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第二节 精益生产的体系、工具、结果
第二节 精益生产的体系、工具、结果一、 实现精益生产需要构建的体系图1-1为精益生产体系构造。图1-1 精益生产体系构造表1-4 列出了精益生产所追求的7个“零”极限目标及所用手段。表1-4 二、实现精益生产的管理工具在实现精益生产中具有极为重要意义的管理工具是看板。采用看板进行管理（简称看板管理）可以说是精益生产方式中最独特的部分，因此也有人将精益生产方式称为“看板方式”。但是严格地说，这是不正确的。因为如前所述，精益生产方式的本质是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具而已。看板的主要功能是传递生产和运送的指令。在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及协作企业（供货商）。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。由于生产是不可能100%地完全按照计划进行，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调整。看板就成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。不过，管理工具是可以替代的，由于ERP的导入及IT应用软件的发展，工序间看板数量已大幅度减少，甚至完全取消工序间传递生产指令的看板，由管理软件加现场管控实现精益生产的企业已经不胜枚举。三、实施精益生产方式可期待的结果精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有看得见的绩效，如库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人数减少、市场应对速度变快。又有企业员工意识的变化、改善创新能力的提高及团队精神的树立等无形效果。以日本丰田等企业成功实施的效果来看，与大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和极少量的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。  
唐代官学的讲法
“敬用五事”部分大体可分成三个层面。我们先来看第一个层面，原文是：“一曰貌，二曰言，三曰视，四曰听，五曰思”，就是简单地提出了这五个方面。古人在研究这篇文章的时候，就把前面所讲的五行，直接跟这五事相配合、相对应。下面引一段唐代的官方注本《尚书正义》里的话：木有华叶之容，故貌属木。言之决断若金之斩割，故言属金。火外光，故视属火。水内明，故听属水。土安静而万物生，心思虑而万事成，故思属土。又于《易》，东方震为足，足所以动容貌也。西方兑为口，口出言也。南方离为目，目视物也。北方坎为耳，耳听声也。土在内，犹思在心。——孔颖达《尚书正义》“木有华叶之容，故貌属木”，就说这个五行之木，它生长出来，植物开花，枝繁叶茂，所以对应五事之中的貌，“故貌属木”；“言之决断若金之斩割，故言属金”，一个人判断事情，语言一出口，就是下了一个定论，就像古代到了县大老爷衙门里，只听到惊堂木一拍：“大胆！如此刁民，竟敢咆哮公堂！”这就是断言，一下子就有如利剑斩割，所以“言属金”；“火外光，故视属火”，黑夜里只要有火就有光明，火光一闪，第一个是我们的眼睛看见了，所以“视属火”。下面“水内明，故听属水”，好像讲水是透明的，里面是透明的，但是，这也应该是看到的感觉啊！跟耳朵的听觉功能有什么关系呢？耳朵怎么能够听见明与不明呢？这个就有点超出我们平常的理解力了。实际上，“貌、言、视、听、思”这五事，跟《易经》卦象的关系更紧密一些。“水内明，故听属水”，得从《易经》卦象的角度来理解才行。学中医的都知道，水在我们身体脏腑里是属肾，肾水对应《易经》八卦中的坎卦，坎为水，同时坎卦在人的面部五官中代表耳朵，耳通肾水，所以“听属水”。另外，坎卦之象是一阳居中，两阴处外，故有“水内明”之谓。“土安静而万物生，心思虑而万事成，故思属土”，人的心思跟土的属性很相似，土能生万物，我们的心思也能产生千千万万个主意，心想事成，所以“心属土”。孔颖达是唐代最负盛名的经学大师，估计他觉得前面的解释有点勉强，所以后面又把《易经》拿出来作为补充论证。“又于《易》，东方震为足，足所以动容貌也”，东方属木，为生气之方，对应八卦里的震卦。从易卦与人体的对应来讲，震卦代表脚掌，脚掌震动就会牵动形体全身，是谓“足所以动容貌也”。“西方兑为口，口出言也”，西方之卦为兑卦，兑为金、为口、为悦，所以“貌、言、视、听、思”这五事之言属金。“南方离为目，目视物也”，南方之卦为离卦，离为日、为火、为心、为目，眼通心神，目为心之官，眼睛是心灵的窗户，所以视属火，心也属火。“北方坎为耳，耳听声也”，北方之卦为坎卦，坎为月、为水、为陷，在面为耳，在五脏为肾，肾不好的朋友可以经常搓搓耳朵，会对肾有好处，所以听属水。另外还要提到一点，道家内丹修炼最讲究“取坎填离，坎离既济”，实际上，就是在做修炼功夫的时候，关键是把肾水所代表的“坎中一阳”提升起来，把心火所代表的“离中一阴”降下去，然后坎水与离火相交，这个就叫“取坎填离”。这一过程最终要达到的效果，就是“坎离既济”，或者叫“水火既济”。过去道家把这个东西讲得很玄，其实很简单，就是让你的心经常要放平，把心放下来，把心一直放到肚皮里去，这样心火就往下沉。同时呢，还要提升肾水，让肾阳充沛上升，最后达到水火交融的境界，自然身心就调整到最佳状态了。“土在内，犹思在心”，土旺四方，正位居中宫，就像人的思虑来自于心田。当然，这个心不是指心脏这个肉团，而是指内在的一切精神之源，这个源头被称之为心田。上面就是唐代官学所讲“五事”与“五行”之间的对应关系。
