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六、CVSHealth对我国药店连锁企业发展的启示
我们重新来描述一下CVSHealth的商业模式：通过线下门店扩张来进行战略布局，而线下门店也是CVSHealth发展的基础；转型成为“药品零售+药店福利管理（PBM）”的双核驱动商业模式，带动业绩飞速发展；以药品零售及药店福利管理（PBM）为核心打造药店生态圈，进行横向及纵深的产业布局。通过门店的布局，使得CVSHealth在美国每个州都有线下自营门店，同时还有庞大的药店合作网络，使得CVSHealth在美国无处不在。同时，从处方药到食品，以及日常生活用品，多样化的商品使得CVSHealth的角色已经不仅仅是一家药店。通过“双核驱动”使得集团业务多样化的同时，业绩得到了爆发式的增长。线下门店对线上PBM业务的网点支持，以及线上PBM业务对线下门店的流量支持，都使得CVSHealth的“双核驱动”具备极大的市场竞争力。最后，通过“双核驱动”实现的药店生态圈使得CVSHealth的商业版图得到进一步扩张。在CVSHealth的线下门店中，消费者不仅能买药，还能看病、咨询、治疗及护理，实现了“药+医+护理”的生态闭环。在这种商业模式之下，CVSHealth逐渐从一个传统的药品零售企业成功转型成为一个整合创新型药房健康保健连锁企业。CVSHealth的模式作为整个药店连锁行业的标杆，值得所有药店连锁企业学习。同时，结合本文对CVSHealth的深度分析，我们将给出对于重要药店连锁企业转型之路的10个核心“答案”，而这10个核心“答案”的前提是：（1）中国“医药分家”的大背景保持不变，并有政策的持续支持；（2）中国有“医保控费”需求；（3）药店连锁企业自身需要拥有一定的市场基础（门店达到一定数量）；（4）药店连锁企业本身有转型的需求。满足这四个要求的药店连锁企业，我们提供10个核心“答案”以供参考。1.线下门店是药店连锁企业不可忽视的核心资产线下门店是药店连锁企业所有业务的基础。CVSHealth的成功转型离不开线下门店的支持，蛋壳研究院的工作人员在研究中发现在CVSHealth发展的50多年时间中，CVSHealth从来没有停止过线下门店的扩张，实际上CVSHealth所有的业务都离不开线下门店的支持。因此，我们可以得出结论：无论是PBM业务还是其他延伸服务，如果没有线下门店的支持，企业的发展速度将会大幅降低。所以药店连锁企业的扩张离不开线下门店的扩张，切不可因为企业转型而忽视了线下门店的扩张。2.消费属性转变，打造高频的消费模式连锁药店企业需要思索如何将线下药店打造成一个高频的消费场景。CVSHealth的线下产品覆盖了处方药、普通药、专业药、食品及日用品。药品是CVSHealth药店的基础产品，是中低频的消费品，而食品及日用品则是高频消费品。尽管购买药品属于中低频消费，但是CVSHealth却通过上架食品及日用品，将CVSHealth药店从一个中低频的消费场所变成一个高频的消费场所，这是消费属性的转变，从本质上来说，CVSHealth将线下门店定位为“药房+超市”的模式。高频商品消费带来的不仅是药店营业额的提升，更重要的是用户消费习惯的改变，以及庞大的进店流量的支持。3.市场消费潜力决定布局策略连锁布局的影响因素有很多，其中市场消费潜力是一个较为可靠的参考因素。市场的消费潜力主要从人口数量及GDP两个维度进行衡量。当人口数量足够，GDP达到一定规模，就意味着这个区域值得进行深度布局，如CVSHealth在GDP及人口最多的加利福尼亚州（市场消费潜力排名第一）共布局了1223个线下网点，超过CVSHealth整个集团门店数的1/10。所以，当市场消费潜力达到一定程度的时候，集中开发该地区市场是一个不错的选择。4.品牌并购模式实现快速扩张对于药品零售连锁企业而言，我们认为品牌并购是最适合的扩张方式。与国内部分连锁企业在连锁模式成熟后采取的体外并购基金模式不同（比如爱尔眼科），CVSHealth凭借本身的管理经验及基础，通过并购其他品牌并重新命名的方式实现扩张。这种模式的优势是可以避开培育期，引入CVSHealth的管理体系后可以快速盈利。在蛋壳研究院《从爱尔眼科解读集团连锁模式》的报告中提到爱尔眼科集团采取的是体外并购基金的模式。对于药品零售连锁企业而言，品牌并购才是最优选择，根本原因是企业属性与医院不同，具有以下几个特点：（1）医院是具备医疗属性的场所，而药店具备的消费属性多于医疗属性，所以药店管理更简单；（2）药店规模远远小于医院，有利于收购；（3）药店的有效覆盖范围远远小于医院；（4）医院需要以技术及影响力覆盖市场，而药店则需要以数量进行市场覆盖；（5）药店的运营标准远远低于医院（人才、商品及渠道）。