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（二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔
企业管理者要提高员工的活力与效率，就需要转变思维，以经营为导向，建立新的人力资源管理方式。1.人力资源的效率和活力追求是企业经营的本质命题人力资源的效率和活力追求是企业经营的本质命题，也是人力资源不变的主题。在新的外部环境下，变化的是转变企业和员工之间的关系，强化员工客户化意识，不变的是如何激发员工的活力，提升工作效率，企业所有的激励、考核、评价工作都围绕这条主线来进行。多年来这条主线一直没有变，但是这个问题也一直没有得到解决，这是为什么？这是因为外部环境在不断变化，在不同的市场环境、不同的发展阶段，企业会采取不同的手段激发员工的效率与活力。以前企业通过提高薪酬可以激发员工的效率和活力，现在，随着社会需求基准不断提高，企业不光要采用物质激励手段，还要考虑员工的其他需求，为员工提供成长的机会。不同的发展阶段，企业关注的重点不同，但是激发员工的活力，提升工作效率始终是人力资源管理的核心工作。2.员工激励的多维化随着社会的发展，企业对员工的激励手段也呈现出多维化的趋势，就目前来讲，这种多维化主要体现在以下三个方面：（1）从经济性的角度来说，企业要考虑到员工短期激励和中长期激励相结合的问题。但是大部分企业目前都是以短期激励为主，这跟企业所处的发展阶段有关。我认为短期激励还是要与中长期激励适度结合。（2）从非经济性的角度来讲，企业一方面要关注员工的发展，给员工创造一个发展的环境；另一方面，企业要考虑员工的个性化需求并加以满足。现在企业的激励手段有很多，比如华夏基石提出的全面认可激励，从业绩考核到劳动态度、自主性等，对员工进行全面评价，使企业管理更加人性化。（3）自助福利和弹性福利。现在很多企业把自助福利当作激发员工工作积极性的重要手段，这的确是一种有效激发员工活力的手段。企业关注员工的生活，帮助员工解决生活中遇到的问题。除了员工的基本发展需求之外，企业还会满足员工的个性化需求，对于住得比较远的员工来说，弹性的上班时间就是一个非常好的非经济性的激励手段。3.如何解决“力出一孔、利出一孔”的问题在企业转型突破谋求持续发展的过程中，人力资源管理面临的一个迫切问题是如何让个人与组织目标一致，把所有人的力量聚焦到执行企业经营战略上来，即所谓的“力出一孔、利出一孔”的问题。“力出一孔”是华为的一个观点，华为做到了这一点，它把价值观贯彻到员工的行为中，“力出一孔”的作用是非常大的。从企业经营的角度来说，企业如何做到让员工“力出一孔”？我认为要把握以下几个原则：（1）让员工知道企业所要达成的目标。我们不谈战略，只说目标，首先，必须让每位员工知道企业要达成什么样的目标，他们应该做什么。这是从企业对员工管理的角度来讲的，目标一定要清晰，就是要告诉员工力往哪里使。（2）给员工提供相应的服务和支持，让员工能够有能力做这件事情。（3）把员工当成客户，从“以客户为中心”的角度出发，对员工给予支持，使其顺利完成任务。“力出一孔”和“利出一孔”两者密不可分。员工价值多元化并不影响企业目标的多元化，两者之间不能画等号。我们可以采用多种手段满足员工多元化的需求，如果企业管理者对企业发展目标的多元化不了解，就不能胡乱指挥，以免影响员工达成目标。企业管理者或许不了解企业发展的方向，但对于具体事务，比如现在能做什么事，要做成什么样子，企业管理者一定要有清醒的认识，要跟员工讲明白，这是“力出一孔”的前提。彭剑锋老师以前讲到过人力资源有四大机制，即牵引机制、监督机制、激励机制、淘汰机制。这四大机制会产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。