乐。由于这么多人共同欣赏着德鲁克，我得到许多鼓励和支持，埋首故纸堆中，心中也不觉得孤独。　　这本书能够出版，要感谢所有支持和帮助我的人。首先要感谢我的导师谭力文教授，他肯定了我的选题，一次又一次仔细阅读我的论文，给我许多启发和建议，支持我最终完成论文。没有博士论文这个基础，我恐怕没有勇气从头写作这本书。南京大学陈传明教授、南开大学张玉利教授在阅读了我的博士论文之后，撰写了少见的热情洋溢的评语。由于他们的鼓励，我才确信有必要将论文改写为一本书。感谢沈国华先生，沈先生是德鲁克著作的资深译者，又是《外国经济与管理》杂志的编辑。在他的热心支持之下，我有两篇研究德鲁克的文章在这个杂志发表。文章的发表使我感到此行不孤，给了我继续研究德鲁克的巨大信心。文章发表之后，西南财经大学罗珉教授和我多次探讨德鲁克思想，给了我很多启发。感谢中国财政经济出版社的张立宪老师，没有他的帮助，这本书的出版不会如此顺利。机械工业出版社的李欣玮和王磊两位老师也曾经帮助我邀请专家评阅了书稿，提出了许多宝贵的修改意见，在此对她们的帮助一并表示感谢。在本书出版之前的苦恼时刻，感谢吴匕老师给我的安慰和鼓励。　　最后要感谢我的家人。感谢我的先生，他总是乐意做我的第一个读者，数次阅读书稿，尽管他并不是管理学专家，但我很愿意听他的感受。感谢我的女儿，只要看到我在写字，她就会问：“妈妈，你又在写德鲁克吗?”　　再一次感谢所有帮助与支持我的人!《管理者的德鲁克》终于出版了，希望和你们一起分享这份快乐!　　张远凤2007年6月于北京
第三章 如何做好搜索推广（SEM）
（二）残酷的自相杀戮
接续东晋的是宋、齐、梁、陈四个政权，史称南朝。因为皇帝姓刘，所以南朝的这个宋，史籍一般称为刘宋，刘宋在南朝政权中立国时间最长，从420年到479年，正好60个年头，一个甲子。479年四月，禁军将领出身的萧道成控制朝政，也像当年刘裕一样，搞了一个禅让的仪式，将13岁的宋顺帝刘准赶下龙位，自己做了皇帝，这就是南齐，又称萧齐。南齐存在的时间更短，仅24个年头，到502年就被本家萧衍夺取了江山。萧衍建国号为梁，史称“萧梁”，萧衍就是历史上以佞佛著称的梁武帝。梁朝一共存在了56年，仅梁武帝一个人就做了48年的皇帝，所以从某种意义上说，梁朝就是萧衍一个人的江山。萧梁在“侯景之乱”中灭亡了，梁武帝的几个儿子为了争夺皇位，展开了殊死的斗争，最后的结果却是陈霸先渔人得利，于557年建立了南朝历史上的最后一个政权——陈。在宋齐梁陈四个南朝政权中，陈朝的疆域最小。589年，就在后主陈叔宝还在大谈“王气在此”“长江天堑”的时候，隋军兵分八路，在晋王杨广的指挥下，对陈朝的长江防线发动了攻击，韩擒虎率先攻入建康，活捉陈叔宝，陈朝灭亡。从557年建国，到589年灭亡，陈朝共存在了33个年头。后人谈起宋齐梁陈，往往不是感叹于每个王朝的短命，而是感慨于皇室内部的自相残杀，父子相屠、兄弟相残在南朝，特别是在宋、齐两朝实在是家常便饭。如刘宋在开国不久，骨肉相残的事情就发生了。据清人赵翼的统计：宋武帝刘裕的7个儿子，只有衡阳王刘义季是善终，而且有后代传承，“其余皆死于非命，且无后也”，其中刘义康是死在哥哥宋文帝刘义隆的手中，刘义隆则死在儿子刘劭的手中，江夏王刘义恭死于侄孙前废帝刘子业的手中，刘义恭的16个儿子中有12个死于刘劭之手，4个死于刘子业之手；宋文帝刘义隆共19个儿子，除孝武帝刘骏、宋明帝刘彧先后继承帝位，庐陵王刘绍、建平王刘宏善终，晋熙王刘昶（chǎng）逃跑到北魏，刘休业、刘休倩、刘夷父早死之外，其他11人都是不得其死，其中刘劭、刘濬、刘铄、刘诞、刘浑5人死于孝武帝刘骏之手，刘祎、刘休仁、刘休祐、刘休若4人被宋明帝刘彧所杀，这些都是兄弟手足相残；孝武帝刘骏共28个儿子，其中10人夭折，被前废帝刘子业杀了2个，这是兄弟相残。被宋明帝杀了16个，这是叔父杀侄。对于刘宋宗室自相杀戮之惨景，赵翼十分感慨，他说：“宋武九子（按当为“七子”），四十余孙，六七十曾孙，死于非命者十之七八，且无一有后于世者。……斯固南北分裂时劫运使然，抑亦宋武以猜忍起家，肆虐晋室，戾气所结，流祸于后嗣。孝武、明帝又继以凶忍惨毒，诛夷骨肉，惟恐不尽。……真所谓自作之孽也。”作为一个封建史家，赵翼从南北分裂的“时运”、刘裕篡晋成宋时的残暴，来解释刘宋皇室自相残杀的成因，是可以理解的。已经进入二十一世纪的我们，也能够指出赵翼论点的偏颇，无论“劫运使然”还是“戾气”流祸，自然都属于唯心的观念，但“自作之孽”的说法，确属赵翼的卓见。接下来的萧齐，似乎也没有摆脱赵翼所说的“劫运”，皇室自相荼毒的丑剧依然如故。不过，与刘宋不同的是，刘宋宗室自相残杀，分别是由宋文帝、孝武帝、宋明帝、前废帝、宋明帝等人分别完成的，而齐高帝萧道成、齐武帝萧赜（zé）的几十位子孙，却都是被齐明帝萧鸾一人所杀，赵翼因此感慨：“其惨毒自古所未有也”。对于刘宋皇室自相残杀的恶果，齐高帝萧道成显然是有所认识的，所以，他在临死前曾告诫儿子齐武帝萧赜，说：“宋氏若不骨肉相残，他族岂得乘其衰弊。”萧道成说这话的时候，已经忘记了自己当初是如何残杀刘宋皇室成员的了。不过，萧赜倒是蛮听话，所以他在位期间，兄弟之间还能够保全。但是到了齐明帝萧鸾即位之后，就把这个告诫抛之脑后。萧鸾杀人还有一个习惯，就是每次杀人之前，都要先烧起一柱香，痛哭流泪一番。久而久之，人们就习以为常了，只要看到萧鸾烧香流泪，就知道今夜又有哪位王爷的死期到了。如此一来，齐高帝、武帝的子孙们个个是朝不保夕，上朝的时候个个都低着头，因为他们不知道什么时候就没命了。如桂阳王萧铄，在一次朝参后，对同僚说道：“我前几天看到皇上流泪哭泣之后，鄱阳王、随郡王二人就被杀了。今天我又看到皇上流泪而且面带愧色。该不会轮到我了吧？”萧铄的话没有说错，当天晚上他就被送到阎王爷那儿去了。萧鸾杀宗室诸王，不论年龄大小，就是吃奶的孩子也不放过，娃娃们都是由乳母抱着来受刑。萧鸾还特别喜欢把大家聚到一块集体处死，每当这个时候，“都水”（一个负责土木工程建造的机构）早已按照吩咐，准备好几十口棺材在那儿等着了。正因为萧鸾残忍阴毒异于常人，所以个人修养颇佳的赵翼，还是忍不住骂道：“齐明之残忍惨毒，无复人理，真禽兽之不若矣。”相比之下，梁、陈两朝的情况要好得多，虽然统治集团内部的斗争与残杀还是不时发生，但类似宋、齐两朝皇族之间那种动辄就满门灭族式的骨肉相残，却很少见到。如梁武帝萧衍除了在即位之前，杀了萧齐皇室的几个人物之外，在当上皇帝之后，对于宗室就采取了比较宽大的政策。萧衍在消灭齐明帝萧鸾一支以后，还对萧道成的嫡孙萧子恪说：“我常常说，我们江南政权凡是改朝换代的时候，总是要大肆杀戮，这实在是大伤和气，这也是为什么国家都不能长久的原因。现在虽然是梁朝取代了齐朝，但情况和以前的宋取代晋、齐取代宋并不一样。我和你们兄弟虽然已经出了五服，但毕竟还是一家子嘛。……你们也可以想一下，是齐明帝杀了你一门老少的啊。所以说，我起义兵，并不只是为我自己洗雪家恨，也是为你们兄弟报仇。再说了，我是乘乱世夺取齐明帝家的天下，不是夺取你们兄弟的天下。”萧衍后来又专门派人传话给萧子恪，告诉他：“尽管现在已经改朝换代，但我们还是情同一家。由于现在宗室还没有分封，因此一时还不方便封你们的官，总之希望你们兄弟能够安下心来，闭门高卧，日子长了你们就会看到我的心思。”周一良先生认为，梁武帝对前朝旧君和当朝宗室能够采取宽大政策，除了有人情方面的原因外，更主要的是他即位时的情况与刘宋、萧齐不同，是梁武帝本人对新王朝有充分的信心，且本人尚处在壮年，有充分的精力和足够的能力控制政局。周先生的这个看法，无疑是有道理的。说到统治集团内部的矛盾与斗争，包括北魏、东魏、西魏、北齐、北周诸政权在内北朝政权，自然也是无时不有的。但如果与南朝的宋齐两朝相比，那种发生于皇室内部的自相屠灭，就要少得多了。例如，北魏在孝文帝元宏死后，政局曾陷入较长时间的混乱之中，这种混乱一直持续到北魏王朝的覆灭，应该说，北魏晚期的政局也是动荡不安。但统治阶级的权力斗争多数表现为权臣、外戚与宗室之间的争夺，因宗室亲王觊觎皇权而引起的政局变动则基本上没有发生。例如先后出现的元愉之叛、高肇专权、元叉专政、灵太后擅权等，都是以上三种势力围绕皇权展开的角逐，也是北魏后期几次较大的政治变动。