4．第四步：资源整合，一个都不能少
要想实现“百亿环球”的战略构想，只靠扩大生产规模是不可能的。一方面固定资产的投入产出比难以满足环球快速发展的需求，工厂的扩建为环球带来的收益并不理想；另一方面加大固定资产的投入使得环球需要承担更多的管理、维护费用，承担更多的风险。环球要想发展，必须摒弃加工商的身份，完成向整合商的转型。（1）产品资源整合，实现库存需求、降低采购成本环球未来要做解决方案，就要首先解决库存和材料的问题。通过对外部产品资源的整合，来解决环球对于产品、荒料、大板及其他非石材类产品的需求。从策略上，环球通过与同行进行合作性采购和规模性采购降低采购成本，加强对矿山经营企业的资源整合，强化对于特色石材品种地控制，逐渐形成属于环球自有的品种优势，加强与同行业企业间的利益互惠，扩大与同行业企业的合作比例，减少库存存有量；同时与非石材行业企业建立伙伴关系，建立信息共享机制，形成工程合作、资源共享、互利共赢的局面，如表8-1所示。 表8-1环球的合作策略表合作策略关键要素具体措施加强合作l  与供应商建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时l  同时提高对信息的加工能力，及时预测市场需求变化、生产供货能力及协调调度货物周转的能力，降低供应链上的不确定性双赢原则l  供应商保持一定的库存，有利于缩短货物达到销售的时间，帮助供应商分析合理的库存量，降低供应商的库存费用l  同时与供应商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其他不确定因素等，使供应商以最低的库存成本满足货物周转要求框架协议l  与合作供应商签订库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超过规定库存时间货物管理费用的收取问题等连续改进l  定期或不定期分别与合作供应商召开库存管理座谈会，及时找出现存的问题，双方同意改进协议，从而达到共享利益  （2）内部资源整合，销售全国化、服务区域化攘外必先安内，在对内部资源的整合下，环球提出了打造“销售全国化，服务区域化”的管理模式，提升集团对于销售、生产及服务的整合及管理水平。在营销方面，逐步进行集团与区域的“扁平化”管理，减少管理幅度，同时实现全国营销的一体化，设立有效的区域辐射，集团统一进行营销的管理；在服务方面，打破生产的区域化，集团统一进行管理，服务于所有的营销区域，同时依据项目进行项目型分公司的建立，实现对全国区域化项目服务及运作的辐射。在进行整合的基础上，同时对区域的管理进行差异化的设置。通过整合现有渠道网络和营销资源，实现各大区和片区管理的差别化，在管理目标、销售政策、销售支持、销售目标、资源投入等各方面进行差异化的设置，以实现强化区域管理的统一性、提高区域的销售能力，建立销售的核心竞争优势。最后，通过建立“三级营销服务体系”，如图8-12所示，实现公司对客户售前、售中、售后的一体化服务，把握客户需求的同时，为客户提供满意的产品及服务内容。 图8-12环球的“三级营销服务体系”图 （3）外协资源整合，采购体系化、管理标准化根据数据显示，2013年环球的外协加工金额为2亿元，并且外协加工量占据总业务的比例正在逐年上升。未来环球作为解决方案提供商，更是逐渐脱离了以生产力为核心驱动力的模式，转变为整合外部资源为客户提供服务，因此，对外协产能的扩张和外协质量的管理将成为环球相当重要的任务。基于此，环球通过建立一个外协供应商的管理体系，对外协单位整体的合作关系及外协质量进行有效管理。通过建立外协管理中心，加强对外协单位的政策及生产控制的双向管理，强化公司整体的生产加工能力，满足客户订单的多样化需求。由集团统一制定外协单位的选定标准、评价管理标准，严格控制外协单位的标准体系；同时根据外协单位的加工能力进行评价分级并定期考核，制定差异化的优惠、合作政策；派驻质量监察人员驻厂，长期协助外协单位进行质量管控，将环球的管理经验通过持续的培训植入外协单位，并逐渐建立统一化的质量标准体系。选择成就价值，通过定位客户、战略转型、组织提升、资源整合四步法，环球石材在外部经营和内部建设方面，相较于我们进驻前，有了很大的改观。截止本文截稿之日，环球石材已经逐步完善了其组织、模式的转型，其业务量在同行都下滑之时却逆势上扬，实现了持续高速增长，我们为其定下的“百亿环球、百年环球”战略目标也在一步一步地夯实中，相信不久的将来，环球定能实现其鸿鹄之志。
第七节 经销商联合抵制进货，如何预防与应对
