我们重新来描述一下CVS Health的商业模式：通过线下门店扩张来进行战略布局，而线下门店也是CVS Health发展的基础；转型成为“药品零售+药店福利管理（PBM）”的双核驱动商业模式，带动业绩飞速发展；以药品零售及药店福利管理（PBM）为核心打造药店生态圈，进行横向及纵深的产业布局。

通过门店的布局，使得CVS Health在美国每个州都有线下自营门店，同时还有庞大的药店合作网络，使得CVS Health在美国无处不在。同时，从处方药到食品，以及日常生活用品，多样化的商品使得CVS Health的角色已经不仅仅是一家药店。

通过“双核驱动”使得集团业务多样化的同时，业绩得到了爆发式的增长。线下门店对线上PBM业务的网点支持，以及线上PBM业务对线下门店的流量支持，都使得CVS Health的“双核驱动”具备极大的市场竞争力。

最后，通过“双核驱动”实现的药店生态圈使得CVS Health的商业版图得到进一步扩张。在CVS Health的线下门店中，消费者不仅能买药，还能看病、咨询、治疗及护理，实现了“药+医+护理”的生态闭环。

在这种商业模式之下，CVS Health逐渐从一个传统的药品零售企业成功转型成为一个整合创新型药房健康保健连锁企业。CVS Health的模式作为整个药店连锁行业的标杆，值得所有药店连锁企业学习。同时，结合本文对CVS Health的深度分析，我们将给出对于重要药店连锁企业转型之路的10个核心“答案”，而这10个核心“答案”的前提是：

（1）中国“医药分家”的大背景保持不变，并有政策的持续支持；

（2）中国有“医保控费”需求；

（3）药店连锁企业自身需要拥有一定的市场基础（门店达到一定数量）；

（4）药店连锁企业本身有转型的需求。

满足这四个要求的药店连锁企业，我们提供10个核心“答案”以供参考。

1.线下门店是药店连锁企业不可忽视的核心资产

线下门店是药店连锁企业所有业务的基础。CVS Health的成功转型离不开线下门店的支持，蛋壳研究院的工作人员在研究中发现在CVS Health发展的50多年时间中，CVS Health从来没有停止过线下门店的扩张，实际上CVS Health所有的业务都离不开线下门店的支持。因此，我们可以得出结论：无论是PBM业务还是其他延伸服务，如果没有线下门店的支持，企业的发展速度将会大幅降低。所以药店连锁企业的扩张离不开线下门店的扩张，切不可因为企业转型而忽视了线下门店的扩张。

2.消费属性转变，打造高频的消费模式

连锁药店企业需要思索如何将线下药店打造成一个高频的消费场景。CVS Health的线下产品覆盖了处方药、普通药、专业药、食品及日用品。药品是CVS Health药店的基础产品，是中低频的消费品，而食品及日用品则是高频消费品。尽管购买药品属于中低频消费，但是CVS Health却通过上架食品及日用品，将CVS Health药店从一个中低频的消费场所变成一个高频的消费场所，这是消费属性的转变，从本质上来说，CVS Health将线下门店定位为“药房+超市”的模式。高频商品消费带来的不仅是药店营业额的提升，更重要的是用户消费习惯的改变，以及庞大的进店流量的支持。

3.市场消费潜力决定布局策略

连锁布局的影响因素有很多，其中市场消费潜力是一个较为可靠的参考因素。市场的消费潜力主要从人口数量及GDP两个维度进行衡量。当人口数量足够，GDP达到一定规模，就意味着这个区域值得进行深度布局，如CVS Health在GDP及人口最多的加利福尼亚州（市场消费潜力排名第一）共布局了1223个线下网点，超过CVS Health整个集团门店数的1/10。所以，当市场消费潜力达到一定程度的时候，集中开发该地区市场是一个不错的选择。

4.品牌并购模式实现快速扩张

对于药品零售连锁企业而言，我们认为品牌并购是最适合的扩张方式。与国内部分连锁企业在连锁模式成熟后采取的体外并购基金模式不同（比如爱尔眼科），CVS Health凭借本身的管理经验及基础，通过并购其他品牌并重新命名的方式实现扩张。这种模式的优势是可以避开培育期，引入CVS Health的管理体系后可以快速盈利。