基于以上这些特点，我们认为品牌并购才是品牌零售连锁企业的最优选择。5.门店调整，剔除不良资产无论是自建或并购，新增的门店需要进行一定程度的优胜劣汰。在一定的标准下，对不符合集团要求的业务发展战略或长时间无法盈利的门店进行调整，尽快剔除不良资产，保持企业足够的流动性。6.药店福利管理（PBM业务）“1+1>2”的转型之路药店福利管理（PBM业务）是药店连锁企业最适合转型的方向之一。线上PBM业务的发展离不开线下门店的支持，线上PBM业务为线下门店带来庞大的流量，线下门店为线上PBM业务带来实体门店支持。曾经的美国药品连锁龙头企业Walgreens一度稳稳占据市场占有率的第一把交椅，Walgreens一直坚持实行传统的连锁药房业务的单轮发展模式，而CVSHealth自2007年实行连锁药房业务及PBM业务的“双轮驱动”后，营业收入超越Walgreens，稳居市场第一，营收差距越来越大，2017年营收差距已经超过600亿美元。所以，我们认为，面对需要转型的传统药店连锁企业，PBM业务不会对连锁药房业务带来冲击，两者相辅相成，相互促进，实现连锁药房业务及PBM业务协同发展，使得企业的业绩增长远远大于“1+1”。7.药店福利管理（PBM业务）市场需求的多方盈利模式在前面的分析中，我们提到了PBM业务所带来的是多方盈利的局面：（1）药品支付方（医保、商保）：降低医疗支付成本；（2）药品供应方（药企）：获得大量药品订单；（3）药品需求方（患者）：控制了过度医疗、药品滥用的现象；（4）药品渠道方（药店）：获得PBM网络带来的大量流量。这样就逐渐形成以支付方、供应方、需求方及渠道方为根本，追求高质量、高可及性及低成本的业务体系。同时，这种多方共同的利益追求使得PBM业务获得多元化的收入。正是这种多方获利的模式让我们相信PBM业务将有很大的发展空间。8.步入式诊所业务总体来说，美国的就医流程、医疗制度及就医习惯与我国有很大差别，CVSHealth的步入式诊所的成功对我们来说具备参考价值，我们需要在中国独有的医疗体系中将步入式诊所模式本土化，使其成功落地。9.以“核心”为基础，打造聚合型生态圈根据企业自身属性，生态圈可以打造为单核心、双核心或者多核心，但是我们认为，药店连锁企业的药品除了一般商品的属性外，还具备药品行业的特殊属性：安全性、有效性、专用性、质量的重要性等，这样的特殊属性对生态圈中各个节点都具有较高的要求。所以药店连锁是一个本身具有较高要求的行业，高度的生态圈内企业管理是必不可少的。从外向内聚拢，加强核心资源的价值，才能形成一个长期稳定的发展，在这种模型之下，我们认为打造聚合型生态圈更适合药店连锁企业。10.多层次的生态构建“有效的”生态圈体系目前，很多所谓的生态圈体系仅仅是一个单层次的生态圈体系，一般建立在核心资源与延伸业务之间。但是，我们在研究中发现CVSHealth的生态圈体系分为三个层次：核心生态圈：零售药房服务与药房福利管理服务之间；次级生态圈：核心业务与延伸业务之间；三级生态圈：延伸业务，生态圈内的业务之间。这种多层次的生态圈结构最大化地利用了生态圈内的所有资源，生态圈内的各个业务形成一个多边业务网络，相互支持，实现真正的生态圈资源共享。核心业务之间、核心业务对延伸业务之间及延伸业务之间，这种多层次生态圈才是一个真正有效的生态圈体系。
一、企鹅杏仁并购于莺的水岸祐邻诊所
人们对于于莺并不陌生。因为她拥有的标签太多了，如微博大V、网红医生、职业经理人等。其中加入美中宜和的两年，于莺创造了奇迹——综合门诊年营业额达1800万元，月门诊量2千余人次，对于一家初出茅庐的高端诊所而言，这个成绩相当耀眼。随后她离开美中宜和，创办了水岸祐邻诊所。这是顺应国家的分级诊疗政策，面向普通人群开的一家连锁社区诊所，以管理居民健康为目标。这与企鹅杏仁集团旗下的企鹅门诊理念——“用科技，使高品质的健康与医疗服务，变得人人可及”不谋而合。而于莺表示：自己将凭借多年以来对医疗的感悟，对什么是老百姓的“刚需”，我们需要什么样的家庭医疗及多年的诊所运营经验，带领企鹅杏仁团队提升门诊服务质量，构建完善的家庭医生培训体系，逐步打造代表企鹅杏仁形象的专业医疗服务团队，完善企鹅杏仁医学内容的业务闭环。此外，企鹅杏仁还吸引了超过10家医生集团与旗下杏仁门诊签约，如张强医生集团、沃医妇产名医集团、川派医生集团、天方腋谭医生集团等医生集团达成了亲密合作。其中，张强医生集团已分别在成都、沈阳、广州、深圳、南京5大城市达成了高效稳定的合作。说到合并，其实2018年8月杏仁医生与企鹅医生合并成立新集团公司“企鹅杏仁集团”以来，布局线上线下一体的大健康服务体系。