企业做大了，话语权强了，或者是企业还不太大，但是处于快速成长期阶段，会不会碰到某个地方几个、几十个经销商向公司提出某项特殊诉求，否则将联合抵制进货的意外事件？估计很多企业都遇到过，只不过对抗的激烈程度有所差异。在经销商管理中，我们把这类以抵制进货为由头的事件称为经销商的群体性事件。经销商为什么联合抵制进货？是不是货不好卖？肯定不是，恰恰相反，应该是货非常好卖的市场反应。如果货不好卖，直接不进货就是了，何必搞一出联合抵制进货的大戏，因为一个人不进货，动静太小，怕厂家看不到。联合起来抵制进货，一是厂家占据话语主导权，经销商只能联合起来才有与厂家对等的对话机会；二是抵制进货不是目的是手段。所以，处理这类问题，原则性与灵活性要兼具。既不能让经销商觉得“闹一闹，就有效”，从此一发不可收；也不要让经销商觉得这个企业太不把自己当回事，什么事情都没有商量的余地。销售人员谈判要抱有一个基本的观点：商业活动，没有什么是不可以谈的，关键是用什么交换。孙子曰：“故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我战者，攻其所必救也；我不欲战，画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也。”经销商管理的冲突处理就如两军对垒，既分事中的“战与不战”，也分事前的“攻其所必救，乖其所之也”。发生经销商联合抵制进货的群体事件，不是厂家的某项政策成为事件的导火索，就是某项政策损害了经销商的共同利益。可见，这类事件在新政策导入的时候最容易引发，如产品涨价、进货起订量增加、引入新的渠道商、费用执行新规等。从预防的角度说，也有三个方面要注意：经销商管理的民主与集中、经销商的社群运营、在经销商中穿插“眼线”。一、如何预防（一）经销商管理的民主与集中经销商管理也讲究民主与集中。很多人说，你对经销商讲民主以后，就没有办法干活了，因为任何政策都是在经销商头上加了一个紧箍咒。你说1000元起送货，他们说门槛太高；你说要开发五金渠道引入新的经销商，他们说市场价格肯定会乱。好像一旦民主，什么事都做不成了。我们在推动每项区域性政策之前，与经销商私下沟通其实是一种变相通知。有几个经销商会认为，厂家离开了自己一定会完蛋的？少之又少。有几个经销商认为，只要自己反对，厂家的这项政策一定不会执行？少之又少。有几个厂家认为，自己的政策就一定100%有利于市场？少之又少。有几个厂家认为，任何政策都一定是对厂家有百利而无一害？少之又少。所以，民主就是在政策推动之前，让厂家和商家都有一个心理准备，同时，尽可能减少政策执行后对经销商和厂家的伤害。经销商管理的民主与集中，就是在政策，尤其是重大政策推进之前，务必学会一对一的与经销商沟通，在每次沟通时，学会问一句话：“赵总，如果执行这个方案，您觉得我们在执行过程中必须注意什么？”通过经销商的反馈，也能弥补政策制定的漏洞，减少政策的“硬着陆”，实现“软着陆”。（二）经销商的社群运营现在很多企业都利用微信、QQ建立了经销商交流群。但事实上大多数企业都疏于对这样的信息群进行管理。如果有经销商在群里发牢骚，企业不能及时引导，导致其他经销商跟进质疑，一句牢骚就会演变成舆论焦点；或者是企业长期在群里潜水，没有话题引导，导致经销商认为在群里说话不方便，另立山头，企业管理的经销商群“虽生犹死”。经销商社群的运营，如果没有明确的发展计划，在今天这个信息发达的社会，建不建这个群其实意义不大。建群，反而弊大于利。无管理人员、无内容运营、无反馈机制，这样的“三无”群容易成为经销商抱怨的垃圾桶，也容易触发经销商的群体不良情绪。所以，对于这样的群，要么不建；要么把它做成“死群”，尽快解散。那么社群对于经销商管理是不是一点用都没有呢？也不尽然，针对某个事件建立临时主题群，尤其是正向主题的临时群，也是一个不错的选择。比如，“企业20周年庆筹备群”“全国性国庆大促交流群”“《2016年导购技巧培训手册》宣导群”等，但是要注意运营一段时间后及时解散。（1）群一定要有主题，主题越明确越好。管理员应该随时提醒群员不要发表与主题不相关的内容。（2）群要学会升级，要么通过变换主题升级，要么通过提高准入条件升级，筛选掉那些负面情绪太多的经销商成员。（3）死群、过期群、临时群一定要及时清理、解散，不要成为某些群体事件的“定时炸弹”。（三）在经销商中穿插“眼线”预防经销商扎堆闹事，民主集中制只是解决了企业的态度问题，群管理只是解决了事件发生的概率问题。经销商真要闹事，你就算一个个征求意见了，也可能找不到闹事的根源；就算你不建社群，经销商自己也会建群讨论。预防措施中最有效的，还是在经销商当中穿插“眼线”。“眼线”也分为两种：一种叫“上眼”，多是由某个经销商承担；另一种叫“下眼”，多是由经销商某个不起眼的员工来承担。无论销售环境多么简单的区域，区域销售人员都应该有一个铁杆的经销商，他可以是区域的标杆、表率，也可以是你的老乡、故交。这个经销商不仅要成为你的政策的支持者和追随者，也要成为经销商中的“眼线”。经销商内部有什么事情，他很可能不会直接告诉你，但他多半会提醒你，这就是“上线”的价值。还有一种“眼线”叫“下眼”，他一般是由经销商底层的员工，比如，订单员、导购员、基层销售之类的人员充当。因为他们是和企业直接打交道的人，本身又是经销商的基层员工，销售人员只要稍用点心思，就能和他们建立良好的关系。和他们打交道保持一个原则，叫尊重先行，把尊重做好了，其他问题都不是问题。一旦经销商有什么风吹草动，他也会给你通风报信。二、如何应对预防经销商的群体性事件是理想状态，但是很多时候，我们不得不面对。