在这几次政局变动中当然也有流血，不过流血者中间，并不只是皇室成员，也有外姓权臣或是宦官外戚。另外，在北齐、北周也同样存在统治阶级争夺最高权力的斗争，但总体来说，都不及南朝的宋、齐两朝那样残酷血腥。关于魏晋南北朝政局的多变，我们主要是从皇室内乱的角度来讲述，至于其他影响政局的因素，如权臣的争权夺势、地方势力与中央政权的对抗、民众的反政府叛乱、南北之间的战争等，都没有讲。如果把这些因素都考虑进去的话，我们就可以肯定地得出这样一个结论：魏晋南北朝的政局无一年、无一月、无一日、无一时都处在动乱之中。一句话，魏晋南北朝乃是中国历史上最“乱”的时代，魏晋南北朝的政局在中国历史上也最为动荡不安！讲到这里，也该告一段落了，魏晋南北朝的历史特征是什么？这原本就是一个十分专业的学术论题，我们能够说出来的有很多很多，诸如：统治民族的众多与民族关系的空前复杂；门阀制度的形成与阶级阶层结构的复杂化；政权林立、南北分裂与统治中心的多元化；战争的激烈频繁和人口流动的异常剧烈；自然经济比重的加大与商品经济的倒退……。对于这些专业性很强的论点，我在这里都没有讲，或者偶有涉及，也只是略微陈述。我主要从一个“乱”入手，所讲的也只是个人的一些心得体会，而不是学术意义上的探讨。为什么要这样讲呢？目的也只有一个，那就是希望给那些对这段历史感兴趣的朋友一点提示，或增加一点阅读的兴趣。当然，我的讲述是否贴切，“乱”字是否能够代表魏晋南北朝的时代特征，读者对我的讲述认可不认可，这些都有待于读者诸君的评判。总之，“乱”是笔者对魏晋南北朝最直观的感受，就像一首歌中所唱的那样：“暗淡了刀光剑影，远去了鼓角铮鸣……”，魏晋南北朝这一“乱世”的走向是什么，它将去往何处？也许只有等到隋唐一统，尘埃落定的时候，我们才能能够清理出比较明晰的线索。所以，当我们敞开视野，从大历史的角度回眸这段尘封已久的往事，竟会蓦然发现：“乱”并不意味着无序，“乱”更不代表死亡或毁灭。在纷繁芜杂、混乱不已的历史表象下，未尝不是新生命、新事物在孕育成长。因为至少我们会思考这样一些问题：为什么在三国纷争、“分久必合”之后出现的西晋王朝，它的命运竟会如此短暂，甚至连昙花一现都算不上？又为什么在近四百年的大混乱之后，继之而起的隋唐在很短的时间里，又成为中国乃至世界上最强盛的帝国？这些疑问，不仅困扰着中国历代的知识分子。近代以来的西方汉学家，对此也颇感费解。所以说，一个“乱”字说得好，一方面它是动乱、离乱，是无数家庭的妻离子散；另一方面它又是新生命孕育过程中的忙乱、慌乱，是一个治世来临前的一时手足无措。
3.约见客户
3.1约见客户的基本动作第一，给客户打电话约见时，一定要讲明自己的身份，并且还要给客户一个见面的理由。第二，打电话的时间：应当是在客户比较清醒，不忙的工作时间。第三，打电话最好是在工作日早上上班前后、下午下班之前。第四，对于比较忙的领导，正式打电话之前发一条短信，等客户回复让销售什么时候再打电话过来。第五，如果时间紧急，需要在休息时间给客户联系，特别是晚上8:00以后的时间。我也建议给客户打电话之前，先发短信或者微信。第六，打电话的四个步骤：问候、介绍自己、表述关系、说明目的。第七，介绍自己的时候要简单，详细介绍最好在一个合适的机会，让客户专心地听，而不是让客户在电话中听。第八，介绍自己之后立即介绍跟客户之间的关系：一是老客户转介绍；二是客户行业之内的厂家。3.2约见理由不同的客户身份，约见的理由不一样。第一，采购。——某厂家介绍过来的。×——直接说想认识一下，送份资料。√第二，工程师、技术主管、经理等技术负责人。——要招标了，想过来拜访您。×——我们出了新产品，给你看看样机或者给你拿份资料。√第三，总工、部长、主任等行政领导。——刚来贵地，想拜访一下。×——想给您介绍一个新的系统的方案。√第四，总经理、董事长等一把手。——看到贵公司的网站，我们是做某产品的，想过来拜访一下。×——提对等圈子的人的名字。√——直接指出企业的具体问题，说自己可以帮助他。√3.3约见要素完整的约见，需要确定哪些？见面的日期、时间、地点、参与人，国外总结叫TDPPR法。第一，TDPPR就是TimeDatePlacePersonReason五个单词的首字母。第二，打电话完毕之后，立即记录在手机的日程表里面，还要加上和为客户见面准备的东西。【实战技巧】第一，如果对方不接电话，就需要换个途径联系，或者亲自跑一趟，当作是陌拜一个新客户。第二，工业品销售，用标准普通话比用当地方言效果好。第三，对不认识的客户，要么解释清楚是谁把客户的电话号码给你的，要么说一些客户的情况，否则就容易被当成骚扰电话。第四，遇到客户说最近忙、没时间，可以说“借用您十分钟就可以了”。【用马斯洛需求模型解读约见客户的难点】马斯洛需求从低到高按层次分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。第一，社交需求。销售邀请普通员工吃饭，他们往往会非常高兴地答应。第二，尊重需求。中层以上领导，想获得一定社会层次的人的认可。第三，自我实现需求。常有大老板放下自己原来的生意，做自己的梦想项目。第四，销售应该结交自己的人脉圈，结交社会的精英人群。第五，到了自我实现的这个境界，很多时候都可以看透社会、看透事、看透人。第六，要结交精英人群，自己也得成为一个有追求的人，坚持一个习惯或者坚持去练习一项技艺。
二、服务是需要资源的，服务是需要投入做保障的
服务，不是一句空话，不是简单的口号，是需要资源的，是需要资金、人力、车辆、工具等物力投入的。主动服务，及时服务，应急服务，还有消费者和用户希望的星级服务，金牌服务，100%的服务，其背后对企业资源投入的要求是巨大的，需要一套完善的保障机制与流程。低价的背后就是公司赚钱很少，顾客买不到应有的服务是正常的。不是公司不想提供，不愿意提供，而是公司“兜里空空”做不到！
（一）终端系统是一个工具，需要营销思维赋能
很多厂商朋友将终端系统过分神话，以为只要选择了一款合适的系统，就可以大幅度的提升业绩，信赖和依赖终端系统，部分系统供应商也在神话其系统的功能。例如：某系统软件说可以实现企业销售管理自动化和智能化，纯属无稽之谈。终端系统软件只是一个工具，就像吃饭用的餐具、写字用的纸笔一样，通过工具实现目标。对于快消品而言，这个工具的作用是：实现根据产品差异化特征设计出的动销逻辑，然后落实到一线人员日常工作，并达到不断跟踪、检核和激励的目的。其核心是，产品营销的策略通过终端系统工具来高效实现，没有营销策略的终端系统是没有灵魂的，不赋能营销策略的终端系统软件供应商的价值感是极低的。备注：无论是企业内部的信息系统，还是外部的信息系统，最重要是的IT不懂业务，业务不懂IT。原来我们都说IT支撑业务，只有你比企业更懂他的生意，才能实现用IT引领业务，才能充分实现终端系统的价值感。简单举一个例子：经销商在使用一款终端系统，先设计出自己产品的动销逻辑，然后通过软件来管理，实现增量的目的。张三在经营一款方便面，7月设计的动销逻辑是：一箱方便面捆绑一个洗脸盆，然后要求放到终端店门口，并且做好详细的活动促销告知。政策制定后通过系统实现：​ 业务员的面+盆的网点铺货率可视化。​ 面+盆的陈列标准、位置、促销信息告知及陈列的真实性可视化。​ 面+盆终端的库存及动销情况可视化。​ 面+盆的拜访频率和质量可视化。​ 检核面+盆的组合，并发放人员激励。这些操作是通过系统完成的，管理人员不可能长期在一线，通过系统工具实现了渠道的可视化，把渠道、终端、人员等动销逻辑置于可视环境。决策者通过可视化的数据、图片等发现终端机会，进而指导调整一线人员下一步的工作开展。这是工具的价值，但是动销策略必须是销售管理人员经验智慧的结晶。
四、BP的组织架构设计方法