短短4个月又并购了另一家新型社区诊所，发展速度真是快。目前，企鹅杏仁集团保有全国最大的医生多点执业工作室和日间手术中心网络，已向超过千万名患者提供线上、线下结合的优质医疗服务。作为线下新型基础全科诊所，囊括水岸祐邻诊所在内，企鹅医生门诊已在北京、成都、深圳、香港完成了26家诊所的建设部署；而杏仁医生在广州、深圳、上海、成都、沈阳、南京已建成7家中心门诊及日间手术中心并投入运营。企鹅杏仁集团打造的是“全科诊所+日间手术中心”的创新诊所模式，将针对性、系统性地对广大医生需求和患者流量进行一个递进及分发的过程，做到日常疾病诊疗全覆盖，从而形成有效的逻辑闭环。未来三年内，企鹅杏仁集团计划自建30家中心诊所和300家连锁诊所，触达国内30个城市。于莺的适时加入，对企鹅杏仁来说可谓“如虎添翼”，至此也打开企鹅杏仁在探索全新医疗服务的新篇章，陆续将会有更多布局行为，引领整个非公医疗体系的服务完善。
195.The Handbook of Mergers and Acquisitions《牛津并购手册》
在现实的商业世界中，一部并购发展史，其实也就是相关的行动、思想与经验相互作用的历史。具体说来，在100多年的并购演进过程中，交易的范围、规模、方式和结构等不断在发生变化，其总的倾向是越来越大，越来越多样化，越来越复杂。与此相关的概念、观点和理念也越来越丰富，建立在这些发展变化基础之上的人们对并购的认识或所谓的经验则与时俱进。然而，由于并购实践发展变化太快，人们关于它的思想和认识水平的提升并没有完全保持同步。这一点，可以从最近几十年来相关理论对于并购实践指导的缺位或不到位的表现得到印证。传统而落后的思维方式开始跟不上并购实践前进的步伐。不少并购理论和实务界人士已经初步意识到，这种现象和问题的后果势将阻碍并购实践继续向前健康推进，并着手转换思路，尝试运用新的研究方法以应对并购实践提出的新挑战。2014年，英国的三位商业管理专家戴维·福克纳、萨图·蒂里康盖斯和理查德·J.约瑟夫共同编写出版了一部大部头的并购专业著作——《牛津并购手册》。这正是并购学界和实务界在新的方向上进行努力的一部分。该著从4个大的方面出发，分20多个具体问题，全面而深入地梳理现有的人们对并购的认识及其局限性，正视并购实践出现的新问题，并且从多学科和多角度展开对这些新问题的解读。这是一部在内容的广度和深度及观察问题的角度上超越前人的创新之作。该著的内容几乎涵盖并购实践中新近出现的所有重要问题。通常一部综合性并购著作会包括交易前的战略计划、交易中的目标选择、尽职调查、目标公司估值、交易结构、谈判、买卖协议的达成，以及交易后文化、人员、技术和市场的整合等基本内容。但这部著作并没有把这些作为主要讨论对象，而是将并购实践中的新问题、新挑战作为重点。这些新问题和新挑战构成了该著主线，实际上也贯穿于并购交易的三个阶段。比如并购的类型、并购的绩效测算、并购的价值创造、交易结构、杠杆收购、并购中的知识管理、并购中的社会身份认同及并购中的权力和政治等。特别是在该著的第四部分，作者用了很大篇幅讨论新兴市场和产业领域的并购发展趋势，如新兴市场的并购特点、财务并购、专业服务公司间的并购及包括生物技术在内的技术领域并购等。相较于其他同类并购著作，该著在内容上的创新是十分明显的。这不是一本一般意义上的通俗读物，而是一本研究文集。与书名所显示的含义完全不同，该著体现了极强的专业性。包括导言和附录在内，28个组成部分都是高水平的研究论文。它们分别由世界各大洲的43位在各自领域有着杰出贡献或影响力的专家学者撰稿。这些专家学者多数是美国和英国顶尖学府的资深教授，比如前沃顿商学院管理学系主任哈伯·辛格教授、并购名著《如何避免并购陷阱》和《并购生存策略》的作者斯科特·莫勒教授及并购经典《并购创造价值》一书的作者萨德·苏达斯纳教授等。也有来自法国、德国、芬兰、瑞士、瑞典、希腊、加拿大、荷兰和日本的专家学者，如德国歌德大学社会心理学教授等。他们不但以其名望增强该著声誉，而且通过分享他们的独到见解保证或提升了该著的专业性和学术水平。这部著作融合了系统论和多学科的分析方法。传统的并购研究之所以跟不上并购实践的发展变化，一个很重要的原因就是这些并购研究者往往是在单打独干，片面地运用单一学科方法观察复杂的并购现象。这已经引起比较广泛的批评。运用系统论和多学科方法研究并购问题，虽然不是这部著作独创，但它近乎做到了极致。首先，这部著作用系统论方法将战略、金融和社会文化这三个层面融为一体统领全局，把并购交易看作是这三个主要因素相互作用的过程；然后，再将这三个层面分解为三个主要部分从多学科角度并运用不同学科的研究方法对具体问题进行分析。在这部著作中，这些角度和研究方法至少涉及战略学、管理学、社会学、心理学、金融学、经济学和政治学等近10个学科领域。就方法论而言，这样的高度和广度在一部著作中充分得到体现，在并购的文献海洋中实在是难得一见。基于上述理由，完全可以相信《牛津并购手册》这部著作将对当代世界范围有关并购的实践及其研究产生积极影响。也正因为此，这部著作不仅仅适合那些具有丰富理论知识和实务经验的并购专业人士阅读，同时也值得对并购未来发展抱有兴趣的刚入门者阅读。