如何处理已经发生的经销商群体性事件？（一）上门对话，而不是等对方找上门处理群体性事件要有姿态，所谓姿态，就是要主动上门，而不是等一群人到企业总部或者办事处。上门的好处在于，让经销商感觉到我愿意听你说，你认为是上门“负荆请罪”也好，还是上门“微服私访”也罢，比经销商逼上门、今天不解决我就不走要好解决。（二）分开一对一了解，而不是一对多的集体对话上门对话，有些企业比较“官僚”，总部或者区域在地方上组织一个经销商座谈会，让所有参与闹事的经销商一起“面对面”谈问题。这种方法好不好，我不能一概而论。在一对多的谈判中，企业要想在会场解决问题很难。一是人多嘴杂，企业就算是想控制话题方向，恐怕也是众口难调，某个经销商在现场很可能由A问题引出了B问题，又由B问题引出了C问题，“解决问题大会”成了“制造问题大会”；二是聚在一起，负面情绪容易酝酿和集中，而且容易让经销商产生“还是人多力量大”的感觉，一旦引导不当就会激化矛盾。（三）从小弱经销商安抚起，从最容易解决的地方下手与经销商上门对话的顺序也是有讲究的，是不是从最大的经销商入手？是不是从闹得最凶的经销商入手？都不是，应该从最小、最不起眼的经销商入手。为什么？首先，最小、最不起眼的经销商平时受到重视的机会比较少，企业放低姿态首先从他开始，经销商对待诉求这个事件的心态更理性，叙述整个事情的来龙去脉也会更客观。其次，企业优先考虑他的感受，他也会成为被攻破的堡垒，即使他不表态反对联合抵制进货这件事，他也会趋向中立。（四）除了这个诉求，还有其他需要解决的问题吗经销商联合抵制进货这种群体性事件的主要诉求，有没有可能完全满足经销商的要求？我只能说这种可能性很小，就算是经销商以进货为要挟，要求辞掉某个区域销售人员，只要是区域销售人员没有营私舞弊、贪赃枉法，只是工作方法与技巧的问题，也不可能完全满足经销商的诉求。为了缓解矛盾、减少冲突，对于大型冲突事件的处理，还有一个基本技巧，就是选择性地解决经销商的某个替代性需求作为备选，以平衡经销商的心理。所以，在一对一的拜访中，最后需要问一句：“赵总，除了这个诉求，还有其他需要解决的问题吗？”（五）有问题解决问题在现实冲突中，有没有可能是区域销售人员有违规的操作，导致经销商利益受损的？当然会有，尤其是销售人员利用信息不对称吃、拿、卡、要，只压销量，不做助销，导致区域市场民怨沸腾，厂家趁势割掉毒瘤是皆大欢喜的事情。这种问题的处理需要注意，不仅要拿掉问题人员，问题人员的下属人员也要调离该区域，进行换岗，而不是拿掉一个问题人员了事。（六）拿人头祭销量有没有可能遇到厂家不当机立断，不撤掉两个人就无法平息众怒的情况？有时候，你无法用对错来解释，只能照顾情绪；或者错即使不在销售人员身上，也不得不先做出把人员调离的决定。这就是销售人员心比天高，命如草芥的可悲之处。用区域销售人员的“人头”换取销量，既是不得已的方法，也是最悲情的方法，这在一些快速发展的中小企业里并不少见。
第四节 精品银行人才培养发展体系
人才培育和发展来源于能力的主动提升和平台的不断跨越。中小银行要完善员工职业发展规划，基于战略目标并结合各个序列人才现状制定中、长期职业发展规划，从制度上和机制上保障人才发展的权利与机会。同时，开放职业通道，促进内部流动和上下交流，为各类人才提供广阔的发展空间和多样的职业跑道。中小银行在人才培养与发展方面存在培养力度与投入不够、机制不健全两大问题。职业发展通道与人才标准的建立为人才培养发展提供了指导与标准。本节就中小银行人才培养方式与以能力素质模型为基础的人才培养体系两个方面进行探讨。如图9-27所示。图9‑27精品银行人才培养与发展体系人才培养发展体系建议（一）人才培养方式中小银行应丰富人才培养的方式，加大人才培养的力度与投入，针对人才评价的结果选择针对性的个人培养手段。具体而言，可采用的培养方式包括培训、在职学习、职责扩大、轮岗、项目参与和自我学习等。如图9-28所示。图9‑28中小银行人才培养方式（二）以能力素质模型为基础的人才培养能力素质模型的应用之一便是员工的培养与发展，根据各序列能力素质模型能够自然推导出相应序列员工的培养开发内容或课程。结合员工能力测评的结果查缺补漏，进行相应的潜能开发。培训课程开发的步骤如下。如表9-8所示。确定课程目录：分别根据各序列的知识要求、能力素质标准开发相应的理论知识与能力素质培训课程目录。开发课程大纲：对各知识/能力素质培训课程的知识点进行详细描述，确定各等级应掌握的要点范围与掌握程度。表9-8课程大纲开发模板各序列培训课程开发完毕之后，结合各序列的知识与能力素质标准，可形成各序列、各等级的培训内容。如图9-29所示。图9‑29培训课程目录与课程大纲近年来兴起的学习地图是员工在企业内学习发展路径的直接体现。学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主线设计的一系列学习活动，反映了人才的成长规律。在这些学习活动中，包括传统的课程培训以及诸多新兴学习方式，如在线学习、行动学习等。通过学习地图，员工可以了解到其从一名最底层的新员工入职开始直至成为最高领导人的学习发展路径。如图9-30所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务条线学习路径与管理条线学习路径等。