前面梳理过BP的组织架构，基本上是根据企业的规模，可以分为大BP、中BP和小BP。这里的大BP主要是HR的负责人，比如HRD、CHRO或者叫CPO等，中BP可以是总监或者高级经理以上的岗位担当，小BP一般是经理或者以上岗位的人担当。BP的组织设计一般遵循以下原则：（1）工作职责一般不会有大的区别，就像公司的领导力模型不会设置成两个一样。BP的主要角色定位就是：帮助业务团队制定业务战略，计划并帮助组织进行战略分解、沟通、落地和实施，保证组织管理的战略与业务的一致性，并确保真正实现，过程中对组织进行重新设计调整，使其更好地支持战略。（2）决定大小的关键衡量依据是战略相关工作的层级和深度。具体来说，大BP会参与的是集团或者整个企业的业务团队的战略制定和落地的一系列工作，中BP更多是战略的解码和下层目标的制定和落地，而小BP更多的是设计的业务部门的目标的分解、规划和执行相关工作。（3）由于企业的规模和管理的难度不同，企业不同层级的BP所需的人数和资质也不同。因此，BP的组织设计的层级和人数可能有很大不同。但关键点是，BP从来不以人数来证明HR团队的强大，不要让日常烦琐的事务性工作占据太多的时间和精力，否则核心工作将被忽略，HR的价值将难被认可，我们的地位很难提高。
一、开局破冰
好的开始就是成功的一半，营造友好开场气氛、强调共同的愿景目标、回顾以往的愉快合作，虽然只占整个谈判的一小部分，却是能决定谈判是否成功的关键第一步。在谈判开始把握五大核心动机——赏识、归属感、自主权、地位、角色，将它们视为杠杆激发对方的正面情绪，以达成了理想谈判结果。遗憾的是，很多人在谈判的初期就表现出极为严肃的态度，显示出对己方利益的誓死捍卫。事实上，建构一种对立的对话氛围，容易使对话迅速进入争议性的分歧的话题。（1）营造友好的开场气氛如果谈判前没有机会沟通，人们很容易对陌生的对方产生敌意。越快与对方熟悉，谈判就越不费力。谈判开始前表达对对方的赏识，承认并尊重对方的身份地位，对方表现出的合作意愿就会更强。有一家历史悠久的从事数据处理的跨国企业，在与一家同样具有百年历史的中国民族品牌某饮料公司洽谈业务合作时，其跨国公司的项目总监对客户说的第一句话是：“我们两家同样在清朝道光年间成立的公司，今天坐在这里讨论大数据这样的前沿而时髦的话题，我感到无比的荣幸。”这句话让坐在对面的国企老总听了以后很受用，接下来的谈判就变得顺利多了。（2）强调共同的愿景目标“我梦想有一天，在佐治亚州的红色山冈上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴隶主的儿子同席而坐，亲如手足。我梦想有一天，甚至连密西西比州——一个非正义和压迫的热浪逼人的荒漠之州，也会改造成为自由和公正的青青绿洲。我梦想有一天，我的四个女儿将生活在一个不是以皮肤的颜色，而是以品格的优劣作为评判标准的国家里。我今天怀有一个梦……”黑人领袖，马丁·路德·金的演讲鼓舞了很多人，并共同为之奋斗以消除种族的不平等的巨大鸿沟。强调作为“我们”的愿景目标，而不是用“你”和“我”切割开来。这种愿景性的目标帮助双方架构一个更具建设性的对话场所，将更有利于帮助双方达成沟通的共识。你可以这么说：“王先生，今天非常高兴有机会和您会面。我相信我们都有合作的强烈愿望，也相信我们今天的沟通会非常愉快，然后实现双赢合作的目标。”（3）回顾以往的愉快合作通过回顾双方在过去的历史中，友好合作交往的事实和事件，为双方的进一步合作找到坚实的基础，形成一种有利于谈判成功的良好气氛，为双方谈判成功创造有利的条件。某法院通过一份四十几个问题的调查表，帮助打算离婚的男女回忆夫妻生活的甜蜜、共同经历的苦难，使得濒临破碎的家庭重修于好。据统计，这种回顾的方法应用于260多个离婚案件审理调解，结果帮助110多对夫妻再续前缘。（4）避免有分歧的议题如果一开场就谈双方有意见分歧的议题，很容易使谈判陷入困境，不仅会让谈判基调骤然下降，还容易传递给对方一个急于求成的信息。谈判一般是先就容易达成共识的话题进行热身，以轻松愉快的语气先谈一些双方容易达成一致的话题，比如“咱们先确定下今天的议题如何”“先商量一下，今天大致安排怎么样”，这些要求往往最容易引起对方肯定的答复，容易创造一种谈判就要达成一致的气氛。随着谈判的进行，很多看起来无法解决的难题也许更容易找到解决的办法。
峰会、论坛招商
目前在全国省会级城市，都会不定期有行业主流媒体、杂志（微酒、《糖烟酒周刊》）等举办的各大高峰论坛。对于很多企业来讲，这是一个借势招商的绝佳机会。一般峰会都会邀请业内有关专家讨论讲解，谈一谈行业发展趋势，再解答一下经销商遇到的问题。对于目前行业竞争环境，很多经销商都想通过峰会获得新的思路和行业信息。根据我的了解，自媒体微酒在全国各地召开的微酒峰会效果很好，是酒水招商的峰会论坛选择的首选。推荐指数：☆☆☆☆☆
四、CVSHealth的业务体系
1．“单核心”向“双核心”的业务转变CVSHealth从1994年开始重新设定战略性的发展规划，这个转型战略是打造一个以线下零售网络为基础，以药店福利管理（PBM）为动力的“双核心”发展策略。对于CVSHealth而言，线下门店的布局是整个集团业务的基础，而PBM业务则是推动集团业务快速发展的原动力。通过大力投入PBM业务，整个CVSHealth的业务线由传统的药品零售带动的业务增长转型为由“药店福利管理+药品零售”双驱动带动集团业务增长。自1994年开展药店福利管理业务以来，CVSHealth首先尝试通过自身零售药店网络建立药店福利管理业务。通过10年时间的摸索，CVSHealth的PBM业务逐年增长，在2006年达到36.83亿美元。2007年，CVSCorporation（原名）与CaremarkRx合并成立CVSCaremark（现在重新命名为CVSHealth）。CVSHealth借助CaremarkRx已经建立的PBM业务，整合线下零售网络优势，使得CVSHealth的业务收入真正实现从单轮的药品零售收入向药品零售+PBM双轮驱动模式转变，如表2-7所示。表2-7CVSHealth营业收入构成图图2-7CVSHealth营业收入构成图CVSHealth营业收入构成如图2-7所示。通过对营收结构进行分析，我们认为CVSHealth的营收特点包括以下几个方面：（1）初期采取自营模式，积累PBM业务经验。从CVSHealth的投资记录中我们发现早在1994年，CVSHealth就已经开始进入药房福利管理行业（PBM业务），但是作为一家传统的药品零售企业，CVSHealth想要进行跨行业的发展并不容易。从1997年到2007年，虽然CVSHealth自身拥有PBM业务，但是占比非常小，2006年，PBM业务只占营业总额的8.4％。据此我们认为在2007年之前的10多年时间中，CVSHealth一直力图大力发展PBM业务，但是实际上CVSHealth的营业收入依旧以药品零售收入为主。（2）通过并购实现转型，双核心业务起航。通过10多年的积累，CVSHealth的PBM业务收入虽然占比并不高，但是实际上，CVSHealth已经建立了完整的药房管理业务线。而在2007年，CVSCorporation（原名）与CaremarkRx合并成立CVSCaremark，通过并购使得PBM业务真正成为集团的核心业务。2007年，PBM业务呈现爆发式增长，PBM业务营业收入占比达到56.7%，同比增长近7倍，正式成为CVSHealth的两大核心业务之一。通过并购，CVSHealth实现了双核心业务并驾齐驱的发展模型。（3）PBM业务的快速发展。2007年之后，CVSHealth的PBM业务在CVSHealth强大的药店网络的支持下得到快速发展。2007—2017年这10年间，PBM业务的营收从433亿美元增长到1305.96亿美元，增长约3倍。同时，从营业收入构成来看，PBM业务营业额完全超越了传统药品零售收入，占比达到70.69%。PBM业务的发展真正帮助CVSHealth成为从传统的药品零售企业到以药品福利管理为核心，双核心业务驱动的整合创新型药房健康保健连锁企业。2．CVSHealth的业务体系从CVSHealth的商业模式来说，整个集团分为两大核心部门，即药房服务部门及零售部门。药房服务部门是通过与机构企业签订代理合约，赚取管理费及其他相关费用，而零售部门是通过线上及线下销售进行盈利。这两个部门近年来随着业务线的不断扩大，都已经呈现出一定程度的跨部门业务。这两个部门构成了CVSHealth大部分收入。其中，2017年，药房服务部门的收入达到1305.9亿美元，占营业总额的70.68%，而零售部门的收入达到793.9亿美元，占营业总额的29.32%。我们通过分析，发现CVSHealth具有以下特点：（1）两大核心部门：药房服务部门及零售部门。