散酒品牌化3.0时代渠道构建的四个准则
1.传统渠道——扁平化建立厂商直控终端500公里配送半径是散酒品牌化系统运营的制约条件，但是在500公里配送半径内是散酒品牌化最佳运营空间，为在此空间内进行通路下沉，建立深度推广，实现终端掌控及扩张提供了有效载体。散酒品牌化成功的过程实际上是小区域市场消费者价值回归的过程，这个过程操作以点带面，精耕细作效果明显。散酒品牌化采用的垂直扁平这种推广模式，相比传统县级代理商制优势明显；传统代理商制是一个县设立一家代理商，主要提供铺货配送服务，厂家还要辅佐代理商开拓市场，并做好市场协调、监控与服务工作。而3.0时代散酒品牌化模式，直接由厂家或经销商建立散酒深度服务团队，直控终端产品、定期维护终端并进行标准化服务，增强了企业对终端的掌控能力，也构建了品牌安全感，同时市场一线信息收集反馈能力明显提升。2.利润分配——区域市场二元制代理加盟两不误传统1.0时代和2.0时代的散酒售卖模式主要由小企业操作，并且一般情况下这类企业只能买传统散酒，没有常规大众产品。结合大众酒产品，在城乡市场餐饮终端一般分布面较广、不太集中，且规模、大小、品类各异，可谓参差不齐；3.0时代的散酒品牌化将其产品分成两个系统进行运作：一是规标的盒装/瓶装白酒经销商；二是散酒品牌化加盟商/运营商。这样就形成了二元制的市场配置格局。而在散酒品牌化加盟商这个环节上本身也具有二元制的业务属性，一是区域运营商，这类商家需要开店，并且同时承担一个区域的连锁店开店加盟运营职能，在其区域内发展的加盟店享有管理权和供货权；二是拥有直营店零售盈利及加盟店物料配送量大盈利中心。3.连锁建设——资源整合联盟植入两相宜3.0时代散酒品牌化连锁模式，强化模式统一输出，既统一产品形象、统一终端形象、统一运作模式的标准化操作方案。指导加盟商(运营商)对分销市场的散酒品牌化落地进行开发管理，提供全方位有竞争力的产品和品牌支持，稳定延伸网络。建立标准化配送维护体系，实现市场覆盖最大化、利润最大化。连锁模式建设的核心是通过模式输出解决管理细化和开店速度，快速做大规模，而要想提升开店速度就必须在店面的开放形式上做文章。黑格咨询经过多项目案例运营时间总结，将“散酒品牌化连锁店面类型”分为“店中店、创业店、标准店、旗舰店”四种主要类型，这四种类型店面通过资源整合可以实现加盟植入，大大提升了开店速度。4.新型渠道——渠道直销化、传播网络化自从微信火了以后，整个营销推广的传播属性就发生了巨大变化。结合“散酒品牌化连锁”系统运营的连锁加盟属性及小本开店的属性，在实践中，黑格咨询总结出了渠道直销化、传播网络化的基本准则。渠道直销化是指在渠道建设的过程中，运营人员本身的社交圈和朋友圈成为重要的渠道建设基础和渠道成员来源，所以基于这个事实，黑格咨询总结了散酒品牌化新型渠道建设新模式“渠道直销化”。但是在实践操作中总结发现，渠道直销化最后要转换成具体的线下实体店，整个渠道建设才算闭环完成；这样在渠道直销化的过程中实际上解决了传播网络化的工具问题，从而实现了在新型渠道建设中的“传播网络化、渠道直销化”一个基本的运行模式。黑格咨询将其总结为“散酒品牌化连锁的朋友圈O2O模式”，实际上等于在朋友圈实现了一个O2O的项目落地；其实这样的模式在没有移动互联网的时代是很难想象的。
二、设置
我国现有《公司法》，要求必须把全部股权，登记在具体股东名下，是不允许有部分股权，处于“无主”的悬空状态的。所以，要预留股权，必须利用《公司法》的其他条款，进行特殊设置。常见的方法有两个：（一）负责人代持把预留的股权，放在公司负责人名下。除了代持协议，还需要股东协议等配套的法律文件。（二）持股平台设立一个持股平台，把预留的股权，全部装到持股平台。以后有需要，都可以在持股平台层面进行操作，简便快捷。持股平台有各种用途，设立持股平台已经成了常规化动作。翻阅拟上市公司的资料，你会发现，几乎所有拟上市公司都设有持股平台。小结：股权是战略资源，对于解决各种重大问题具有不可替代的作用。当公司需要股权时，同比例稀释现有股东股权和用预留股权，对现有股东来说，感觉是不一样的。同比例稀释，感觉是在拿自己的蛋糕分给别人；用预留股权，这种感觉就不会那么明显。两种方法，推行的难度是不一样的。预留股权，对创业公司来说，既是资源储备，又是腾挪空间，是具有战略意义的。所以，创业公司分配股权时，一定要有相应的设置。