将能力素质标准、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于银行学习发展以及培训管理工作而言，其价值不仅仅体现在运营层面上，还可以在战略层面上发挥卓越的功效。学习地图可以将银行的战略地图转化为能力地图，再到学习地图，从而事先把银行战略发展和员工能力提升紧密关联。图9‑30学习地图人才培养发展体系案例（一）花旗银行的人才培养花旗银行人才潜力与绩效结合的做法，代表了目前人才选拔的新趋势。潜力与绩效分别按等级分为高、中、低三类，共计形成9种类型的个体，如图9-31所示，即潜力—绩效的人才九宫格。不同区间的个体适用于不同的发展策略。图9‑31花旗银行人才评价与发展九宫格花旗银行人才潜力分为三个等级，分别为转型潜力、成长潜力与熟练潜力三种。如表9-9所示。表9-9花旗银行人才潜力类型花旗银行在评估绩效时会综合考虑以下因素，包括对整体结果的贡献，客户的效率，个人、业务和技术的熟练程度，执行程度，领导力，关系，职业标准，全球的效力，社会责任等。如表9-10所示。表9-10花旗银行绩效考核类型描述示意九宫格的使用是花旗银行人才库盘点的精华部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九宫格不同的格子里。绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，可将员工分为9大类，对应九宫格的九个格子。1.​ （1）绩效优秀，潜能属于转变型的员工：当前具备转变到更高层次的能力，通常会在6个月内被提升到高一级职位。2.​ （2）绩效优秀，潜能属于成长型的员工：有能力在目前的层级承担更大的工作职责，比如，由普通经理到大区经理。3.​ （3）绩效完全达标，具备转变潜能的员工：将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往第一种类型转移。4.​ （4）绩效优秀，潜能属熟练型的员工：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。有可能会被安排在别处做其他方面的工作。5.​ （5）绩效完全达标的成长型潜能的员工：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第一种、第二种类型的员工通常也会被纳入此格。6.​ （6）绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工：上一年度度轮流到新的工作岗位，并且在以前被归为在第一种和第二种类型的员工也被暂时归为此类，因为他们在新的岗位上还没表现出应有的绩效，具备转变的职能。7.​ （7）绩效完全达标的熟练型潜能的员工：需要向更优秀的绩效努力。8.​ （8）绩效为贡献，潜能为成长型的员工：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别。9.​ （9）绩效为贡献、潜能为熟练型的员工：一般情况下，在未来的3～6个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。（二）××银行对公客户经理专业培训课程设置作为学习地图最核心的课程设置，××银行对公客户经理专业课程模块总量覆盖了各级别客户经理的课程需求，专业课程采用模块化设计思想，培训实施时可根据培训对象及实际授课需要，在专业课程设置列表中进行培训大纲模块的选择和组合。通过讨论选取培训对象最急需的培训内容，方便灵活、有的放矢。专业课程设置对课程名称、课程大纲、培训方法、教材、知识要点、学时与类别进行了明确规定。如表9-11所示。表9-11××银行中级对公客户经理专业培训课程设置（部分）（三）××银行干部接班人计划××银行干部接班人计划规定全行中层正职以上管理人员，每人必须有两名以上的接班人。其培养方式及原则如下。​ （1）上级对指定的接班人有培训、培养的责任和义务。​ （2）上级要根据自己接班人的情况向人力资源部提出有计划的培训与轮岗意见。​ （3）上级对接班人每三个月必须进行一次谈话，并有详细记录。​ （4）要求接班人完成制定项目，以锻炼其能力，考查其品行。​ 晋升原则如下。​ （1）本人晋升时，首先要用“胜任能力”评价接班人，接班人评价合格，能胜任晋升人员的岗位工作，本人可以晋升，否则不能晋升。​ （2）晋升高层岗位人员要有三个不同专业岗位以上的工作经历。（四）哈尔滨银行的人才培养哈尔滨银行是近年来崛起于中国东北地区的一家新兴股份制商业银行，现有13家分行与24家村镇银行。据中国《银行家》杂志2011年统计，该行在全国资产规模1000亿元以上中小银行中，竞争力排名第四位，在《21世纪经济报道》“亚洲中小银行综合竞争力排名”评选中位列第六位。为满足哈尔滨银行所推进的跨区域经营战略以及各项业务快速发展的需要，在人才培养和使用上该行抓好“四个（人才培养）计划”的实施，分别为“地平线计划”、“接班人计划”、“学院培养计划”，以及为适应该行未来发展需要的“职业经理人培养计划”，打造了一支高素质的员工队伍。哈尔滨银行初步形成了“培养与引进相结合、竞争与自我规划并举”的用人机制；培养了一批熟悉现代商业银行新业务、新技术和新工具，具有丰富的业务经验、详实的理论基础、现金的技能水平和领导力的专家型人才与管理型人才。另外，通过与国内外小额信贷组织的合作，哈尔滨银行还培养了一支属于自己的小额信贷团队。​ “学院培养计划”：在哈尔滨、大连、天津多地同步对近百人已确定未来从业方向的学员进行了培训。​ “地平线计划”：完成了对首批战略储备人才和信贷专业人才的培训。​ “职业经理人培养计划”：根据哈尔滨银行打造“国内一流，国际知名”小额信贷银行的战略规划要求，初步制定完成了“职业经理人培养计划”。“接班人计划”：为满足省内外分支机构人才需求，在全行选拔了28名具有丰富金融工作经验、熟悉本行相关业务和企业文化的基础管理层员工进入储备库。