①药房服务部门：药房服务部门的业务主要是提供全方面的药房福利管理解决方案，简称PBM业务，核心品牌：CVSCaremark。药房服务部门所包含的核心业务包括以下几个方面：A．方案类服务：提供的解决方案包括方案的设计及管理。B．增值类服务：处方管理、邮购药品服务、专业药房和输液服务、临床医疗服务。C．管理类服务：美国医疗保险D部分（MedicarePartDPlans）、零售药房网络管理服务、处方管理系统支持、疾病管理服务和医疗支出管理服务。服务主体：23家零售专业药房、18家专业邮购药房、4家邮购分发药房、83家输液和服务场所。客户主体：企业雇主、保险公司、工会、政府雇员组织、健康计划、医疗保险D部分计划、医疗补助计划、公共和私人交易平台、其他健康福利计划赞助商及个人。该部门旗下其他主要品牌及关联业务包括：CoramLLC：综合输液服务；CVSSpecialty：长期护理药房服务；SilverscriptInsuranceCompany：美国医疗保险D部分；Navar0：专业药房；Accordantcare：罕见慢病管理。②零售部门：核心业务包括：A．零售类服务：处方药（主要来源）、普通药、美容产品、化妆品、个人护理产品、便利食品、季节性商品、贺卡、照片冲洗服务；B．增值类服务：处方药分发、药房咨询服务、慢性病护理设备辅助维护服务、会员服务；C．治疗类服务：问诊服务、接种育苗、药物治疗服务。服务主体：9803家零售店（其中包括8060家药房及1695家店中店）、37家现场药房（Careplus及CVSPharmacy管理下的药房）、1134家步入式诊所及145家长期护理药房。该部门旗下主要品牌包括：Extracare：会员管理服务；CVSPharmacy：零售服务；Minuteclinic：医疗诊断服务；Omnicare：长期护理药房服务；（2）两大核心业务、四大延伸服务+多品牌推动。从CVSHealth发展的第二个阶段初期开始，随着市场的扩张，集团业务从单一的药品零售开始进行多元化的药店生态圈体系建设。我们通过对1997—2017年CVSHealth上市以来的年报进行深入研究，对CVS的整个药店生态体系进行解读，抛开一些非核心的部门及业务，我们认为CVSHealth通过两大核心部门逐渐形成以支付方、患者、供应商及医生为根本，追求高质量、高可及性及低成本的业务体系，其业务体系的构成是：两大核心业务主体＋四大延伸服务＋多品牌推动，如图2-8所示。两大核心业务主体分别为零售药房服务（零售部门下辖）和药房福利管理（药房服务部门下辖），主要由CVSPharmacy与CVSCaremark两大品牌提供。四大延伸服务则是步入式诊断服务、综合输液服务、长期护理药房服务及专业药房服务，其服务的主要品牌分别是Minuteclinic、CoramLLC、Omnicare、CVSSpecialty。多品牌主要是指对垂直或单领域业务需求所进行的并购及收购形成的品牌，比如NovoLogix医疗管理系统、AccordantCare罕见慢病管理（风湿病管理）、TransformDiabetesCare糖尿病护理、SilverScriptInsuranceCompany美国医疗保险D部分等多个品牌。图2-8CVSHealth集团结构图①核心业务之一：零售药房服务。CVSHealth所提供的零售药房服务属于零售部门，是整个集团的核心资源。整个药房零售服务由多个品牌构成，总计9803个零售药店，其中核心品牌为自建品牌CVSPharmacy以这9803家线下药店为场景，以实体门店为中枢，药店本身提供的零售业务同时支持整个集团大部分的其他业务（主要是PBM相关业务）。整体来说，这9803家线下药房是CVSHealth的核心资产，而集团的大部分业务都依托线下的零售药房开展工作。我们认为，CVS零售药房服务的成功主要归功于自身模式的特性及成功的市场定位。通过对零售药店业务的整理及分析，我们对零售药店的运营模式进行了图表化处理，如图2-9所示。图2-9CVSHealth顾客线下消费示意图（主要流程）CVSHealth顾客线下消费示意图（主要流程）包括以下几个方面：A.主要目标对象为：CVSHealth的PMB消费者＋其他PBM机构消费者＋普通消费者。B.首次消费，包括2种方式：a.所有PBM所带来的消费者进行的店内首次消费，主要是获取处方药；b.普通消费者的首次店内消费，为消费者提供店内药品咨询服务，使其咨询后针对自身病症进行购药。C.消费者属性转换，包括3个转换过程：a.第一次转换：由“处方药”的购买转变为“普通药+处方药”；b.第二次转换：由“普通药+处方药”转变为“普通药+处方药美妆/日常用品”；c.第三次转换：由“普通药+处方药美妆／日常用品”转变为接受“其他类服务”。D.让消费者成为会员，包括2个方面的工作：a.客户忠诚度计划；b.为客户提供打折、优惠、赠送礼品等各种会员服务。E.再次消费，包括2种方式：a.普通顾客的再次消费；b.会员的再次消费。表2-8零售药店服务解读表{解读列“粘粘性”改为黏性；特性列“PBMs”改为PBM}零售药房服务解读核心特性解读处方药零售业务依托9803家门店：1.处方药销售占比75%；2.2017年处理处方25亿张；3.3000执业药师；4.1.4亿次店内咨询。PBM线下连接器:1.为患者提供一个能够线下获得处方药的场所；2.巨大的流量支持；3.提供必要的用药咨询服务，提高用户体验；4.流量转换，消费者属性的改变；产品多元化的市场定位1.美妆类销售占比4.2%；2.其他商品占比10.8%；最便利的连锁药店：1.避免消费者去其他商店进行二次购物；2.提高消费者的粘性；3.为CVSHealth争取了一部分超市消费者及美妆消费者。ExtraCard会员服务提供打折、优惠、礼品等各种会员服务最成功的的会员体系:1.PBM带来大量的流量；2.优惠活动使得PBM流量进行低成本的会员转化；3.多样性的商品加强会员卡的吸引力。对外的合作建立与其他PBM客户与付费方的密切关系第三方流量入口:1.以庞大的线下布局为谈判筹码；2.充分利用第三方的流量；3.结合自身产品优势进行消费属性的转换。药店生态圈服务提供线下的其他类服务支持构建药店生态圈的基础；第三次的消费者属性转换。我们认为零售药店服务的五大价值包括：A．PBM线下连接器。根据PBM的流程，药店按处方为患者配药，患者可以在任意一家CVSHealth药房购买药品，或者是药店把药品邮寄给患者。在此过程中，PBM业务离不开线下零售业务的支持。同时，PBM业务也为药店零售服务带来了巨大的流量支持，巨大的流量意味着庞大的消费市场，如表2-8所示。根据流程，患者将会被引流到线下药店进行后续的处方服务，2017年处理25亿个处方意味着25亿人次线下购药。结合线下零售药店的特性完成第二步，即消费者属性的转换，从一名PBM业务的处方药需求者向“处方药+普通药品/日用品”的需求者转换。同时，数据显示，CVSHealth店内拥有30000名执业药师，为患者提供咨询。2017年CVSHealth共提供超过1.4亿人次的店内咨询，为患者解答剂量、用药时间及副作用等问题。店内的执业药师的咨询服务不仅是为PBM业务提供实体店支持，同时也是消费者属性转换的桥梁。目前，我国的大型连锁药店企业具备足够的数量规模，但是消费者的来源主要是依靠自然人流，缺乏系统化的引流平台，这也是我国特殊的医疗体系造成的。但是，随着医药分离政策的推进，目前医院流出的处方迟早会被一些引流平台所获取。除了未来处方的庞大流量市场，目前市场仍然存在多种线上引流平台，比如公众号、微信，等等。与大型线上流量平台进行药品流通类的合作是目前连锁药店发展的必然趋势。未来如何获取庞大的处方流量则是药品零售连锁企业战略发展的关键因素。B．产品多元化的市场定位。2016年CVSHealth年报显示，集团处方药销售占比75%，非处方药和个人护理类产品销售占比10%，美妆类销售占比4.2%，其他商品占比10.8%。2017年，CVSHealth根据大数据对近2000家门店的个人护理及美妆类商品进行品牌优化。同时，CVSHealth与韩国AliciaYoonofe-tailerPeachSlices合作（世界最大及产品线最全的韩国美妆用品出口商），为全美顾客提供最全的韩国美妆用品。