我认为企业在人力资源管理中仍然需要这四种力量，但在新的时期需要注入新的内涵。比如牵引力，在现在这样的状态下，就要改变过去在传统职能思维下的以绩效考核为牵引的方式，应该体现为这三种牵引：一个是公司价值观的牵引，如果你认可企业的文化，就将自己与企业的利益绑定在一起，共同发展。第二个是目标的牵引。第三个是用发展牵引。从推动力的角度来说，现在更多的是公司提供平台和资源支持员工创造价值，而不是单纯依靠培训提升员工能力。当然，企业还要对员工形成压力和约束力，从经营的角度来看，可以把压力和约束力融合到刚才说的“一拉一推”中，比如约束力实际上就是目标约束，目标本身就是一种约束，当然可能还会有行为约束，企业可以把行为约束作为价值观牵引里面的一项要求。我们强调要把员工当作客户。无论是“推”还是“拉”，首先是让员工认同企业的价值观，如果员工不认同企业的价值观，双方目标不一致，就无法合作。企业要站在为员工服务、为员工提供支持的角度来推动员工和企业一起向着目标前进。
七、不同类型市场的促销组合运用
促销的运用，并不是一成不变的。每种促销方式的使用时机和达到的效果是不一样的，要适时、灵活运用。公司开发新的市场，根据新市场开发进程的类型和品牌大小的不同，促销有不同的使用方式。即便是开发进程中，单一的超市商圈的拓展，促销的使用都很讲究，具体详见“第四章高效月度促销规划”的针对消费者的线下人员促销月度规划部分。有两个方面值得注意：第一，何谓新市场？公司进入未经营过的地理市场是新市场，这是毫无异议的。但是，老产品进入已经营区域内的新渠道、新的目标消费群体，也都视为新市场，因为对于顾客来讲，公司的产品都是新产品。即便是公司已经经营良好的市场，如果有新产品上市，也视作新市场。因此新产品的促销运用方式，等同于公司进入新地理市场的方式。如果品牌够强势，新产品铺货进入终端困难不会太大，可以直接大范围铺货和越过客户开拓阶段。如果品牌不够强势，新产品推广就是与公司开拓新市场一样的运作方式。第二，在不同进程的市场中，大、中、小型品牌，投入渠道促销与消费者促销的费用比例是不同的，对渠道促销和消费者促销的使用侧重点也是不同的。​ 大品牌：​ 由于大品牌有品牌力和广告在拉动，用于消费者促销的费用就会大比例降低。​ 在KA型超市，能方便地执行消费者活动，不同品牌竞争非常激烈，会投放大量消费者促销费用。​ 在小型零售店，消费者促销很难实行，大品牌靠品牌力在吸引消费者购买就够了，只要加大渠道促销力度，确保产品进店就能高枕无忧。​ 中小品牌，却可能相反。​ 在KA型超市，同大品牌一样，可以投入大量消费者促销费用。​ 在小型零售店，中小品牌要靠品牌力，这是不可能的，因为没有强大的品牌力。靠广告？也没有。因此品牌和广告带来的拉力非常低，没有额外的拉力，消费者是不会购买的，消费者不购买，销量上不去，早晚都会被从店内清掉，给再多的渠道促销都没有作用。​ 如何确保消费者购买是关键，只能靠产品力和促销来弥补，如何把覆盖店铺的消费者促销做起来就比渠道促销重要得多。​ 很多中小品牌，往往不加甄别地学习大型品牌的做法，舍本逐末，溃败是早晚的定局。
一、冲突模型
冲突在项目中很常见。如果处理得当，冲突可以是健康和富有成效的。它可以增强项目团队成员之间的信任度，加深他们对成果的承诺。对冲突的恐惧会限制沟通和创造力。但冲突也可能是不健康的。不恰当地解决冲突可能会导致不满、缺乏信任、士气和积极性下降。此模型基于KenThomas和RalphKilmann的工作成果。通过重点关注个人之间的相对权力和维持良好关系的愿望，它描述了以下六种解决冲突的方法：（一）面对/解决问题面对冲突是指将冲突视为要解决的问题。当冲突双方之间的关系很重要，并且每一方都对另一方解决问题的能力有信心时，就会采用这种解决冲突的方法。