3.RFID盘点
RFID是指射频识别技术，在商品上配置RFID，可以实现快速的信息比对，提高效率。采用这种方式进行盘点，首先需要每个商品上都有RFID，这样才能对其信息进行读取。除此之外，还要确定是货就读码器还是读码器就货。如果是要货就读码器，就需要将所有货物都经过读码器，使其能够读取信息。读码器就货的方式就是将读码器放在某类设备上，使其能够在仓内快速通过，找到对应的货物，完成盘点。这和无人机盘点和推车式盘点是相同的，只不过是将扫码器改成了读码器。
第三节、强化品牌的核心产品价值
第三节、强化品牌的核心产品价值 对于“蒙草抗旱”这个品牌名称，很多人叫好，说一听就是“内蒙古的草”，跟“内蒙古的牛”一样一目了然，优势尽显。但是也有园林专家坦言没有听说过“蒙草”这个概念，称在绿化上只分为草坪草和观赏草。其实“蒙草”不是一种草的名称，而是对主要从内蒙古草原和荒漠引种、驯化野生乡土植物并选育的用于生态环境建设的具有节水抗旱、耐寒、耐盐碱、耐贫瘠等抗逆性特征的多年生植物的统称。在“蒙草抗旱”完成品牌名称、品牌形象和品牌理念的升级后，就进行匹配品牌的定位、形象和名称的产品的强化和产品核心价值的提升。企业要做到“名副其实”，你叫什么就要像什么，要做到表里如一。所以，很多说蒙草抗旱是通过改名字和造势成功的人其实根本不了解这个企业的品牌发展的深层轨迹，更对品牌建设和打造品牌的策略方法和理论持有片面和不完整的认识。强化高品质的产品、极致的产品是关键一环，没有过硬的具有市场竞争力的产品，企业是不能营销出一个品牌的。对于一个久居区域市场的区域性品牌而言更是如此，区域性品牌要想发展壮大走出去，必须在产品结构和产品价值上下大功夫。蒙草抗旱加大低碳绿化植物产品的研发和创新，种植乡土植物100余种，其中独立研发培育的蒙草有四十余种，主要包括二色补血草、地榆、桔梗、蒙古莸、蒙古扁桃、紫花地丁、细叶百合、紫菀、匍匐枸杞、野韭、灌木铁线莲、野罂粟、大青山早熟禾、多茎萎陵菜、蓝盆花等。1.  加大企业自身的产品研发和创新力度，切实成为“低碳绿化”产品的主流供应商从2008年开始，蒙草抗旱公司成立内蒙古蒙草抗旱股份有限公司研发中心，并在呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区建设了300亩研发基地，用于耐旱植物引种、选育、驯化、种苗扩繁和通过分子生物学手段进行新品种的选育。研发中心配备了教授研究员4名、博士2名、硕士5名，并把内蒙古大学、内蒙古农业大学生物实验室作为虚拟实验室。研发中心还陆续建立了植物生理生态学实验室、分子生物学实验室和组培实验室，逐步建立了内蒙古草原抗旱、耐寒和耐盐碱植物基因库。2009年11月，该公司“研发中心”就被内蒙古自治区科学技术厅认定为“内蒙古自治区企业研究开发中心”。现在蒙草公司研发中心已下设5个研究机构，主要包括抗旱植物研究院、呼伦贝尔草原生态研究所、荒漠地区生态（化德）研究所、河套地区盐碱地治理（五原）研究所、黄河三角洲盐碱地治理（山东东营）研究所，主要从事干旱、半干旱地区节水抗旱植物种质资源库建设项目及半干旱地区免灌溉绿地建设模式研究等工作，并承担了国家和自治区级的多项科研项目。2.通过产学研的模式促进和推动“低碳抗旱”产品的创新和进步，巩固自己在该领域的认知和行业地位2009年，蒙草抗旱向北大捐赠1000万元设立“北京大学和信园景观设计学节水抗旱植物研发基金”和“北京大学景观设计学发展教育基金”，用以支持北京大学景观设计研究院硬件设施建设与科学研究，特别是节水型绿化的研究，促进北京大学景观设计学学科发展，也希望北大学子在未来的研究方向上与蒙草抗旱共同培育节水抗旱植被，为内蒙古和全国的生态建设做贡献。 3.建设多个生产和实验基地，使蒙草的产品技术不断成熟和创新蒙草抗旱生产中心为适应不同地区的自然地理与气候条件，本着“因需供给”的原则建设基地，在内蒙古呼和浩特、乌兰察布、巴彦淖尔、鄂尔多斯及宁夏吴忠等地建成多个蒙草生产基地，生产面积达十几万亩，育有160余种具备抗逆性特征的蒙草产品，实现了蒙草植物产业化、高效化生产，为“节约型生态建设”提供了充足产品供应。4.借助国际资源和技术推进企业的产品科技含量，推广蒙草与美国水务处理集团MCM集团进行技研发、苗木出口、项目承包等方面的战略合作，借助国际资源提高产品的竞争力，拓展市场。有了品牌的战略定位、核心理念之后，不是像有些人认为的那样开始品牌的传播宣传造势，而是要从“产品”这个层面持续投入和高度重视，力求做到在行业内绝对领先，因为只有产品领先，才有机会品牌领先。一个行业领先的品牌肯定是在产品品质和产品创新方面做到领先，如果产品无法做到品质和创新方面持续领先，而只是注重品牌宣传造势、形象策划，迟早会撑不下去，空中楼阁会轰然倒塌。 
