人才培育和发展来源于能力的主动提升和平台的不断跨越。中小银行要完善员工职业发展规划，基于战略目标并结合各个序列人才现状制定中、长期职业发展规划，从制度上和机制上保障人才发展的权利与机会。同时，开放职业通道，促进内部流动和上下交流，为各类人才提供广阔的发展空间和多样的职业跑道。

中小银行在人才培养与发展方面存在培养力度与投入不够、机制不健全两大问题。职业发展通道与人才标准的建立为人才培养发展提供了指导与标准。本节就中小银行人才培养方式与以能力素质模型为基础的人才培养体系两个方面进行探讨。如图9-27所示。

图9‑27 精品银行人才培养与发展体系

人才培养发展体系建议

（一）人才培养方式

中小银行应丰富人才培养的方式，加大人才培养的力度与投入，针对人才评价的结果选择针对性的个人培养手段。具体而言，可采用的培养方式包括培训、在职学习、职责扩大、轮岗、项目参与和自我学习等。如图9-28所示。

图9‑28 中小银行人才培养方式

（二）以能力素质模型为基础的人才培养

能力素质模型的应用之一便是员工的培养与发展，根据各序列能力素质模型能够自然推导出相应序列员工的培养开发内容或课程。结合员工能力测评的结果查缺补漏，进行相应的潜能开发。

培训课程开发的步骤如下。如表9-8所示。

确定课程目录：分别根据各序列的知识要求、能力素质标准开发相应的理论知识与能力素质培训课程目录。

开发课程大纲：对各知识/能力素质培训课程的知识点进行详细描述，确定各等级应掌握的要点范围与掌握程度。

表9-8 课程大纲开发模板

各序列培训课程开发完毕之后，结合各序列的知识与能力素质标准，可形成各序列、各等级的培训内容。如图9-29所示。

图9‑29 培训课程目录与课程大纲

近年来兴起的学习地图是员工在企业内学习发展路径的直接体现。学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主线设计的一系列学习活动，反映了人才的成长规律。在这些学习活动中，包括传统的课程培训以及诸多新兴学习方式，如在线学习、行动学习等。通过学习地图，员工可以了解到其从一名最底层的新员工入职开始直至成为最高领导人的学习发展路径。

如图9-30所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务条线学习路径与管理条线学习路径等。将能力素质标准、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于银行学习发展以及培训管理工作而言，其价值不仅仅体现在运营层面上，还可以在战略层面上发挥卓越的功效。学习地图可以将银行的战略地图转化为能力地图，再到学习地图，从而事先把银行战略发展和员工能力提升紧密关联。

图9‑30 学习地图

人才培养发展体系案例

（一）花旗银行的人才培养

花旗银行人才潜力与绩效结合的做法，代表了目前人才选拔的新趋势。潜力与绩效分别按等级分为高、中、低三类，共计形成9种类型的个体，如图9-31所示，即潜力—绩效的人才九宫格。不同区间的个体适用于不同的发展策略。

图9‑31 花旗银行人才评价与发展九宫格

花旗银行人才潜力分为三个等级，分别为转型潜力、成长潜力与熟练潜力三种。如表9-9所示。

表9-9 花旗银行人才潜力类型

花旗银行在评估绩效时会综合考虑以下因素，包括对整体结果的贡献，客户的效率，个人、业务和技术的熟练程度，执行程度，领导力，关系，职业标准，全球的效力，社会责任等。如表9-10所示。

表9-10 花旗银行绩效考核类型描述示意

九宫格的使用是花旗银行人才库盘点的精华部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九宫格不同的格子里。绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，可将员工分为9大类，对应九宫格的九个格子。

1.​  （1）绩效优秀，潜能属于转变型的员工：当前具备转变到更高层次的能力，通常会在6个月内被提升到高一级职位。

2.​  （2）绩效优秀，潜能属于成长型的员工：有能力在目前的层级承担更大的工作职责，比如，由普通经理到大区经理。

3.​  （3）绩效完全达标，具备转变潜能的员工：将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往第一种类型转移。

