在推行过程中，将会面临很多意想不到的情况，如果不能及时解决，将影响到推行工作的继续，整个体系改进将会半途而废。

首先需要区分两个概念：问题和风险。

问题是指解决方案中存在的明显缺陷。比如方案本身缺乏针对性和可操作性、企业没有方案推行所需的基础条件和资源等。这些问题通常是由于方案设计和完善工作不扎实而造成的；甚至某些改进者抱有“无论如何努力，问题总归是有的，只要在推行中能够解决就可以”的错误想法，更削弱了方案质量。在推行之前务必消除解决方案中的问题，具体方法就是严格执行方案设计和完善阶段的典型工作，达到其质量标准。

某通信芯片设计公司，为了提高产品的设计质量和市场成功率，引入了某标准的研发体系，但在项目试点过程中暴露出流程适用性不强、操作细节设置不合理、冗余活动浪费时间等问题。

由于公司对此项改进工作投入了大量精力，“沉没成本”使其不能轻言放弃，于是该公司寄希望于信息化平台去促进体系落实，并且获得预期收益。

信息化系统可以将既有管理过程进行固化，并不能使原来不适当的流程变得顺畅而高效。上述做法无异于掩耳盗铃，可以预见的结果就是新的管理体系名存实亡，最终会回到原来的做法上面。

如果方案存在重大的问题或是硬伤，在推行中无论怎样努力去消除，都将事倍功半。明智的做法是将注意力集中在方案本身的重新设计上。

风险则与问题不同，是在推行过程中出现的意外事件。比如企业遇到市场形势逆变、人员发生更迭、企业对实施难度考虑不足等，这些状况必须在推行过程中进行及时有效的应对。

下面是推行过程中的典型风险与应对措施。

◎​ 体系并未真正获得试点运行

在试点运行过程中的最大风险是并没有进行真正意义上的试点运行，我们无法从试点结果中判断解决方案是否具有推行价值。

我们看一下兵圣孙武训练的案例。

孙子武者，齐人也。以兵法见于吴王阖庐。阖庐曰：“子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵乎？”对曰：“可。”阖庐曰：“可试以妇人乎？”曰：“可。”

于是许之，出宫中美女，得百八十人。孙子分为二队，以王之宠姬二人各为队长，皆令持戟。令之曰：“汝知而心与左右手背乎？”妇人曰：“知之。”孙子曰：“前，则视心；左，视左手；右，视右手；后，即视背。”妇人曰：“诺。”

约束既布，乃设鈇钺，即三令五申之。于是鼓之右，妇人大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”复三令五申而鼓之左，妇人复大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。”乃欲斩左右队长。

吴王从台上观，见且斩爱姬，大骇。趣使使下令曰：“寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斩也。”孙子曰：“臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。”

遂斩队长二人以徇。用其次为队长，于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声。于是孙子使使报王曰：“兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。”

如何训练这些养尊处优的宫中美女，使之迅速成为令行禁止的准军人，孙武顺利完成了一项不可能完成的任务，在吴王选择退却时，孙武选择了坚持。

我们发现很多的“试点运行”过程并没有像孙武一样将细节执行到位，貌似落实了改进方案，却在重要活动上面“偷工减料”，和原来的操作方式并没有差异。问题主要在于推行小组没有明确的执行标准，试点团队态度敷衍。

某公司在推行跨部门团队管理模式时，推行小组发现项目经理在制定计划时，仍然沿袭着以往的做法：根据项目里程碑要求，项目经理制定一级计划，之后将计划下达至各个职能部门。这样就难以保证计划为各个部门所真正理解和认可，大家也没有机会考虑彼此工作的协调。推行小组发现问题后，对项目经理提出明确的要求：

​ 项目经理与核心组成员共同制定一级、二级计划，并且对计划做出正式承诺；

​ 核心组成员负责制定本领域的三级计划，并且与一级、二级计划相匹配；

​ 随着项目推进，计划不断被跟踪、更新；

​ 项目经理与核心组成员召开周期例会，确定计划的执行情况和项目面临的问题与风险。

上述案例就较好地规避了推行敷衍、要求含糊、监督不力的问题，严格的试点运行才能真正检验体系的有效性。

“体系并未真正获得推行”的应对措施：

​ 选择适当的试点对象、试点团队；

​ 加强培训与沟通，明确要求，严格监督；

​ 对推行过程中出现的问题及时给予关注；

◎​ 推行效果不理想而被废止

在试点运行的时候，发现效果没有达到预期，是恢复到从前的做法，还是坚定不移地推行新体系？这确实是两难抉择。

推行效果不理想，我们需要分析问题出在哪里。

​ 原因是解决方案本身的问题

比如缺乏针对性、过于理想化、没有考虑企业的资源配置和承受能力。同时，一项改进措施是具有时效性的，当企业情况发生变化，改进措施也就落伍了。此时应该承认方案本身的缺陷，不能一味强调削足适履般的严格执行。