一、职位差异性原理
不同行业、部门、职位对任职者的素质要求是不尽相同的，工作要求是进行素质测评的客观要求，担任一定工作角色的人，必须具备相应的素质条件。
4、卖点不是越多越好
——卖点越多，用户反而不知道你的特色是什么。街边餐馆的菜单你一定有印象：就是密密麻麻的文字，一排排的罗列着价格，正反面都满满的。这样的餐馆，看起来是什么菜都有，可真正吃起来，口味却几乎没有好的。你参加一个聚会活动，认识了很多人，交换了很多名片，但回来后，你会痛苦的发现，拿着名片，却记不清这个人的模样；去参加展会，看了很多企业，谈了很多品牌，却发现不知道哪个好。这就是人们常说的“选择困难症”，都不错，但也都不怎么样。人们在选择或记忆过多的情况下，大脑会直接放弃。餐厅老板觉得要为客户提供更多的选择，但这么多的选择，反而过多的消耗了用户的选择时间，最终让每一款菜肴，都降低了吸引力。我们看看全球做的好的连锁店，比如麦当劳、肯德基，也就20款产品，不过就是鸡肉、薯条、饮料这几类，人们很容易选择。再看小米手机，在初期，就一款手机，迅速发展起来，如今，分成了红米、小米两大子品牌，里面又有几个小品类，增长速度反而降了下来，甚至被称为“杂货铺”。但我们很多企业，为了吸引用户，证明自己产品牛叉，都会列举无数的卖点，一个防冻液，就能提炼出：防冻、防锈、防腐、防菌、防沸、防垢、节油等9大功能10大好处，好像无所不能，狗皮膏药式的产品，用户会相信吗？买防冻液核心的是能否防冻，这一点不凸现出来，相当于黑夜里抛媚眼。产品的好处再多，针对某一个群体，也只能凸现一个。例如CK-4产品，面向长途货运司机，就要从“超长换油周期、省油”里面选一个，面向工程机械，就要从“动力、抗磨”上选选一个。功能越多，就意味着和越多的产品竞争，反而顾此失彼。
第三章 产品结构化智造方法
结构化：重新唤醒产品想象力管理产品线是一个复杂的工程，企业需要明晰产品线中各产品的战略价值和战术行为，以产品结构化方法进行产品线整合，达成企业销量、利润、市场份额、客户满意等方面的稳步提升。否则，一条繁冗的产品线会消耗企业大量的资源，蚕食企业的利润。产品结构化不是“点—线—面—体”这种抽象的产品数量及类型的增加，而是一种有内容的、与市场份额相关的、对企业市场地位有价值的产品组合规划。结构化本身未必需要产品创新，但将常规元素整合到结构化产品里，却会呈现创新的面貌，以熟悉到似乎没有新意的啤酒为例，看结构化如何激发产品想象力。到处都喝一个品牌的啤酒，今天是时髦，很快就是badtaste（低劣品味）。失去了产品的想象力，即失去对产品的激情与敏感。啤酒的结构化维度很多，以下是主要的八个方向：（1）品类细分：除了熟啤（原汁麦、原麦、小麦）、干啤、无醇、黑啤、纯生之外，啤酒的品类潜力远没有被挖掘与释放，如上面发酵的爱尔淡色、爱尔浓色、司陶特（中国啤酒基本为下面发酵）。图3-1啤酒品类细分（2）风味细分：科罗拉、太阳啤的热带风味，还有很多创新空间，啤酒里的海洋气息、热带风味是很有消费者眼缘的产品。图3-2啤酒风味细分（3）品质个性：品质个性是品种差异化的核心，认为消费者不能识别品质差异的企业，都是在拿自己开玩笑。图3-3啤酒品质个性（4）包装精益化：精益化不是高档化，现代模具及包装机械技术，是包装精益化的有利条件，合理成本下的包装精益化，是提升品牌及产品认知的有效手段。图3-4啤酒包装精益化（5）品种多元化：口感细分与教育可以在产品包装上完成，这是“会说话的产品包装”。图3-5啤酒品种多元化（6）特性细分：手工化、产品特性教育、啤酒文化价值的传递。图3-6啤酒特性细分（7）器具创新：品饮方式差异化，高端家庭化的利器。图3-7啤酒器具创新（8）器皿噱头：审美差异化，促销道具的创新。图3-8啤酒器皿噱头啤酒多元化的核心是基于每个单元（品种）个性化的产品生态群落，给消费者更多选择与体验。什么是产品结构化？产品结构化是指企业按照以下优先顺序对产品组合作出决策：品类结构化、顾客结构化、价格结构化、渠道结构化、竞品防御结构化。图3-1结构化产品路径图结构不仅是社会法则，更是自然法则，结构化的事物具备稳定、安全、秩序、坚固的特点，如政体的三权分立、公司的法人治理结构等，都是预防恣意妄为的非理性决策的有效组织结构。产品的结构化，有利于企业有效扩大销售，充分占领市场，维护行业地位，制定有效的产品进攻或产品防御策略。
万物都是一合相