（二）合作合作涉及将与冲突有关的多种观点包含进来。合作的目标是了解各种观点，从多个角度看待事情。当参与者之间已建立信任并且有时间达成共识时，这是一种有效的方法。项目经理可以引导项目团队成员之间采用这种解决冲突的方法。例如，在项目开展过程中，一位关键技术专家不配合，项目经理主动与专家见面，了解情况并制定解决方案。此时，项目经理采用的冲突解决方法就是合作。（三）妥协在某些冲突中，各方都不会完全满意。在这些情况下，寻求妥协是最佳方法。妥协涉及给予和接受的意愿。这使所有各方都能得到他们想要的东西，并避免冲突升级。当涉事各方拥有平等的“权力”时，通常就会采用这种方法。项目经理可能会与技术经理就项目团队成员是否可以参与项目工作达成妥协。例如，两位团队成员就项目中的两项活动A、B优先级发生争执。一个人认为A、B两项活动应该并行开展，另一个人认为应该A完成后再开始B。最后经过沟通，最终采用先开展活动A，当A进行了30%时，再开始B，既节省时间，又降低了风险。（四）缓和/包容当实现总体目标比分歧更重要时，缓和和包容是有用的方式。这种方法可使各方之间关系保持和谐，并产生善意。当个人的相对职权或权力存在差异时，也会使用这种方法。例如，当与发起人有分歧时，这种做法可能是适当的。由于发起人地位高于项目经理或项目团队成员，而项目经理或项目团队成员希望与发起人保持良好的关系，因此采取包容的姿态可能是合适的。（五）强迫在没有足够的时间进行合作或解决问题时，会使用强迫这种方法。在这种情况下，一方会强迫另一方接受自己的意愿。因为强迫的一方比另一方拥有更大的权力。如果存在需要立即解决的健康和安全方面的冲突，则可以采用强迫这种方法。例如，按照项目进度，施工人员必须在今天18点前登高作业完成所有的设备安装。16点时突然电闪雷鸣暴雨在即，不宜登高作业。小张说明天再安装剩余的设备，小王说必须在今天完成所有设备的安装。此时项目经理果断采取了小张的意见，这种冲突解决的方法就是强迫。（六）撤退/回避有时问题会自行消失，有时讨论会变得激烈，对此人们需要一个冷静期。在这两种情况下，撤退是适当的方法。在无法取胜的情况下也会使用“撤退”，如遵守监管机构的某一要求，而不是质疑该要求。
二、不可小看的GE白皮书营销
白皮书最早源于政府，是政府就某个问题发布的报告。现在白皮书的说法也被企业所借用，是指企业就某个领域的问题发表自己的研究成果、观点或看法。白皮书不同于直接的营销或广告信息，它具有客观、中立的研究色彩，因此，我们往往难把它跟营销挂起钩来。其实，越是客观中立的信息，越会让受众觉得有用，越容易相信其观点，也越容易与其达成价值观上的认同。受众的接受、信任和认同，这些都是营销者们希望解决的深层问题。这就是白皮书的魅力，在营销上看似无用，其实有大用。在工业品品牌营销领域，白皮书更能大显身手，只是这一点常被工业品企业家们所忽视。笔者认为，当我们要建立起稳固而信服的行业地位和声誉时，我们依靠的不全是优质的产品、领先的技术等这些“干货”，还需要做做行业“公益”——非功利性的担当起行业的责任；做行业的“思想家”——思考和反思行业发展方向，对环境、人文、市场、技术等有着更深的研究和认识，从整体上推动行业和社会的健康发展。工业品企业发布白皮书，这个看似一个很空洞、对当下很没用，甚至是为他人做嫁衣的工作，却能带来意想不到的品牌“回报”。让我们看看通用电气公司（GE）是怎么借着发布白皮书来做营销的？笔者发现，一般在推广某项业务或解决方案或产品前，GE会用白皮书来造势，制造有利于推广的舆论氛围，正所谓兵马未动粮草先行。比如，2013年10月21日GE发布“绿色创想——天然气时代”白皮书（又叫《中国的天然气时代：能源发展的创新与变革》），就是为GE强势推出一系列利用天然气的能源解决方案打前战的。