二、案例分析
首先，要求每位导购员积极配合、服务热情，有效拉近与顾客的距离，修炼接一待二顾三的能力。其次，阶段性地沟通了解员工的想法，关注员工销售弱点并及时鼓励员工改进，利用每位员工的不同优势分工协作。在公司设置负责人，合理授权教导并鼓励店员积极配合。最后，只要是进店的人都是我们的客户，即使是不买东西的闺密，她不能买东西，也可以帮我们宣传或是跟我们一起助攻完成这次销售。店面里的人、货、场都可以成为我们“猎杀”和“捕获”客户的利器，如同带兵打仗一样，风雨雷电、山川河流皆可为兵，不是只有人才是“兵”，只有调动全体效用最大化才能赢得这场销售博弈的完全胜利。
四、风险机遇管理与日常管理的融合
在汽车行业的16949质量管理体系中，经营计划是战略解码的重要工具。然而，在中国大陆，该体系的实施效果不佳，主要原因是高层领导不够重视，认为要求过高，难以在中小企业落实。实际上，16949质量管理体系中80%以上的内容是可以落地的，企业应灵活运用其中的工具，避免资源浪费。企业要将风险机遇管理融入日常管理，首先要制定经营计划，明确目标。这些目标应涵盖财务、运营、客户满意和学习成长等多个方面。在财务目标上，设定新能源产品、智能家居零件、汽车零件等不同业务板块的销售额和毛利目标；在运营目标上，降低客户投诉率，提高库存周转率；在客户满意目标上，提升客户满意度，减少客户投诉；在学习成长目标上，控制人员流失率，增加员工培训时间，提高人员匹配度。同时，明确公司的发展方向，如在东南亚或其他国家建厂，引进检测设备，承接特定订单等，并确定责任人、启动时间和完成时间。为了确保战略落地，企业要有详细的行动计划。经营计划应包括五年、三年和一年的规划，以及季度和月度的工作计划。通过周例会、月例会等进行检讨，对生产计划、人员招聘、培训等工作进行总结和调整。在检讨过程中，要注重数据化分析，通过数据分析找出企业的短板和改善点，不断优化经营策略。如果通过数据分析发现某个产品系列的不良率较高，就可以深入分析原因，采取针对性的措施进行改进。
（一）南朝的门阀士族
东晋政权的建立，乃是北方侨姓士族与三吴士族政治合作的结果。永嘉之乱以后，以河南地区为主的北方士族大量南渡，他们就是史书所称的北方侨姓士族，是东晋政权的核心。但是，以三吴士族为中心的江东门阀大族的社会潜力毕竟十分强大，北方士族如果得不到他们的支持或合作，也无法在江南站稳脚跟。三吴士族与侨姓士族携手合作，共同拥戴司马睿，从而建立了偏安江南的东晋政权。东晋是典型的门阀政治的时代，政权实际上掌握在当时的高门大族手中。当时的一流高门主要有琅琊王氏、颍川庾氏、谯郡桓氏、陈郡谢氏、太原王氏，作为士族的最高层，他们凭借崇高的门第，获得了很高的政治地位，掌握着一切军政大权，如东晋时期的几次北伐，主帅均出自以上几个家族。但是，我们也要看到，东晋以后的宋、齐、梁、陈时代，这些高门却相继没落下去。尽管他们还享有崇高的社会地位和社会声誉，但他们在政治上的实际地位却在不断下降，这主要表现为军权和政权的丧失。到东晋末年，随着陈郡谢琰被孙恩（？—402，字灵秀，籍贯琅邪郡即今山东境内，东晋五斗米道道士，“孙恩卢循之乱”的发动者和领导人）反政府军队斩杀，东晋高门士族中的将才就基本上灭绝了。从此之后，直到陈朝，统兵将领绝大多数出自寒门，高门士族几乎完全丧失了军队的指挥权。到宋齐之际，随着皇帝亲信的寒人充当中书舍人，专掌军国机要，夺取了至关重要的中书省大权，高门士族在中央中枢政治上的权力也被剥夺了。所以，我们看到了一个很有意思的现象，齐梁时代，高门士族虽然仍旧担任中央最高长官，高踞统治集团的顶峰，但实际权力却已经下移，逐渐转移到地位稍低的士人或寒人手中。例如琅琊王俭，宋齐两朝历任高职，在齐武帝时更是出任宰相，但他却亲口说过：“我虽有大位，权寄岂及茹公。”其中所说的茹公，指“恩幸”茹法亮，茹法亮当时担任中书通事舍人，品级很低，根本就无法与王俭所担任的太尉相比。太尉是一品官，但是，王俭却说自己的“权寄”，也就是实际权力不如茹法亮。高门士族的实际政治权力，为什么下降以至于丧失？这有两方面的原因：第一，是源于皇权与高门士族之间的矛盾与斗争。东晋的灭亡也就意味着门阀政治的时代已经过去，从刘宋开始，皇权开始振兴。在皇权伸张的过程中，皇帝为了强化趋于衰弱的君主集权，就必须对门阀大族加以限制；与此同时，处在权力上升过程中的寒人，也希望打破高门士族对权力的垄断。就这样，皇权与寒人就为了各自的目标而结合起来，从而形成对高门士族权力的限制和打击。第二，也是更主要的原因，那就是高门士族自身的腐朽，使他们无法胜任作为统治核心的职责。高门士族自身的腐朽：一方面是由于他们中的许多人是在玄学清谈的氛围中成长，人生追求是“身在廊庙，心在山林”。