原文：“五行一阴阳也，阴阳一太极也，太极本无极也。五行之生也，各一其性。”这是对五行思想的发挥。“五行一阴阳也”，金木水火土这五行，也是要分阴分阳的。我们看前面这个图，东方是甲乙木，南方丙丁火，西方庚辛金，北方壬癸水，中央戊己土。从十天干的顺序来看，甲乙丙丁戊己庚辛壬癸，其处在一、三、五、七、九这些阳位上的甲、丙、戊、庚、壬，当然就属阳；而处在阴位，即二、四、六、八、十这些位置上的乙、丁、己、辛、癸，则属阴。比如甲木就称为阳木，乙木就称为阴木；火也是如此，丙火为阳火，丁火为阴火，以此类推，金、水、土都是如此。中医里面也有此类说法，比如有人的表症是上火了，那么医生拿脉，最重要的就是判断其表症的阴阳，如果判断是阳火，那就需要泻一下，如果是阴火，那就不能采用泻的办法了。“阴阳一太极也”。阴阳是太极所变化出来的，但实际上，太极是无时不变，它从来就没有一个静止的时候。它是生生不息的，从来就没有一个起点，也没有一个终点。所以，阴阳本身就是太极。《易经》里说“一阴一阳之谓道”，如果道没有一阴一阳的这种变化来体现，那么就不能称之为道。所以我们反复说，太极并不是真有这么一个实在的、神奇的东西。尤其是我们刚刚开始学习这个“太极图”的时候，特别容易产生一个时间上的先后次序，好像图上的第一个圈圈是祖父，第二个圈圈是爷爷，第三个圈圈是父亲，第四个圈圈是儿子，好像就是这样一个一个生出来的。其实不是这样，这是为了让它形成一个理论，让我们能够通过这个理性去了解，不得不有了这样一个先后的顺序。但实际上，这一切东西都在一刹那同时俱足，就像冯老师经常说的：“要牢牢守住当下！”老学员对这话肯定都不陌生了。一切都在我们当下这一瞬间形成。我们只有从这个角度出发，才能把这些理念跟我们自己当下一念所产生的这个心体，沟通起来。所以，周敦颐先生说“五行一阴阳也；阴阳一太极也；太极，本无极也。”这就又是“色即是空，空即是色”的感觉了。禅宗说“十世古今始终不离当念，无边刹土自他不隔毫端”，也完全是一个意思了。“五行之生也，各一其性。”五行之生，指的是我们对五行道理的认识。我们产生了金、木、水、火、土的这样一个认识，并以此衍生出五行各自不同的特性。在日常生活中，我们都会有这样一些认识，比如春生夏长、秋收冬藏、日升月落、昼伏夜出，等等。然而，如果从我们当下的这一刻，我们当下这一念产生的时候，是没有四季这样的分别的，当下就是当下，哪有其余！就像我们早晨刚醒来，刚刚进入了意识状态的时候，人是清醒的，同时脑子里又没有什么杂念。只有在第二念、第三念生起了，哦，今天是星期几了？啊，我要上班了；我要穿什么衣服呢？穿夹衣太热，得穿衬衫，于是才有了现在是夏天的概念。这个五行的道理也是一样。就是因为我们产生了要认识自然规律的这么一个念头，于是才会有了不同的概念产生，才会划分出不同的个性，不同的特点，这才有了我们现在所谈的五行，有了五行的不同的特征。所以，五行的概念从我们人的精神中产生出来，就各自具有各自的特性。但是，五行本身产生于人的精神，这个是一体的。前面说“天地一太极”，万事万物也是一太极。我们只有在在这种感觉上翻过去，才会对此有更深切、更实在的体会。《金刚经》里面有一个“一合相”的说法，“如来说一合相，即非一合相，是名一合相。”一合相是什么？就是太极！就是天地万物一切，我们把这一切用一个词来表达，就是宇宙。实际上，离开了天地万物，并没有一个所谓的宇宙。宇宙就是天地万物的组合，就是一合相。宇宙里面有很多很多的东西啊！有星球，有生命，有各种各样的物质，有各种各样的元素。这样一细分，宇宙这个东西就找不到了，所以又不是一合相了，“即非一合相”了。而且，每个组成部分又有各自不同的组成。比如说“人”，这就是一合相，把我们所有人都概括完了。但是，“人”又非一合相，我们人又是由眼耳鼻舌身意四肢百骸等组成，并且在现代科学技术的研究下，发现某些人体内的细菌和我们人是共生的关系。细菌肯定不是人，但如果离开了这些细菌，人都无法存活了；而它离开了人，也找不到可以生存的地方居住，于是就寄住在我们的身体里面，在我们的血液里面。你这么一细分，“人”又没有了，只有五脏六腑等等东西。所以，万事万物也都是一合相，又并非一合相，只是给它安上了一个名字而已。我们以此来体会“五行一阴阳也；阴阳一太极也；太极，本无极也。五行之生也，各一其性。”就有豁然贯通的感觉了。如果我们把注意力投放在五行的某个侧面，那么这个侧面的“各一其性”的特性就表现出来了。但如果我们的注意力是全面的，超出了这些表象特征，那么它就是一体的，就是太极。
高科技硬件解放搬运工