该白皮书的主要内容是：目前，中国天然气在一次能源消费总量中所占的比例远低于全球甚至亚洲地区的平均值。据GE公司“天然气时代”展望估计，中国的天然气需求将以每年8%的速度增长，到2025年，整个天然气市场的规模将是目前的2.5倍。绿色创想作为GE公司的一项长期战略，致力于创新的环保解决方案，应对环境挑战，并推动经济增长。在天然气领域，从开采、运输到应用，尤其是天然气发电，GE绿色创想提供了一系列的技术和解决方案。释放天然气的全部潜力，迎接中国天然气时代的到来，仅仅依靠创新技术和领先科技还远远不够，中国的天然气产业，乃至整个能源格局的变迁是一项长期的系统工程。为此，GE公司提出了支持天然气发展的五大关键领域。即灵活的定价政策、释放创新、整合与利用网络、天然气的清洁管理以及构建服务生态系统。从这个白皮书的逻辑结构上不难看出GE的良苦用心。围绕白皮书的发布，GE更是在发布会活动和新闻报道上大做文章，打出一套组合拳。深谙事件营销和新闻营销的GE，当然不会放过这个做营销的好机会。同样，2014年10月24日，GE又发布了《未来智造》白皮书，提出了工业互联网的概念。白皮书中讲到，“GE将基于‘工业互联网’环境下的技术进步连接成一个更宏观的智能系统，设计、产品制造、供应链及分销的整个价值链将以数字化的方式串联成有机整体，而这一转型最终将激发人们更广阔的集体智慧，实现从‘现代’到‘未来’的跨越，这一变革将意味着新一轮的工业革命。”可见，这份白皮书也扮演着GE业务推广的“吹鼓手”角色。同样，伴随着白皮书的是GE事件营销和新闻营销的再次紧跟。谈起GE的品牌营销，通常大家想到的是高大上的手法，如花钱砸电视广告、办大型展会和搞赞助，但没想到在小小的白皮书上，GE也动了不少的脑筋。
饭里茶里都是她
当然，复卦不止“一阳来复”的意思，在复卦的彖辞里还有“反复其道”的意思。我们的学修也不能仅止于一阳来复，如果就此停止不前，这一阳就不得生长，很快就又会回到纯阴的状态中去。所以，我们学修还要“反复其道”，要反复学、反复修、反复行。儒家复性的功夫，就是从一阳来复到六爻全阳的全过程，目的是要达到“至诚无息”的状态。“不息则久”即生生不息，从这一念开始，就会有下面一系列“不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明。”只要我们“不息”，不让最初这一念之诚停息下来，自然有后面一系列的好结果。一般人以为，打坐做功夫要无念，要什么都不想、一个念头都没有。错！如果完全没有念头，禅宗里面叫“黑山鬼窟窿”，什么都不知道了，就和睡大觉一样，是无用的修行，甚至会得愚痴之报。打坐修行必须要在一念之诚上下功夫。这个一念之诚，它没有喜怒哀乐，只是清清楚楚、明明了了自己的一切起心动念。你明白了儒家在一念之诚上的功夫，也就明白佛家所谓的觉照功夫、念头功夫。复卦说“反复其道”，就要不断反复地在这一念之诚、一阳来复上下功夫。记得我女儿刚上初中的时候，有一天突然问我：爸爸，怎么办啊？我说什么怎么办啊？前一阵我在书院讲《易经》，她不知道在哪里听说《易经》是可以算命打卦，就说：爸爸，给我打一卦吧。我说你小小年纪，打什么卦呀？她就说：我已经上初中了，看看学习还能不能跟得上？我对孩子从小就实行“放羊式管理”，一般都不怎么管她，她也没有上过任何的课外补习班，从小自理能力比一般孩子要强些。可到了初一的时候，她发现全班只有她一个人是这样的状况，其他同学都上了什么奥数班、英语班等这样那样的班。和周围同学一比，她就有点心虚，怕自己学习跟不上了，就让我帮她打一卦。我跟她玩儿啊，就起了一卦，正好就是复卦。我就说，你看这个复卦，就是讲“一阳来复”、“反复其道”。以前你年龄小，成天只知道玩儿，从未想过学习，今天终于想要好好学习了，这就叫“一阳来复”。