我们可以从中看出CVSHealth利用销售数据分析优化销售品种，及时调整产品类别，满足消费者对多种产品的需求。CVSHealth在店内商品的调整中极具消费者意识，美妆及其他类商品的占比接近15%，布局此类商品的目的是让消费者在购买药品的时候顺便购买一部分美妆及其他生活必需品，避免消费者去其他商店进行二次购物。当CVSHealth大数据发现女性购买者较多，CVSHealth会及时调整产品结构，引进欧洲著名美妆品牌。此种商品消费策略节约了消费者的时间，提高了药店的营业额（不会与药品销售产生冲突），大幅提高消费者粘黏性，CVSHealth争取了一部分超市和美妆消费者。毕竟超市和美妆店无法买到刚需的药品，但是CVSHealth药店能购买到生活必需品。这是CVSHealth的线下药店成为全美最便利的连锁药店的关键因素之一。目前，我国药店销售的主要产品依然是医药类商品，同时销售部分日用品（主要用于吸引医保用户）。实际上，多元化的产品能够引导用户进行消费者属性转换，从药品到日常用品的转换，带来的不仅仅是营业额的提升，更重要的是消费习惯的改变。当消费者愿意在药店进行非药品消费的时候，药店就获得了一个更大的消费市场。C．最成功的ExtraCard会员服务。自2001年开始，CVS启动了客户忠诚度计划，并成立公司ExtraCard专门进行会员管理。到2019年，ExtraCard已经拥有超过7000万名活跃会员，CVSHealth单店平均拥有约632人，成为全美最大也是最成功的会员项目。美国目前的人口总数为3.257亿人，也就是约20%的人口成为CVSHealth的忠实客户。ExtraCard为会员提供商品打折服务、个人药品管理服务、积分换礼品等会员福利。ExtraCard的成功主要归功于PBM服务形成的客户黏性及商品的多样性。PBM为CVSHealth的线下实体店引入大量人流，是CVSHealth获得大量会员的根本要素。此外，为同时参与ExtraCard及PBM的客户提供部分商品的折上折优惠，使得消费者更愿意在CVSHealth的零售药店进行消费，CVSHealth用较低的成本让大量的PBM客户转换成CVSHealth会员。除药品外，CVSHealth线下门店提供其他日用品及美妆商品，使得优惠不再局限于药品，增加了ExtraCard对于客户的吸引力，如果消费者购买美妆用品，ExtraCard可以为会员提供10％的优惠。目前，我国很多大型连锁药店都有自己的会员系统，但是会员卡的吸引力不够。如果消费者使用药店会员卡只能购买药品，获得一定程度的优惠或者赠品，看似对消费者具有一定吸引力，但实际上由于国家对药品价格的严格限制，药品价格较低，考虑到成本因素，药店没办法通过大力度的优惠措施来增强顾客黏性。除了部分慢性病患者需要长期服药以外，对于普通患者来说，下一次药品优惠对于他们并没有吸引力，因为他们要间隔很长时间才会再次购药。那么，当会员卡的优惠从药品转向其他类商品时，会员卡的吸引力则会大幅提升。结合前面提到的多元化的店内产品销售，会员卡体系也能够得到进一步扩大。D．对外合作入口。依托自身庞大的实体线下药店的布局，CVSHealth建立与其他PBM客户及付费方的密切合作关系。以其庞大的实体店布局为筹码，与第三方进行谈判，成为第三方的药品分发入口/优先指定药房，进一步加强了CVSHealth的线下零售实体药店的连接器作用。同样，在获得其他PBM客户的同时完成对消费者“处方药＋普通药品/日用品”的消费属性转换。所以，连锁药店可以考虑进行多方合作，才能够充分发挥线下药店的实体店数量优势。E．药店生态圈的构建基础。对于药店生态圈的构建来说，线下的实体药店是必不可少的组成部分。药店生态圈的构建最主要就是依托自身的集团资源为消费者提供与药店消费相关的其他类服务，实现第三次的消费属性转换。其中，其他类服务包括步入式问诊、输液服务等，需要线下实体药店的支持。整体来说，美国的药店零售市场在药品销售方面值得中国连锁药店学习。线上、线下的交互、多元化的商品、完善的会员卡体系及多方合作都是可以实现的。②核心业务之二：药房福利管理。药房福利管理采用药品福利管理模式，简称为PBM（全称为PharmacyBenefitManagement），是指一种专业化的第三方服务。PBM模式主要是一种介于保险机构/福利机构、药厂、患者及药房之间的管理协调机构，成立的目的在于对医疗费用实施有效管理，在节省支付方医疗支出的同时，增加药品需求方的效益。美国PBM模式的核心是渗透医药流通的各个环节，通过签约的方式，平衡支付方、供应方、渠道方及需求方等多方之间的利益关系。PBM机构通过其功能强大的数据库制定处方集目录，根据不同客户的药物需求，提供更具经济效益的处方药物。在保障患者获得高质量治疗的同时，减少支付方的医疗费用支出。PBM模式在整个医药流通中的主要作用为：A．通过搜集大量临床数据及参保人用药历史数据建立数据库，对医生开具的处方进行合理性审核；B．对患者用药进行监管，控制过度医疗、药品滥用的现象；C．利用自身用户优势，通过对药房和制药企业的高议价权，签订合约，有效控制处方药成本；D．降低保险支出，实现医疗控费；E．连接了医药流通行业中多方利益相关者（主要是患者、保险机构、药房及药企），实现多方资源整合。CVSHealth的药品福利管理服务（PBM业务）属于药房服务部门，主要提供者为CVSCaremark。2007年，CVSHealth通过并购，成立CSCaremark品牌，该品牌成长为全美最大的药品福利管理公司，其签约的主要客户为大公司、保险公司、政府医保部门及个人。CVSHealth发布了2019财年销售业绩报告，CVSHealth总营收为2568亿美元，其中的药房服务部门是集团最主要的营业收入，其营业收入达到1410亿美元，占营业总额的54.91%，而PBM业务的药房服务的主要构成是：PBM业务是通过CVSHealth自身的强大集团优势，将自身信息系统、医疗人员及药店资源进行整合，并通过较高的议价能力沟通药品流通行业上下游，在保证签约方的利益相关者获得较高医疗保障的同时，降低医疗费用支出。CVAHealth的PBM业务主要提供：a.制定药品福利计划；b.处理药品类赔付申请；c.审查处方药合理性；d.制定鼓励使用低成本的处方药；e.药品邮购服务。而所有PBM的功能中，最核心的是处方审核。通过对CVSHealth的PBM业务的整理及分析，重点理解处方审核业务，我们将PBM业务的运营进行了图表化处理，如图2-10所示。图2-10CVSHealth的PBM业务图其主要的商业模式为：从需求进行分析，PBM的核心对象是四方，即药品支付方、药品供应方、药品需求方及药品渠道方，而这四方都有自己核心的利益需求。PBM通过自身业务定位为一个多方协调器，从四方的核心需求出发，如表2-9所示，在平衡四方需求的同时，促成一个四方盈利的局面。表2-9从需求出发-PBM模式解读下面我们具体谈论PBM业务的主要流程。CVSHealth的PBM业务正是建立在这四方的需求基础上。当患者购买医疗保险后，保险公司需要对患者的药品进行报销。基于医保控费、降低医保成本的利益驱使，同时又需要保证患者的利益，保险公司会与CVSHealth旗下PBM公司签署代理合约，在支付定额费用后，为保险公司审核处方药，实现保险公司降低医保成本的目的。而PBM公司在签署代理合约后，将会建立一个独立的审核团队，审核团队的成员主要是独立医生、药剂师、临床医师。通过审核团队对药品进行专业的审核及评估，结合与药厂协商的购药成本，建立一个最具成本效益的药品处方集/医保名录。PBM公司通过采取以下两个方面的措施确定最具成本效益的药品处方集/医保名录：◆对药物进行全方面的评价和分析；◆选择在平均批发价格和制药商愿意给的折扣下最具有成本效益的药物。当患者拿着医生开具的处方到CVSHealth签约药店取处方药时，PBM公司的工作流程非常简单，包括以下几个步骤：a．药店上传处方至CVSHealth的PBM审核终端系统；b．PBM终端系统进行自动审核；c．PBMA自动检测处方：◆是否在医保名录内；◆是否适合患者；◆是否有更具成本效益的替代药品；d．