他们占据了政治上的高位，却不想过问实际上的政务，甚至“以躬亲吏事为耻”；另一方面，高门大族可以凭借高贵的血统，可以凭借祖先的“冢中枯骨”，就能够“平流进取，坐致公卿”，没有也不必要有经世致用之才，不能也不需要在政治上有所作为。长此以往，高门大族的政治能力下降，就势属必然。实际上，早在东晋末年，高门大族开始鄙薄武事，不肯屈志于戎旅，逐渐丧失了军事上的指挥权，到了齐梁之际，就更加远离实际上政治军事生活了。他们整天熏衣剃面，涂脂抹粉，出门乘车，入门有人扶持，从来练习骑马射箭。即便骑马，也是骑果下马（所谓“果下马”，是一种身形矮小的马，能够在果树下穿行，也就有羊一般大小），射箭也不过是“弱弓长箭”，装装样子而已！因此，他们从来就不知道“有战阵之急”，更不用说亲自驰骋疆场、领军统兵了！最有名的例子，是梁朝时的建康县令王复。王复出自琅琊王氏，但是他“体羸气弱”“肤脆骨柔”，平时连走几步路都会累得直喘粗气，听到马的叫声，直喊“这是老虎，怎么管它叫马呢？”可想而知，这样的士族在承平时候，还可以凭借门第得到高官厚禄、养尊处优，一旦战乱发生，他们的结局会怎样呢？果然，梁末发生了“侯景之乱”，聚居在建康的士族几乎死亡殆尽，剩余的那部分辗转来到江陵。但时隔不久，江陵又被西魏攻占，于是这批喘息未定的残余士族，全部成为俘虏。在被驱往长安的途中，有的人死掉了。那些侥幸活着到长安的，也沦落为替别人“耕田养马”的奴隶。回首往事，这些曾经尽享荣华富贵的贵族，不知心中作何感想？“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，在战火中幸免于难的高门士族，如琅邪王冲、王通及其子弟，陈郡谢哲、谢嘏等，在陈朝政权中虽然仍据有高位，但不过是新政权的装饰品而已！隋文帝开皇九年（589），当隋朝大军攻入建康之后，再一次把这里的官僚贵族迁往长安之后，江南的高门大族，特别是早就脱离了宗族乡里根基的，以王、谢为代表的侨姓高门，就从江南全部消失了！所谓“文物衣冠尽入秦，六朝繁盛忽尘埃”，江南士族就这样从中国的历史舞台上消逝了！
1.医疗器械的战略联盟体
2007年12月18日，美国美敦力公司(Medtronic)和山东威高医用高分子制品股份有限公司宣布，双方同意签订成立开拓脊柱和骨科业务的合资公司协议。同时，美敦力将收购威高集团15%的股份。2014年，中国东软集团和皇家飞利浦电子集团共同投资成立的东软飞利浦医疗设备系统有限责任公司，康达医疗用市场换技术这种模式和日立形成战略联盟体一起开发大型放射医疗设备，深圳先健为美敦力贴牌生产心脏起搏器一起开发高值耗材市场。
五、本章小结
读德鲁克的著作，就是解读德鲁克。管理学本来就是并非专供管理学家把玩的“阳春白雪”。德鲁克的著作因其强烈的时代特征和“飞入寻常百姓家”的实践意义更亲切可人，带有温暖的气息和人性的关怀。德鲁克的管理学理论贡献，更应该看作是实践性贡献。因为德鲁克从不居高临下式地说教，他有别于晦涩理论家的语言，他情节般展开的叙述，他众多创建中透视出的实践辩证法，使我们要读懂他的著述并不难。德鲁克的实践性管理学著述，识力既精，趋向不惑，深入浅出，清楚明白，优游不迫，非常好读，文体上显示出20世纪欧洲绅士特有的优雅气质与流洒风度。德鲁克实际上是在用思想的利刃，切割着现实的困惑，所以读来既深邃，却又十分亲切。事实上，优秀理论以具体实践情况为基础的。在波士顿大学保罗·卡莱尔和哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯滕森(CarlileandChristensen,2005)合著的论文中，他们指出：“许多被称为管理理论的理论，未能通过这种考验。研究人员没有仔细分类，就从观察跳到了假设。要么他们没有下功夫寻找反证，就从相互关系跳到了因果关系。结果怎样呢？这些理论要么就是错误的，要么是基于危险的一知半解基础上，因为它们都未能充分研究X导致Y的情况。”375对德鲁克来说，优秀的理论总是以具体实践情况为基础的，正如西方谚语所说：“好的理论也绝对是实践性理论”(Thereisnothingsopracticalasagoodtheory)。德鲁克的实践性管理思想没有告诉经理人如何迅速、容易地赚钱，而是告诉我们，做一个有效经理人必须学习和实践，学习和实践是一种挑战，既是挑战自己的目标，又是应对市场的挑战，这就会有学习和实践的动力和压力，就会使我们去思考。德鲁克不会给我们提供一成不变的管理模式，而实际上这样的管理模式也并不存在。如果我们不去思索管理实践背后隐含的问题是什么，不去探索创新的路径，而是企图找一个捷径，等待别人教给自己一个现成的理论或模式，那你一定与卓有成效无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。德鲁克所告诉我们的只不过是一种思想，而不是一种模式，是方法论而不是方法，这就是将自己的思想经历用通俗的语言总结出来，以使那些力求靠近德鲁克思想的人更易于接受。《大师的轨迹：探索德鲁克的世界》一书的作者杰克·贝蒂(Beatty,1998)认为：“德鲁克教的是洞察力，一种看事物的角度，而不是一大堆现状分析。”他永远不给答案，只是“教人如何尽力思考”。376德鲁克始终认为，问问题是他的工作，为问题找答案则是经理人的责任。针对企业遭遇的问题，他从不给CEO们一个明确精准的解答，而是通过提问的过程，揭露那些隐而不见、阻碍企业绩效的议题。
2.饮食