你怎么才能学得好呢？那就是“反复其道”，要不断地积累、巩固，课前预习，课后复习，反反复复，就会学得很好。复卦是很好的卦啊！你看卦辞说：“复，亨。出入无疾，朋来无咎。反复其道，七日来复。利有攸往。”亨者，通也，一阳来复以后，就能够畅通无碍。过两天冬至要到了，复卦代表的就是冬至之卦，表示一阳来复。因为过了冬至，大地的阳气开始慢慢升起，很快就会进入春天，三阳开泰，那时就阳光明媚，百花开放了。她听了很高兴，后来也真的很懂事，没让我们多操心她的学习。其实，一切的学修都是如此。我们在座的也有学净土的朋友，念佛要怎么念？印光大师说过要真信、切愿、力行。真信切愿我们就不多说了，力行是什么？就是真真切切地把一句佛号念到底，不断地念下去，要全身心靠在这六字洪名上，让他带你离苦得乐。印光大师说要一句顶着一句念，要绵绵密密、不间不断，这也是在讲“反复其道”啊！修净土如此，参禅同样如此。虚云和尚说，参禅贵在功夫落堂。什么叫功夫落堂？就是参话头的时候，也要绵绵密密、不间不断，吃饭睡觉都处在“参”的状态。你被这个话头抓住了，进入了“参”的状态，想放都放不掉，如影随形一般，这就是功夫落堂的时候。这个时候，就像过去形容得了相思病的人，我的个小冤家，饭里茶里都是她！无论你做什么，都被这个话头缠住，欲罢不能，吞不进吐不出。这样一旦因缘成熟，或是自己一念豁开，或是外界风吹草动、触着碰着，你就会在一刹那打开本来，破参开悟。所以，参禅也是要“反复其道”，用《中庸》这里的话来说，就是“不息则久，久则征”。现在国学热，讲四书五经的老师也多，但绝大多数都是当学问来研究，充其量讲到圣贤的不同境界，觉得好高远啊！虽不能至，心向往之。但是，如果不落实到功夫上来讲，大家仍然没有下手处。要讲功夫修养的话，就必须要打通儒、释、道才能有所体会，但这样的人就很少了。
第五节信任账户与信任交换
在赢得新生代信任方面，除了领导者显示能力，体现出领导者的人格魅力以外，还有两个非常实用的方法，就是信任账户与信任交换。一、信任账户在讲“信任账户”前，先讲一下“情感账户”。管理小贴士：“情感账户”是史蒂芬·柯维提出的，是对于人际关系中相互信任的一种比喻。我们将人际关系中的相互作用比喻为银行中的存款与取款。存款可以建立关系，修复关系；取款则使人们的关系变得疏远。在《高效能人士的七个习惯》一书中史蒂芬·柯维指出：“你必须把每一次人际交往都看成是在两个人‘情感账户’中存款的一个机会。”“信任账户”和“情感账户”类似，任意两个人之间都有一个“信任账户”，如果你面对的是一个陌生人，那么你们之间的信任账户存款为零。如果是一个熟人给你介绍的人，而这个熟人又挺靠谱，那么熟人的朋友和你之间的信任账户存款会是一个正数，因为有熟人的信任背书。如果有一天这个熟人的朋友热心地帮你解决了一件事情，就相当于他在你们的信任账户中存了一笔钱。如果这个朋友向你借了10万块钱，说好一个月还，但是你一年内催了几次他都没还，那么你们之间的信任账户存款很快就成了负数，你下次就不会再相信这个朋友，这就叫“透支信任账户”。很多行为是对“信任账户”存款，比如展现你的能力，用人格魅力体现你的道德品质，向他人展现“隐藏我”。本章后面会说到十三种增加信任的管理行为。“信任账户”在日常管理中有着非常广泛的运用。笔者举一个授权的例子。作为一名“空降”的管理者，你来到一家企业工作，总经理会对你进行3∽6个月的考验，这几个月被称为“蜜月期”，为了充分考验你，总经理一般会给你比较大的授权，让你充分展示能力。“蜜月期”结束，总经理会根据你的表现进行打分。如果你干得不错，相当于你给你和总经理之间的“信任账户”里存入了一大笔钱；如果你表现一般，“信任账户”内的存款自然会比较少；如果你表现不佳，“信任账户”内的存款可能就是负数，你得打包走人。