将检测结果反馈到签约药店；e．若通过审核，药剂师按处方为患者配药；f．进行自动结算（按系统预设流程进行赔付）；g．保险方结算至CVSHealth旗下PBM公司；h．PBM处理与签约药店的结算工作。除此之外，药房福利管理还提供多项其他医疗类计划，包括：F.糖尿病护理计划（类似行为医学模式）：强调为糖尿病患者提供量身定制的护理计划，结合临床护理和成本管理解决方案，并通过趋势管理降低成本。本质上是通过减少患者药物依赖性，改善患者生活方式来降低医疗成本，可以为客户每年节省3000～5000美元；G.药店顾问计划：通过电话或者面谈的方式与消费者沟通，从而达到更好的医疗体验；H.长期处方计划（MaintenanceChoice）：为符合要求的患者设计长达90天内处方药物服药计划，用来提高患者坚持服药的遵守率；I.处方集管理：建立行业领先的处方集管理方法，为客户和会员降低医疗支出成本，同时改善健康状况；J.全国药房网络覆盖：与全美超过68000家药房进行合作，为消费者提供处方管理服务；K.药房管理支出：帮助合作药房建立有效的网络管理策略，帮助控制药房成本，同时提高护理质量。我们认为，PBM服务的五大价值是：a.从根源进行医保控费。CVSHealth通过与药品企业、医疗服务机构、保险公司或医院签订合同，通过审核终端对处方进行审核，在不降低医疗服务质量的前提下，从市场经济的角度影响医生或药剂师的开处方行为，达到控制药品费用增长的目的。医保控费是目前医疗保险行业所面临的严峻挑战之一。从医疗保险行业来看，目前我国的医疗保险报销制度，无论是政府医保还是商业医疗保险，均主要采取“先治疗后报销”的流程，即医生开具处方或者提出医疗方案，患者拿着处方取药或者拿着医疗方案进行后续治疗。医保控费的根本目的是解决“过度医疗、药品滥用”的现象，这种现象在我国目前医疗体系中是很难解决的，主要原因在于：就算医生开具的处方药在医疗保险名录之中，也没有办法去审核医生开具的药物是否是最具有成本效益的药物，以及是否适用于患者。而当患者取药或进行治疗之后，只要在保险条款之内，无论治疗方案是否合理，保险机构都必须进行报销。而我们认为这就是解决医保控费的真正有效途径之一，从开具处方的根源入手，审核处方，实现“先审核、后报销、再治疗”的流程。但是，大多数保险公司没办法自主完成处方审核，这主要是由于医学专业知识、医学相关人才及医疗体制的问题。其实，就算目前PBM业务在中国的发展模式并不明确，但是在医保控费及“医药分家”的大背景下，PBM业务可以满足市场医保控费的痛点需求。b.最成功的处方流量平台。CVSHealth的PBM业务除了带来直接的巨额收益外，更通过多方的处方带来了巨大的流量红利。药品是一个实实在在的商品，无论什么样的购买方式，最后必须拿到药品，所以每年25亿张的处方处理量意味着25亿人次的取药服务。线上的PBM业务获得大量处方后，引流到线下的零售药店（连接器），再通过线下的零售药店进行消费者属性的转换，实现线上的流量及线下的实体药店结合。PBM业务与实体药店密不可分，两者相辅相成，实现的效果远远大于“1+1”。而药品零售连锁企业作为药品流通行业的终端，最高效的获客方式就是平台引流。进行PBM业务的布局，通过审核处方的方式获得庞大的处方流量，进而引流到线下零售药店。通过前面的分析，我们认为市场的痛点就是医保控费的需求，而从这个痛点进行切入，PBM业务在我国具备一定的市场。同样，我们承认，由于国内外实际情况的差别，PBM业务的市场规模会有较大差异，而带来的直接经济效益也会有所不同。但是，我们依然认为，在一定的成本之下，开展PBM业务为药店连锁企业带来的处方流量是极其可观的。c.多元化的收入来源。整个CVSHealth体系的收入来源主要包括：第一，签约后的服务费/代理费；第二，“药厂返点”收入；第三，药店提供“折扣价”与进货价之间的利润。尽管政府对于药品价格有着严格的监管，没有较高的毛利率，但是鉴于CVSHealth全年处理25亿张处方的庞大体量，足以为CVSHealth带来巨额的营业收入。CVSHealth的年报数据显示，CVSHealth对于每张处方的处理时间约为0.6秒，同时，每张处方为药房服务部门带来的相关营业收入达到52.24美元。CVSHealth旗下PBM业务之所以能产生多元化业务收入主要归功于这几个方面：首先，多方的市场需求带来的业务需要；其次，自身庞大的流量带来的议价能力；最后，CVSHealth庞大的线下零售药店网络带来的渠道优势。经过对目前我国零售连锁药店的数量进行统计，连锁数量超过1000家的企业达到17家。这17家已经形成一定市场规模的药店连锁企业具备一定程度的渠道优势。只是目前这种渠道优势并没有得到业务的二次开发，所以布局PBM业务能够充分利用目前已有的药店网络优势，其发展的路径与CVSHealth由传统的药品零售转向PBM业务布局类似。针对多方的市场需求，我们认为在“医药分家”及医保控费的大背景下已经逐步形成，未来或将爆发。但是对于庞大流量带来的高议价能力是否能在我国实现有效的发展还需要持续摸索，其主要原因是：第一，大型药厂本身具备很高的议价能力；第二，医保药品名录及医保药品定价处于国家的监管之下。所以，在中国市场，针对制药企业，PBM业务高议价能力带来的价格优势受到很大局限。但是，制定部分新特药的药品报销名录及价格（非医保报销药品）使得PBM业务在商保药品报销领域仍然具备一定的市场议价能力。d.多方共赢局面。除去自身获得的收益，CVSHealth的PBM业务带来的是多方共赢的局面，使得PBM业务具备良好的发展前景。◆药品支付方：按期支付保险费用，通过处方审核，降低支付方的医疗支付成本；◆药品供应方：通过保险客户庞大的体量，进入处方集/医保名录后，药品销售渠道获得保障，获得大量药品订单，销售额大幅提升；◆药品需求方：药品质量得到保障，控制了过度医疗、药品滥用的现象，消费体验得到提升；◆药品渠道方：获得PBM网络带来的大量保险客户，除了PBM的处方药带来的营业收入外，大量的客户进店购药的契机，也带来零售类产品营业额的大幅提升；针对我国的市场环境，PBM业务带来同样可以实现多方盈利的局面：◆医保和商保都能通过PBM的业务达到控费的目的，实现降低成本的目的；◆尽管大部分报销药品名录及价格由国家制定，但是PBM业务能提升部分非医保报销的新特药的销售额；◆PBM的核心业务处方审核，实现的不光是降低成本，同时能审核处方的合理性，为患者服药保驾护航；◆药店接入PBM的业务网络后，能通过PBM进行引流，提升销售额。e.药店生态圈的构建基础。构建药店生态圈，PBM业务同样是必不可少的组成部分。PBM业务是构建CVSHealth药店生态圈的两个核心要素之一。其工作范围包括：第一，通过自身PBM业务（以审核业务为主）为生态圈内的其他业务提供服务；第二，通过PBM业务的流量红利加速生态圈内其他业务的发展。③延伸服务一：步入式诊所服务。美国的医疗体系与我国有着一定的区别，美国大多数的医疗机构采取预约制的就医模式，除非急诊（由医院进行判断），患者必须先预约，排好期后才能进行医疗诊断服务。步入式诊所借着这种及时问诊的需求应运而生。所以步入式诊所又被称为分钟诊所，即患者不需要进行预约，进入诊所后就可以享受医疗诊断服务。CVSHealth的分钟诊所服务属于零售部门，主要的提供者为旗下品牌Minuteclinic，Minuteclinic在2006年被CVSHealth集团收购，其诊所数量约600家，经过10年的发展，由CVSHealth集团的药店生态圈打造，已经成为全美最大的零售诊所及全美领先的店内诊所。MinuteClinic的布局围绕着CVSHealth旗下的9803个零售药店进行，从9803家线下药店中挑选一部分人流量大、地段较好、具有一定问诊需求的地区进行布局。2017年的年报显示，CVSHealth旗下Minuteclinic品牌总计运营了1134家分钟诊所，分布在33个州内，其中1129家位于CVS药店内或Targeti超市内，目前CVS药店与步入式诊所配比为9∶1。通过对步入式诊所的整理及分析，我们对步入式诊所的运营模式进行了图表化处理，如图2-11所示。