收货部在验收完货物之后，供应商就把货物卸在临时存放区，货物就暂时处于待搬运的状态。但是临时存放区的货物不能停留时间太长，必须尽快搬运到仓储区，有的要升到高位货架上去。这个环节就涉及到搬运。为了提高搬运效率，甘雨亭在硬件设施方面投入不菲。先后买了多辆电瓶车，每一辆电瓶车的价格将近20万元；2辆先进的高位叉车，每辆25万元；高位叉车上安装了先进的电脑，这种电脑当时全国出货只有4台，甘雨亭就买了2台.另外还有十几台手持终端设备，每台将近万元。   甘雨亭自从建了物流配送中心之后，配送额增长了204倍。据人力资源部经理肖红斌回忆，记得有一次公司搞食用油特价促销活动，销量剧增，但是搬运工却很受罪。搬运食用油是一件非常费力的体力活。当时用的是手推车，一车要堆放四层，一层12箱，上面再加2箱。一箱4瓶，一共200瓶。一瓶10斤，一共2000斤，整整1吨重。一个人在前面拖，两个人在后面推，3个劳动力推起来仍非常吃力。“腰弯得跟老牛拉货车一样，走得很慢，就像纤夫。现在使用电瓶车，1个人操作就非常轻松，跟开车一样，速度非常快。”每个搬运工都配有一部手持终端，手持终端会告诉搬运工货应该具体放到什么位置。高位叉车上的电脑也会告诉操作工，哪些地方货架是空的可以上货，哪些地方有货需要下架。所有这些操作不需要想和记，让人员简化。“以往是满仓库找货，不知道货放在哪里，很难做到精确管理。现在有了电脑系统，那些困难就不复存在了。系统会告诉你哪一批货是什么时候生产的，在自动执行下架任务的时候，会告诉你哪批货应该先下架，只要不是人为干预，仓库里的货永远不过期。”罗静婷介绍说，“物流配送中心跟门店、采购之间的信息非常畅通，当配送中心的库存到达警戒线的时候，采购能通过系统及时了解到信息，并直接向配送中心下订单，可以越过门店。如果配送中心有货，系统马上会自动产生分拣单。为各家门店拣多少货，系统会自动产生。如果配送中心没货的话，采购可以马上向供应商下订单。”甘雨亭物流配送中心的配送率高达72.9%，配送半径一百公里以内占主导地位。目前，甘雨亭的门店缺断货率大概在10%以内，远远低于行业均值。搬运工作结束后，叉车作业人员的车载电脑自动接收上架任务，叉车作业人员只需按电脑指示的作业指令进行逐通道的上架作业即可，系统在分配任务时也保证了叉车的通道原则，按S型路线分配，避免叉车走弯路，同时也避免重复在一个通道来回走，提高作业效率。每天需要处理80余家门店的要货，如何保持高效的补货作业与拣货作业，这个环节也是很多零售企业头疼的大难题。这个环节也很有讲究，有些商品需要整件配送，有些商品需要进行拆零配送，整件配送的商品存在ABC分类，拆零的商品也存在ABC分类。甘雨亭在起初设计的时候就考虑了各类功能区的划分、面积等，如：地堆区、整件区、越库区、流离区、隔板区等等。每一个库区都对应不同的商品属性，如对于拆零的A类商品，由于拣货频率高，要货门店数多，对作业要求就高，甘雨亭为此先后投入近千万元组建了两条电子标签流离分拣线。原来需要加班加人到凌晨的年结发货现象，也随着新配送的搭建而彻底摆脱了，新的配送不仅效率得到了大幅的提升，且让每一位员工的工作业绩都数字化，为员工的绩效提供了有力的数据支撑，真正的实现多劳多得。配送作业通过每天门店的要货，自动产生补货作业，补货作业按生产日期优先的原则进行补货作业任务生成，高位叉车将存储位的货补充到拣货位，便于拣货作业。整件区拣货作业人员持工牌进行扫描领取作业任务，拣货人员手中的拣货标签贴完，意味着单次作业完成。分拣线的主要设备是电子标签、流离货架、自动传输带、拣货系统。电子标签拣货区又分为流离区与隔板区，分别存放着拆零的A类商品及拆零的BC类商品。电子标签拣货作业分为以下几步：1、拣货作业任务下发：业务系统在备货时计算所有门店各库区需要的周转箱数量，同时下发补货作业与拣货作业。2、补货：补货作业人员按指令对拣货位进行补货。3、周转箱标签打印：员工刷工牌领取任务，打印周转箱标签。4、拣货：拣货人员在作业始端，通过扫描周转箱标签，发起拣货作业，电子标签亮起，显示拣货数量。拣货人员将商品按电子标签显示数量拣货放进自动传输带上的周转箱内。拣货作业完成后是进行集货的工作，搬运工对所有已经满箱的商品搬运至复检区，进行抽检。最后一个环节就是发车，这也是由发货部来完成的，通常也有两种方式，一种是直接从仓库拣货发送给门店；另一种是直接从供应商流通转给门店，不经过物流配送中心。装车也是一个费力的环节，原来需要一箱一箱地搬货，为了减轻劳动，甘雨亭购置了3辆新车，现在一卡板就搬到车上，效率提升非常大。“现在的劳动力成本越来越高，特别是苦活累活，愿意干的人越来越少了。”罗静婷感叹。此外，甘雨亭将发车环节的一部分活外包给第三方物流。使用第三方物流比自己做更省钱，2014年上半年就省了3万多元。
  
    
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