对于通过试用期的管理者，总经理会根据“信任账户”的存款额度给你重新授权，“信任账户”存款多的，授权就会比较大，“信任账户”存款少，授权就比较小。之后总经理每年都会根据你和他之间的“信任账户”存款对你的授权进行调整，如果你一直表现优异，就有可能被提拔到更高层级的岗位上，获得更大的授权。生活中也有很多利用“信任账户”骗钱的案例。庞氏骗局中的民间高息借贷就是利用“信任账户”骗钱。操盘人提供高额利息引你入局，一般人都会从小额存款开始试水，几次尝试都获得丰厚的利息回报，就会加大投入，而高利率的局面难以为继，资金链断裂，操盘人消失，你的投入连本带利人间蒸发，这个就叫作“信任账户”的零存整取，一次性透支。“信任交换”严格意义上来说是进行“信任账户”存款的一种方式，但它在实践中作用特别明显，因此笔者把“信任交换”作为一个单独的部分和读者分享。
赋能型整装--Homkoo整装云
HOMKOO整装云”是“S2b”模式，终极目标：为中小装修公司与定制经销商赋能，提升他们的业务效率。HOMKOO整装云采用了先进的家装行业S2B2C模式，对整装的业务能力及服务模式的升级。用强大的供应链，大幅度提升供应端的效率，以更好地赋能给平台对应的B端，帮助他们更好地服务每一个消费者。HOMKOO整装云的F2C整装供应链平台解决了家装企业价格高、毛利低的现状，通过降低家装企业物流成本、降低材料采购成本、削减层级代理成本，来提升企业利润率，并通过中央厨房式供应链管理系统，实现柔性化配送，让施工更轻松高效​ 设计：多种家居解决方案，3D建模VR体验​ 家具：全屋定制，统一风格调性​ 报价：材料清单、价格明细，一单畅享F2C价格​ 中央调度：柔性化物流​ 施工管理：系统自动碰撞检测全流程作业指令​ 竣工验收：设计效果图完美呈现使用HOMKOO整装云赋能平台，装修公司只需完成：获客、施工、安装交费三项工作。将全屋定制企业原本就很强大终端优势，应用到整装销售中。比如成熟的全屋产品方案、急速渲染的设计软件、一键生成的报价系统、3D实景/VR体验的科技手段等等。客单价提高、转化率提升，客户从1到100指数级增长。HOMKOO整装云基于尚品集团一贯以来对用户的深刻理解：我们需要比用户更懂用户。做定制就是做个性化服务客户需要什么我们就设计生产什么HOMKOO整装云基于对定制家居的深厚积累，将定制产品与家装的运营有机融合：HOMKOO整装云对装修现场的工地实现全数据化管理，所有工地都实现了数据化、信息化、在线化。实现传统装修管理一直的不可控到可控。这也是基于尚品集团在软件信息化建设方面独特的基因。
一、考虑老板和经理人双方想要什么
对于这种情况，我建议先从两个层面去分析一下主要关键点：1.老板想要什么​ 愿意拿出一部分分红给对方；​ 希望对方能够尽心尽力，把事业当成自己的；​ 担心对方有短期行为，损害公司的利益；​ 担心失去控制权（管控、财务、人员）；​ 万一人离职了带走资源怎么办。2.激励对象想要什么​ 愿意付出时间去干好一件事；​ 工资是基础保障，分红是动力；​ 分工和授权明确，有主动能力；​ 最好不出钱，降低损失风险；​ 财务是不是透明、公开的……通过以上两点的分析后，再结合项目所在的行业、地区、团队等情况进行规则的设计和制定。无论你是做股权激励还是股权设计，重要的思维模式是提出正确的问题，找到符合的答案，形成理解的文字，就成了合作的协议。对于股权来说，我们不要把它当成一种捆绑，而是一种分享，让有贡献的人获得对应的收益，同时做好风险的把控。结合双方的需求，我们可以简单地用一个表格做一个对应，如表6-1所示。表6-1股权激励中老板和激励对象的诉求及对应的风险把控老板想要的/担心的激励对象想要的/担心的是否矛盾统一方式规则约定/风险把控把事业当成自己的做自己的事业否共同做事你投资我投人万一离职了怎么办离职不要有风险否离职约定人在分红在，人走分红消失股权给多少分红分多少否先分红后股权前期虚拟，后期可以转实，约定时间周期要不要出钱不想出钱是保证金人走钱退其他........我为什么要建议先去做分析呢，其实这是一种思维方式，也是一种方法，通过分析你才能获得最直接、最关键的信息，然后再把这些关键直接的信息变成双方的约定，形成协议或者方案，就成了一个充足的、合适的激励方式。