在蛋壳研究院《从爱尔眼科解读集团连锁模式》的报告中提到爱尔眼科集团采取的是体外并购基金的模式。对于药品零售连锁企业而言，品牌并购才是最优选择，根本原因是企业属性与医院不同，具有以下几个特点：

（1）医院是具备医疗属性的场所，而药店具备的消费属性多于医疗属性，所以药店管理更简单；

（2）药店规模远远小于医院，有利于收购；

（3）药店的有效覆盖范围远远小于医院；

（4）医院需要以技术及影响力覆盖市场，而药店则需要以数量进行市场覆盖；

（5）药店的运营标准远远低于医院（人才、商品及渠道）。

基于以上这些特点，我们认为品牌并购才是品牌零售连锁企业的最优选择。

5.门店调整，剔除不良资产

无论是自建或并购，新增的门店需要进行一定程度的优胜劣汰。在一定的标准下，对不符合集团要求的业务发展战略或长时间无法盈利的门店进行调整，尽快剔除不良资产，保持企业足够的流动性。

6.药店福利管理（PBM业务）“1+1>2”的转型之路

药店福利管理（PBM业务）是药店连锁企业最适合转型的方向之一。线上PBM业务的发展离不开线下门店的支持，线上PBM业务为线下门店带来庞大的流量，线下门店为线上PBM业务带来实体门店支持。曾经的美国药品连锁龙头企业Walgreens一度稳稳占据市场占有率的第一把交椅，Walgreens一直坚持实行传统的连锁药房业务的单轮发展模式，而CVS Health自2007年实行连锁药房业务及PBM业务的“双轮驱动”后，营业收入超越Walgreens，稳居市场第一，营收差距越来越大，2017年营收差距已经超过600亿美元。所以，我们认为，面对需要转型的传统药店连锁企业，PBM业务不会对连锁药房业务带来冲击，两者相辅相成，相互促进，实现连锁药房业务及PBM业务协同发展，使得企业的业绩增长远远大于“1+1”。

7.药店福利管理（PBM业务）市场需求的多方盈利模式

在前面的分析中，我们提到了PBM业务所带来的是多方盈利的局面：

（1）药品支付方（医保、商保）：降低医疗支付成本；

（2）药品供应方（药企）：获得大量药品订单；

（3）药品需求方（患者）：控制了过度医疗、药品滥用的现象；

（4）药品渠道方（药店）：获得PBM网络带来的大量流量。

这样就逐渐形成以支付方、供应方、需求方及渠道方为根本，追求高质量、高可及性及低成本的业务体系。同时，这种多方共同的利益追求使得PBM业务获得多元化的收入。正是这种多方获利的模式让我们相信PBM业务将有很大的发展空间。

8.步入式诊所业务

总体来说，美国的就医流程、医疗制度及就医习惯与我国有很大差别，CVS Health的步入式诊所的成功对我们来说具备参考价值，我们需要在中国独有的医疗体系中将步入式诊所模式本土化，使其成功落地。

9.以“核心”为基础，打造聚合型生态圈

根据企业自身属性，生态圈可以打造为单核心、双核心或者多核心，但是我们认为，药店连锁企业的药品除了一般商品的属性外，还具备药品行业的特殊属性：安全性、有效性、专用性、质量的重要性等，这样的特殊属性对生态圈中各个节点都具有较高的要求。所以药店连锁是一个本身具有较高要求的行业，高度的生态圈内企业管理是必不可少的。从外向内聚拢，加强核心资源的价值，才能形成一个长期稳定的发展，在这种模型之下，我们认为打造聚合型生态圈更适合药店连锁企业。

10.多层次的生态构建“有效的”生态圈体系

目前，很多所谓的生态圈体系仅仅是一个单层次的生态圈体系，一般建立在核心资源与延伸业务之间。但是，我们在研究中发现CVS Health的生态圈体系分为三个层次：核心生态圈：零售药房服务与药房福利管理服务之间；次级生态圈：核心业务与延伸业务之间；三级生态圈：延伸业务，生态圈内的业务之间。

这种多层次的生态圈结构最大化地利用了生态圈内的所有资源，生态圈内的各个业务形成一个多边业务网络，相互支持，实现真正的生态圈资源共享。核心业务之间、核心业务对延伸业务之间及延伸业务之间，这种多层次生态圈才是一个真正有效的生态圈体系。