饮食毫无疑问是对培训师身体健康最大的挑战之一。一方面，每个人都有从小就已经养成的饮食习惯，一旦出差到与自己的饮食习惯差异较大的地域，难免会出现“吃不惯、吃不下、吃不饱”的状况，而饮食是保证身体健康最重要的营养补充方式。另一方面，对于一些敢于挑战或者美食爱好者来说，面对完全不同于自己饮食习惯的各种特色、招牌美食，恐怕又会陷入“吃得爽、停不下、吃撑了”的状况。如此的“暴食暴饮”同样会对身体健康造成不良影响。所以，对于培训师来说，既“不挑”也“不贪”或许是保证身体健康的有效办法之一。所谓“不挑”，指的是除了一些确定会引起身体不适的食物之外，尽量不要过于固守自己的饮食习惯，要愿意并且敢于尝试，逐步拓展自己饮食的适应范围。所谓“不贪”，指的是不图一时之快，即便面对自己梦寐以求的，或者是那些名扬天下的美食，也要有所节制。俗话说“一样米养百样人”，饮食问题并没有特别明确的标准，需要培训师在实践中不断调整，逐步找到并养成适合自身身体状况的饮食习惯。在培训师的健康管理中，关于饮食这一要素的管理，可以总结为：中华美食诱惑多，不挑不贪需琢磨；东西南北差异大，逐步调整自有他。
2.太子制与帝位继承制度的确立
秦王朝只确定了“传之万世”的家天下皇帝制度，而没有建立太子制度。始皇诸子，尽称公子，没有太子之说。秦始皇临危之时，“乃为玺书赐公子扶苏”，而赵高李斯矫诏立公子胡亥，群臣毫无异议，亦可证明秦朝无太子制。汉初，叔孙通把秦王朝不立太子视为秦亡之因：“秦以不蚤定扶苏，令赵高得以诈立胡亥，自使灭祀”39。汉代吸取秦代的教训，确立了太子制。汉高祖刘邦在未当皇帝之前，于汉王二年（公元前205年）就立刘盈为太子。后来赵王如意因其母得宠，刘邦欲废太子刘盈而改立赵王如意。吕后采用张良之计，请出商山四皓辅佐刘盈，才使刘邦打消了废立之意。此后，每一皇帝即位后，除特殊情况外，必须预立太子，以重宗庙，遂成定制。汉代立太子的基本原则是：“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长。”严格来说，汉代太子制的完善，是从文帝开始的。文帝即位数月，群臣固请立太子，其时文帝帝位尚不巩固，心有疑虑，不纳群臣之言。有司再三劝曰：“豫建太子，所以重宗庙社稷，不忘天下也。”40文帝只得听从，立长子刘启为太子。此后，预立太子之制渐趋健全。汉代还曾有过兄传弟之议，但未能行得通。景帝时，在窦太后的鼓动下，打算传位于其弟梁孝王，臣下则极力反对。詹事窦婴曰：“天下者，高祖天下。父子相传，汉之约也。上何以得传梁王！”41到汉成帝时，成帝无嗣，御史大夫孔光以《尚书》载殷商实行兄终弟及为由，请立成帝之弟中山王，成帝不纳。自此，兄弟相传成禁例。如果皇帝无嗣，则暂时不立太子，待皇帝年长有嗣再立。如果皇帝年老依然无嗣，则选宗室之子立之。如成帝无嗣，即立了元帝庶孙为太子。如果皇帝未立太子而驾崩，则由辅政大臣与皇后共商，在先皇之孙中选择新帝。如昭帝死后无嗣，霍光即与皇后共同商议立昌邑王为帝。但是，这种帝位继承方式属于应急情况下的变例而不是通例，所以其帝位往往不巩固。昌邑王没有认识到这一点，当上皇帝就得意忘形，“淫乱宫闱”，结果很快就被霍光所废，重立宣帝。汉代立太子的仪式十分隆重，凡立太子时，要召集百官朝会，皇帝亲临，由御史大夫宣读预立太子之策，中常侍给太子授玺，被立为太子者，则须再拜三稽首，然后由三公上殿，敬贺万岁。最后由皇帝宣布大赦天下，赐吏民之爵。太子一旦确立，则不能轻易废立。叔孙通曰：“太子，天下本。本一摇，天下振动，奈何以天下为戏！”42终汉之世，曾有废立太子之意的皇帝虽然很多，但仅有景帝、光武帝两人重新废立太子的愿望得以实现。景帝先立其子刘荣为太子，后因废皇后之故，废原太子，复立胶东王刘彻为太子。光武帝刘秀于建武二年（公元26年）立郭皇后，同时立其子刘彊为太子。后光武帝变更皇后为阴氏，阴皇后有子以后，光武帝强调立子以贵，废故太子刘彊*（读音jiānɡ），立阴皇后之子刘庄为太子。这两个例子，皆因皇后变更而引起太子废立，不违背汉代“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长”的基本原则，因而才能顺利无阻。其他各帝废立太子的主张，则都受到阻碍而行不通，这也反过来说明了汉代的太子已经不能轻易废立。太子被立之后，已经为王者要回京，由皇帝另行封王代之；尚未为王者即居于东宫。要专门配备一批官员，负责教习训练太子。太子的任务，主要是修身养性，学习治国理民之道，一般不直接干预政务。在位皇帝驾崩后，由太子即帝位。如有特殊情况，没有太子，或即位者并非太子，则需有皇后策书命令，这种即位者按照惯例须三辞方敢受。非太子即位者须先有封爵，平民不得登天子位。即位者既非太子，又非诸侯，无有爵位者，必须先补办封爵仪式。例如，宣帝起于平民，即位之前则先封阳武侯。东汉质帝即位时年方八岁，无爵，则先封建平侯。太子制在中国历史上影响极大，从汉代建立太子制后，在中国历史上延续达两千多年之久，而且再未发生实质性的变化，直至清代雍正年间创立密建皇储制度取代太子制度为止。在中国政治制度史上，太子制一直是产生和培养皇帝继承人的基本制度，它不但在封建社会对君主的产生有直接作用，而且对后代的政治领袖人物选拔与培养，也有着深远的影响。
  
    
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