4.​  （4）绩效优秀，潜能属熟练型的员工：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。有可能会被安排在别处做其他方面的工作。

5.​  （5）绩效完全达标的成长型潜能的员工：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第一种、第二种类型的员工通常也会被纳入此格。

6.​  （6）绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工：上一年度度轮流到新的工作岗位，并且在以前被归为在第一种和第二种类型的员工也被暂时归为此类，因为他们在新的岗位上还没表现出应有的绩效，具备转变的职能。

7.​  （7）绩效完全达标的熟练型潜能的员工：需要向更优秀的绩效努力。

8.​  （8）绩效为贡献，潜能为成长型的员工：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别。

9.​  （9）绩效为贡献、潜能为熟练型的员工：一般情况下，在未来的3～6个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。

（二）××银行对公客户经理专业培训课程设置

作为学习地图最核心的课程设置，××银行对公客户经理专业课程模块总量覆盖了各级别客户经理的课程需求，专业课程采用模块化设计思想，培训实施时可根据培训对象及实际授课需要，在专业课程设置列表中进行培训大纲模块的选择和组合。通过讨论选取培训对象最急需的培训内容，方便灵活、有的放矢。专业课程设置对课程名称、课程大纲、培训方法、教材、知识要点、学时与类别进行了明确规定。如表9-11所示。

表9-11 ××银行中级对公客户经理专业培训课程设置（部分）

（三）××银行干部接班人计划

××银行干部接班人计划规定全行中层正职以上管理人员，每人必须有两名以上的接班人。其培养方式及原则如下。

​  （1）上级对指定的接班人有培训、培养的责任和义务。

​  （2）上级要根据自己接班人的情况向人力资源部提出有计划的培训与轮岗意见。

​  （3）上级对接班人每三个月必须进行一次谈话，并有详细记录。

​  （4）要求接班人完成制定项目，以锻炼其能力，考查其品行。

​  晋升原则如下。

​  （1）本人晋升时，首先要用“胜任能力”评价接班人，接班人评价合格，能胜任晋升人员的岗位工作，本人可以晋升，否则不能晋升。

​  （2）晋升高层岗位人员要有三个不同专业岗位以上的工作经历。

（四）哈尔滨银行的人才培养

哈尔滨银行是近年来崛起于中国东北地区的一家新兴股份制商业银行，现有13家分行与24家村镇银行。据中国《银行家》杂志2011年统计，该行在全国资产规模1000亿元以上中小银行中，竞争力排名第四位，在《21世纪经济报道》“亚洲中小银行综合竞争力排名”评选中位列第六位。

为满足哈尔滨银行所推进的跨区域经营战略以及各项业务快速发展的需要，在人才培养和使用上该行抓好“四个（人才培养）计划”的实施，分别为“地平线计划”、“接班人计划”、“学院培养计划”，以及为适应该行未来发展需要的“职业经理人培养计划”，打造了一支高素质的员工队伍。哈尔滨银行初步形成了“培养与引进相结合、竞争与自我规划并举”的用人机制；培养了一批熟悉现代商业银行新业务、新技术和新工具，具有丰富的业务经验、详实的理论基础、现金的技能水平和领导力的专家型人才与管理型人才。另外，通过与国内外小额信贷组织的合作，哈尔滨银行还培养了一支属于自己的小额信贷团队。

​  “学院培养计划”：在哈尔滨、大连、天津多地同步对近百人已确定未来从业方向的学员进行了培训。

​  “地平线计划”：完成了对首批战略储备人才和信贷专业人才的培训。

​  “职业经理人培养计划”：根据哈尔滨银行打造“国内一流，国际知名”小额信贷银行的战略规划要求，初步制定完成了“职业经理人培养计划”。

“接班人计划”：为满足省内外分支机构人才需求，在全行选拔了28名具有丰富金融工作经验、熟悉本行相关业务和企业文化的基础管理层员工进入储备库。