图2-11CVSHealth步入式诊所业务运营图步入式诊所的医疗服务主要由执业护士（nursepratitioner）或医生助理（physicianassistant）提供。步入式诊所的定位是为患者提供非预约的固定疾病诊断及医疗服务，如表2-10所示。运营模式分为六个简单步骤：初步判断＞初诊/检测＞确诊疾病＞进行治疗＞开取处方药＞CVS药房取药。患者进入CVSHealth的步入式诊所后，先由执业护士（nursepractition或医生助理（physicianassistant）进行初步判断，判断是否能为其提供所需的医疗服务，如果患者有重大疾病，则推荐其进行急诊或到医院就医，非重大疾病则由执业护士或医生助理进行初步诊断，诊断后确认疾病，之后为患者提供治疗服务，开取处方药，最后患者在CVSHealth旗下药店购药。表2-10步入式诊所业务解读步入式诊所业务解读要素解读市场定位提供非预约固定疾病诊断及医疗服务类型店中店/小型诊所目标人群只针对18个月以上儿童及成年人诊所面积8～10平方米单店人员配置1.1名执业护士（nursepratitioner）或医生助理（physicianassistant）：必须具有硕士学位并在相关专业轮转后才可获得执照（比如家庭医生方向、儿科方向等）；获得执照后，在超半数州内可以{文意不明，建议删除}进行独立看诊，在剩余州内需在医生（Medicaldoctor）的监督下进行看诊。2.1名专业医生进行远程辅助设备基本的医疗/检测设备+计算机决策辅助系统收费标准1.按照单病种进行收费2.只提供固定的医疗服务单店成本主要为租金+注册护士/医生助理工资+其他经管费用。其中注册护士/医生助理年薪为91000美元；其年预估成本为25万～35万美元核心优势1.就诊速度快，不需要预约，就诊方便2.提供标准化服务3.价格便宜：均价在69美元左右4.运营成本较低潜在问题1.设备简陋2.非专业医生进行诊疗，医疗质量存疑3.相对于家庭医生制度，缺乏长期有效的管理4.注册护士及医生助理得不到真正意义上的监督/指导我们从官方渠道收集了CVSHealth步入式诊所提供的固定医疗服务、诊疗及收费清单，如表2-11所示，并做了整理。表2-11CVSHealth步入式诊所服务列表{标题中竖线多余。红色部分句号改分号}我们认为，步入式诊所的四大价值是：A．注册护士和医生助理是其核心资源。他们可以代替部分医生的职责，在标准化的流程内为患者提供特定的医疗服务，正是这种模式保证了步入式诊所的低成本及商业性。但此类职称在我国没有相对应的岗位（美国医生助理的定义与我国略有不同），因此缺乏最根本的优势。B．美国医疗市场的特殊性。美国一般诊所及医院，除急诊外，均需施行预约制度，预约后有较长等待时间。此种制度无法提供及时的医疗服务，病人需要承受长时间的病痛折磨，而步入式诊所的“步入式”诊疗能够提供快速就医的市场需求。而我国的诊所及医院均采取挂号制度，无须预约，但是我国由于倒金字塔形状的就医状况，导致大医院“一号难求”，形成挂号难、长时间等待的实际问题，患者同样有快速问诊的需求。而患者对于诊所普遍缺乏信任，导致步入式诊所面临获客难的问题。所以，市场需求是存在的，谁能为患者提供高质量的步入式问诊服务，谁就能抢占先机，获取市场份额。C．CVSHealth的流量优势。CVS作为美国最大的零售药店和健康管理公司，其集团本身的业务能够将药品及医学服务形成一个完整的闭环。CVSHealth步入式诊所能够获得成功，关键在于自身流量及其多种业务形成的生态圈协同效应，而一个完整的生态圈能够大幅提升患者的忠诚度，其业务规模及集团模式都具备不可复制性。D．药店生态圈的重要组成部分。整个步入式问诊服务是在CVSHealth的药店/Target药店里面进行，CVSHealth的药店/Target药店给予步入式问诊服务最基本的线下场景支持。实际上，所有服务及资源完全依托于CVSHealth整个药店生态圈。CVSHealth的步入式诊所提供非预约的固定疾病诊断及医疗服务，同时是整个CVSHealth药店生态圈的重要组成部分。从零售业务的角度来看，步入式诊所同样带来的是诊断后的零售药品收入的提升，从药房服务的角度来看，因为有药品报销的需求，步入式诊所带来的是普通消费者向PBM客户的逆向转化。所以，步入式诊所服务带来的经济效益包括三个方面：诊断收入、药品收入及PBM业务收入。④延伸服务二：综合输液服务。综合输液服务主要是指在经验丰富的家庭输液护士和药剂师的帮助下，让患者在医院、门诊输液中心、零售场所和家中都能获得高质量的输液服务。CVSHealth打造的药店生态圈中的综合输液服务隶属于药房服务部门，主要由旗下品牌Coram及其下属子公司提供。CVSHealth的综合输液业务是通过2014年并购ApriaHealthcare旗下Coram品牌（专业输液服务和肠内营养业务）所建立的。2014年，Coram已经是全美最大的综合输液服务提供商之一，每年为全美约16.5万名患者提供综合输液服务。Coram拥有85家分支机构和6家患者输液中心，旗下共拥有4600名员工，其中包括600名护士、350名药剂师和250名营养师。在被CVSHealth收购后，Coram业务得到快速增长，到2018年，数据显示，Coram每年为超过60万名患者提供综合输液服务。Coram所提供的输液服务包括：a．抗感染药；b．营养液（肠外和肠内）；c．正性肌力药（心脏病学）；d．免疫球蛋白；e．Alpha－1增强；f．移植前和移植后治疗；g.疼痛和姑息治疗；h．血友病治疗。Coram并购是CVSHealth打造药店生态圈的一个重要步骤。并购Coram所带来的不只是多一项业务收入，而是整个药店生态圈的价值提升。我们对综合输液服务的运营模式进行图表化处理，如图2-12所示。图2-12CVSHealth综合输液服务运营图Coram所提供的输液服务的整个流程非常简单：患者在CVSHealth的药房获取输液的药物后，到Coram所提供的专业场所、医院或患者家里，在护士或药剂师的帮助下进行输液。而整个综合输液服务与PBM的运营息息相关。我们认为，综合输液医疗服务的五大价值是：A.加深CVSHealth在零售业务方面的产业布局。对于零售业务来说，综合输液服务所带来的不仅是特殊类药品销售额的提升，更是渠道战略上的深入布局。美国的医疗保险计划覆盖范围可以分为两种：药房福利与医疗福利（pharmacyandmedicalbenefits）。通常来说，药房福利计划的报销范围主要覆盖可自我管理类的特殊药品（口服或注射类），而医疗服务计划的报销范围主要覆盖医疗机构管理类特殊药品（输液类等）。而综合输液服务弥补了两种保险报销计划报销范围存在的差异，使得CVSHealth的整个产业布局更加深入。B．更高的医疗服务体验，患者对于Coram的综合输液服务给予高度评价。调查数据显示，2017年，全美其他机构输液造成的感染率比Coram所提供的输液服务导致的感染率高22%。同时，Coram的输液患者30天内再次入院进行治疗的概率只有医院治疗患者再次入院概率的50％，而再次入院所带来的额外医疗保险支出达到每年170亿美元，变相节约保险支出170亿美元。C．大幅降低医疗成本。Coram所提供的综合输液服务中，家庭输液服务是其中一个核心服务。与住院或住院环境相比，家庭输液护理可以更方便，更具成本效益，并改善患者的治疗效果和生活质量。CVSHealth的数据显示，相对于在医院或医生办公室进行输液，在患者家中进行输液治疗相关的费用通常降低1928～2974美元。D.PBM业务竞争力影响因素之一。综合以上各方面因素，将Coram综合输液服务引入药房福利管理的业务（PBM）中后，我们认为，CVSHealth所提供的PBM的市场竞争力得到了大幅提升。主要原因是：a.CVSHealth集团能够从药品来源及输液方式上降低更加综合性的专业管理特殊药物的成本；b.家庭输液服务能够大幅降低医疗报销成本，使得支付方更愿意选择CVSHealth的PBM业务；c.更高的医疗服务质量大幅降低了发生后续治疗的可能性，降低了医疗报销成本。E．药店生态圈的重要组成部分。CVSHealth的Coram所提供的综合输液医疗服务是整个CVSHealth药店生态圈的重要组成部分。