​ 原因是细节并不完善

解决方案的总体思路和方向是正确的，但是操作细节并不完善，这引起执行者的困惑，也影响了推行效果。比如某企业针对研发文档没有统一管理、版本混乱的情况，利用信息化平台对项目文档进行配置管理。在使用过程中，项目成员反映IT系统对文档管理过于死板，修改文档都需要走变更流程，影响工作效率，不如原来方便。对研发文档实施配置管理本来是一个有效的管理实践，该企业遇到的问题实际上是方案细节设计过于理想化所造成的，只要根据文档的类型定义其受控状态和变更流程就可以解决上述问题。

​ 原因是改善的效果滞后显现

对于浅层次的研发问题，有针对性的解决方案容易在短期内见效，比如对计划粗糙、过程随意的项目团队，制定项目计划并严格控制，能够看到项目进度受控、项目运作情况明显好转。

对于深层次的研发问题，即使有针对性的解决方案，也无法在短期内取得明显效果。比如产品规划工作需要规划团队拥有市场判断、需求把握、业务分析等能力做支撑，这些能力的提升并非在短期内一蹴而就。表面上，就是规划成果乏善可陈，尤其在管理层具有较高期望时更是如此。面对这种情况，半途而废则殊为可惜，需要坚持不懈地贯彻下去：关键性业务能力的提升并非朝夕之功，也没有捷径可循，一旦形成就可以成为企业的核心竞争力。

“推行效果不理想而被废止”的应对措施：

​ 分析具体原因，采取针对性措施；

​ 根据试点运行出现的问题，对解决方案进行优化，使之趋于成熟。

◎​ 管理体系未能持续下去

研发体系能够持续运行下去，前提是其具有合理性和适应性。随着企业的业务模式和产品特征不断变化，那些不再适宜的管理体系被抛弃是很自然的。在具备适应性的大前提下，若想研发体系持续运作下去，达到习惯成自然的程度，则需要改进者进行有效牵引。

某公司为了改变技术积累薄弱的现状，实施了经验案例共享机制。但在推行初期，研发工程师对于撰写技术案例的积极性并不高，不仅提交不及时，案例质量也差强人意。

为了扭转这种局面，推行者对执行细节做出调整：一方面对研发部门提交的技术案例明确规定了时间和数量；另一方面，对案例撰写者一律给予奖励，并定期评选优秀案例。结果大家的态度发生了很大变化，大量案例被提交上来，尽管质量参差不齐，但是总算有了一个良好的开端。

接下来就需要关注案例的质量。公司成立了技术专家委员会，专门负责评估案例质量，剔除了很多质量不达标、内容雷同的案例，并且对技术案例进行分类管理，便于工程师检索和使用。

最后，将提交案例作为部门KPI中的一项，同时对案例奖励提高了门槛。

通过上述几个步骤的实施，技术案例分享已经深入人心，成为例行工作的一部分。

上述案例是一个比较简单的制度落实过程。与之截然不同的，那些涉及范围广、与原有体系差异大的管理变革项目，其持续贯彻具有极大的挑战性。

不妨比较一下历史上著名的商鞅和张居正的变法，前者尽管商鞅个人被斩，但是变法图强的举措却为秦孝公和后继国君所坚持，使得秦国获得了凌驾于六国之上的实力；而后者也曾在短期内令颓废的明王朝为之一振，但后来却遭到万历皇帝的废除，王朝也逐渐没落。

我们大致可以做出这样的判断，称得上“变革”的研发体系改进工作，如果期望持续下去，必要条件是“企业核心层具有坚强意志”和“研发体系对于当前阶段有效”。

某些企业领导者希望“管理变革”获得广泛支持，以减少推行阻力。但这种想法却存在内在矛盾：那些影响大的管理变革，势必会涉及多数人的利益，多半会遭到反对与掣肘；那些影响不大的改进工作，尽管不会令多数人反对，对那些需要“管理变革”的企业而言却缺乏价值。因此，若开展大规模的“管理变革”，其时机选择、实施步骤就非常重要，这考验了企业决策者的经营智慧。

管理体系推行遇阻的应对措施：

​ 明确重点环节和执行要求，加强培训引导，并进行监督检查；

​ 保证领导层、推行小组、项目团队的顺畅沟通，及时了解并解决现实问题；

​ 建立绩效牵引机制，激励各层面成员持续运作新流程，改变旧习惯。