要想实现“百亿环球”的战略构想，只靠扩大生产规模是不可能的。一方面固定资产的投入产出比难以满足环球快速发展的需求，工厂的扩建为环球带来的收益并不理想；另一方面加大固定资产的投入使得环球需要承担更多的管理、维护费用，承担更多的风险。环球要想发展，必须摒弃加工商的身份，完成向整合商的转型。

（1）产品资源整合，实现库存需求、降低采购成本

环球未来要做解决方案，就要首先解决库存和材料的问题。通过对外部产品资源的整合，来解决环球对于产品、荒料、大板及其他非石材类产品的需求。

从策略上，环球通过与同行进行合作性采购和规模性采购降低采购成本，加强对矿山经营企业的资源整合，强化对于特色石材品种地控制，逐渐形成属于环球自有的品种优势，加强与同行业企业间的利益互惠，扩大与同行业企业的合作比例，减少库存存有量；同时与非石材行业企业建立伙伴关系，建立信息共享机制，形成工程合作、资源共享、互利共赢的局面，如表8-1所示。

表8-1 环球的合作策略表

（2）内部资源整合，销售全国化、服务区域化

攘外必先安内，在对内部资源的整合下，环球提出了打造“销售全国化，服务区域化”的管理模式，提升集团对于销售、生产及服务的整合及管理水平。在营销方面，逐步进行集团与区域的“扁平化”管理，减少管理幅度，同时实现全国营销的一体化，设立有效的区域辐射，集团统一进行营销的管理；在服务方面，打破生产的区域化，集团统一进行管理，服务于所有的营销区域，同时依据项目进行项目型分公司的建立，实现对全国区域化项目服务及运作的辐射。

在进行整合的基础上，同时对区域的管理进行差异化的设置。通过整合现有渠道网络和营销资源，实现各大区和片区管理的差别化，在管理目标、销售政策、销售支持、销售目标、资源投入等各方面进行差异化的设置，以实现强化区域管理的统一性、提高区域的销售能力，建立销售的核心竞争优势。

最后，通过建立“三级营销服务体系”，如图8-12所示，实现公司对客户售前、售中、售后的一体化服务，把握客户需求的同时，为客户提供满意的产品及服务内容。

图8-12 环球的“三级营销服务体系”图

（3）外协资源整合，采购体系化、管理标准化

根据数据显示，2013年环球的外协加工金额为2亿元，并且外协加工量占据总业务的比例正在逐年上升。未来环球作为解决方案提供商，更是逐渐脱离了以生产力为核心驱动力的模式，转变为整合外部资源为客户提供服务，因此，对外协产能的扩张和外协质量的管理将成为环球相当重要的任务。基于此，环球通过建立一个外协供应商的管理体系，对外协单位整体的合作关系及外协质量进行有效管理。

通过建立外协管理中心，加强对外协单位的政策及生产控制的双向管理，强化公司整体的生产加工能力，满足客户订单的多样化需求。由集团统一制定外协单位的选定标准、评价管理标准，严格控制外协单位的标准体系；同时根据外协单位的加工能力进行评价分级并定期考核，制定差异化的优惠、合作政策；派驻质量监察人员驻厂，长期协助外协单位进行质量管控，将环球的管理经验通过持续的培训植入外协单位，并逐渐建立统一化的质量标准体系。选择成就价值，通过定位客户、战略转型、组织提升、资源整合四步法，环球石材在外部经营和内部建设方面，相较于我们进驻前，有了很大的改观。截止本文截稿之日，环球石材已经逐步完善了其组织、模式的转型，其业务量在同行都下滑之时却逆势上扬，实现了持续高速增长，我们为其定下的“百亿环球、百年环球”战略目标也在一步一步地夯实中，相信不久的将来，环球定能实现其鸿鹄之志。