除了输液服务本身所带来的服务类营业收入外，从零售业务的角度来看，综合输液的药物主来源于CVSHealth零售药店，同时，Coram的综合输液服务的商业模式也对药房服务部门中医疗控费产生重要影响。所以我们认为Coram往上链接CVSHealth的零售部门，往下影响CVSHealth的药房服务部门。⑤延伸服务三：专业药房服务。CVSHealth的专业药房隶属于药房服务部门旗下的药房福利管理公司CVSCaremark，其下属品牌主要包含四个：CVSSpecialty、ACSPharmacy、Navarro、Accordantcare。其中CVSSpecialty为CVS自建品牌；ACSPharmacy及Navarro为并购品牌；Accordantcare为罕见慢性病管理品牌。专业药房服务曾经主要依靠于23家零售专业药房、18家专业邮购药房、4家邮购分发药房。但是2014年以后，CVSHealth集团将药房福利管理（PBM业务）对于专业药房的经营模式进行了创新型的变革。2014年，专业药房服务推出了SpecialtyConnect计划，在该计划中，零售药店作为现有专业药房流程的补充，专业处方业务将扩大到全美所有的CVSHealth零售药店。目前，SpecialtyConnect计划中的专业药品主要指：a.注射和输液药物；b.生物药物；c.高成本药物；d.有特殊储存或运输的药物。该计划利用CVSHealth独特的零售及药房福利管理资源，为患者提供多样性的药品和灵活性选择，帮助他们获取专业药物，同时提供集中的专家临床支持。通过对专业药房服务及延伸的SpecialtyConnect计划的整理及分析，我们对专业药房服务的运营模式进行了图表化处理，如图2-13所示。图2-13CVSHealth专业药房业务图从专业药房的业务图中我们可以发现患者在获得临床专家的诊断后，获取专业处方，可以选择将专业处方带到CVSHealth旗下的专业药房，或者是CVSHealth旗下任意连锁药店（SpecialtyConnect计划），患者也可以通过电话联系全年365天及全天24小时提供服务的专家团队获得保险指导和专门的临床支持。通过PBM业务，患者可以选择在全国9800家CVSHealth连锁药店中获得专业处方药品，或者是通过邮递的方式获得药品。我们认为专业药房服务的三大价值是：A．提高患者满意度，以及对专业药房患者的依从性。CVSHealth团队在市场调查中发现全美有超过1/4的患者在药店开取专业处方时遇到困难，这通常导致患者延缓或放弃该治疗方案。而SpecialtyConnect简化了治疗方案，帮助患者继续接受治疗，以改善健康状况，该计划使得患者使用最佳药物概率从66%提升到79%。SpecialtyConnect计划将复杂的专业处方获取流程简化，使得普通患者获得专业处方药的障碍大幅减少，改善患者的体验感受。而数据显示，97%的患者仅在CVSHealth药店进行第一次到店互动后，就成功开始治疗。B．加深CVSHealth零售端的产业布局。专业药房服务横向地加深了CVSHealth在药品零售领域的产业布局，加强了CVSHealth满足专业处方需求的能力。对于处方药的销售类型有着明确的界定，在处方的传统定义中，按药物类型主要分为普通处方、麻醉药品和第一类精神药品处方、第二类精神药品处方、毒性药品处方及放射性药品处方。CVSHealth在专业处方药领域的布局，使得CVSHealth的药房销售渠道得到进一步扩充，使得CVSHealth的收入进一步多元化。C．药店生态圈的重要组成部分。在进行这个新的销售渠道时，CVSHealth完成了PBM业务从普通处方到专业处方的扩张。专业处方药中包含注射及输液药物，结合Coram所提供的综合输液服务，加之PBM业务对于专业处方药的审核，可以从源头上进一步控制医保支出成本。CVSHealth利用自身PBM业务所带来的优势，协调药品需求方（患者）、药品支付方（保险机构等）、药品供应方（药厂）、药品渠道方（药店）四方的需求。通过平衡四方需求来提供更加低成本、高效率的药品解决方案。CVSHealth的专业药店业务除了PBM业务本身覆盖专业处方药之外，也使得PBM业务的市场竞争力得到大幅提升，进而推动CVSHealth药店生态圈的布局。⑥延伸服务四：长期护理药房服务。长期护理药房又可以定义为专门从事疗养院服务的药房，主要为老年或长期病患者提供社区性的药品服务。CVSHealth的长期护理药房服务隶属于零售部门旗下品牌Omnicare，该品牌2015年被CVSHealth收购。目前，Omnicare是一家全美领先的从事长期护理药房服务的提供商，在全美47个州拥有147家药房，共拥有员工1300人，是美国最大的养老院和其他老年护理设施服务提供商，其业务主要是为老年或慢性病患者提供药房服务，而药房服务除了提供药品供应外，还能提供一些临床服务：a.长期或急性护理服务；b.老年社区护理服务；c.专业家庭咨询服务。长期护理药房整合CVS的零售网点布局，专业处方资源及药房福利管理资源为老年人及长期护理患者提供极具成本效益的药品服务及高级福利服务。通过对长期护理药房的整理及分析，蛋壳研究院对长期护理药房服务的运营模式进行了图表化处理，如图2-14所示。图2-14CVSHealth长期护理药房业务图蛋壳研究院认为，长期护理药房服务的两大价值是：◆从药品流通切入临床服务的深度布局。从长期药品的需求入手，但不满足于单纯的药品供应，加强医药相关的延伸服务，切入长期的护理领域。Omnicare为CVSHealth带来的是更加深度的战略布局，扩展其在辅助生活和长期护理设施中配药的能力。我们认为长期护理药房服务与步入式诊所服务有着一定程度的相似性，都是药品流通领域的深度布局。步入式诊所是由诊断需求向药品需求转化，而长期护理药房则相反，是从药品需求向护理需求延伸，由患者购药带来流量，带动其他医疗相关需求的增长。◆药店生态圈的重要组成部分。在CVSHealth通过从零售到长期护理的多种治疗环境提供高度协调的临床护理服务时，CVSHeallth利用Omnicare的辅助专业药房平台和临床专业知识来增强CVSHeallth的市场竞争力。在长期护理药店服务的运营模式中，我们发现，CVSHeallth集团通过其零售渠道及专业药品渠道，结合PBM业务，从源头控制药品的适用性，从而达到控制医保支出成本的目标。同时利用PBM业务的特性对延伸临床医疗服务的适用性进行审核，将PBM的业务从药品领域扩大到医疗服务领域的同时，控制相关医疗服务的支出成本。通过PBM业务在药品及临床服务扩张，使得CVSHealth集团能够在长期护理领域为患者和付款人提供创新且具有成本效益的解决方案（药品及护理）。
4.变革心态：要先做到“心胜”
哲涛在推进变革的时候，因为变革逐步进入“深水区”，会产生一些“削权”的情况，已明显触碰到一些核心元老的利益，一些老干部已经开始向哲涛施加压力与影响，希望他能够多考虑自己这一方的利益，在变革的时候有所倾斜。当哲涛受到几方影响时，左右为难，感到很大的压力，怀疑这种变革能否进行下去。他忧心忡忡地找李健沟通，讲了自己的压力和忧虑，李健听了，用坚定的眼神盯着哲涛说：“变革本身就是基于中长期公司发展考虑的，短期内肯定会有一些成员利益有损失，因为变革意味着权力的再分配。无论是谁，都必须从公司的高度去看待变革，不能只看着自己的一亩三分地。”他接着说：“你记住，变革要胜利，心胜是第一位的，心胜达不到，所有的动作都会变形。没有做不到的事情，只有不敢做和没有方法的事情。”哲涛深受李健这些话的鼓励，重复道：“心胜！”“对，就是心胜！先在内部战胜自己，才能战胜外部的困难！”李健抬高了音量，“另外，你还要记住一点，在不确定性的环境中，唯一确定的是我们自己和我们的团队。相信自己，相信你的团队，也相信我，我会坚定地支持你。有我的支持，你还怕什么呢？”“恩，我记住了，记得在变革项目刚开始时，你在工会上说了一些话，其中有一句印象特别深刻，你希望变革团队有追求、有担当、有能力。我依然记得很清楚，一直以这句话来激励自己。”“好好干吧，放手大胆干！”李健用力拍了拍哲涛的肩膀。
  
    
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