第三节瑞幸梦断：一杯咖啡浇灭造车梦
产融是把双刃剑，利弊吉凶，要看是谁来用，要看如何来用。功力深、修为高的人，可以一剑在手，傲视群雄；功力不够、修为浅薄的人，容易伤到自己。瑞幸咖啡以史无前例的速度，吹起了一个迷人的大泡沫。当泡沫破裂的时候，不但自己城门失火，还殃及实控人的另一块资产——神州系。神州系起源于2007年12月的神州租车。陆正耀创办神州租车，一年时间在各大城市开了30家门店。三年后，获得联想控股12亿元的投资。有了钱，神州租车迅速的跑马圈地，到2014年一季度，车队总规模扩张到5.5万辆车，超过行业第二至第十大租车公司的总和，成长为中国汽车租赁十强排行榜第一名。2014年9月，神州租车在香港主板上市，陆正耀拥有了第一家上市公司，个人财富也水涨船高。网约车火热之后，陆正耀又创办神州专车，切入网约车市场，并于2016年将神州专车装入神州优车，以神州优车为主体，登录挂牌新三板，首日市值便突破400亿元。之后，神州优车又设立神州买买车、神州车闪贷两个项目，切入汽车零售、汽车金融领域，沿着汽车产业链不断延伸。2019年7月，神州优车又从长盛兴业（厦门）企业管理咨询有限公司手中收购了宝沃汽车67%的股权，并通过神州优车（厦门）信息科技有限公司（简称“神州厦门”）控制宝沃汽车。至此，陆正耀经过苦心经营，搭建一个完备的汽车产业生态。如图14-3所示。图14-3陆正耀的商业版图其中，神州专车为用户提供出行服务；神州租车的车辆既可用于出租，又可租给神州专车使用；神州买买车解决了神州租车的二手车处置问题；神州车闪贷则为买车方提供金融贷款服务。最后收购的宝沃汽车，则为神州系解决了重要的上游车源问题，这是一个从汽车制造到电商平台，再到专车、租车平台的完整产业生态。这个生态系统，就像陆正耀布下的一盘大棋。旗下的各个公司就像他手中的棋子，已经子子相连、势成一体。此外，神州优车还曾发起汽车产业基金，总规模100亿元，并投资了造车新势力之一的小鹏汽车。在国内，从传统整车厂商到新兴的互联网车企，没有一家公司拥有如此完备的汽车生态系统。这个系统就是陆正耀的竞争力、护城河，就是他驰骋汽车产业的资本和底气。拿着这样一把好牌，汽车行业的任何玩家都不敢小看他。假以时日，他是有机会成为汽车领域一方霸主的。可惜，2020年4月，瑞幸咖啡的一纸公告，让这一切迅速坍塌。2017年，神州优车原COO钱治亚在中国开了瑞幸咖啡首家门店，然后迅速扩张。2019年5月，瑞幸就在纳斯达克上市了，这个速度史无前例，瑞幸由此成为一家知名公司。可是谁也没有想到，上市还不到一周年，瑞幸就在多方压力下发布公告，自曝财务造假，股价一路暴跌，迷人的泡沫破裂了。后果是很严重的，机构做空、股民讨伐、债主逼债、监管介入。陆正耀是瑞幸的最大股东，上市时仍持有30%股份。神州系与瑞幸咖啡的关联关系是公开而明确的。所以，当瑞幸陷入危机的时候，神州系受到牵连是必然的。瑞幸暴雷之后，中信证券等做市商，退出为神州优车提供做市报价服务。2020年6月，陆正耀所持神州优车股份全部被司法冻结，而神州优车则因迟迟未能发布2019年年报，最终被新三板强制摘牌。2020年7月，英属维尔京群岛法院宣判清算陆正耀持有的瑞幸咖啡股份，陆正耀失去对瑞幸咖啡的控制权。2020年12月，神州租车发布公告称，第一大股东神州优车将以17.71亿港元的价格将公司20.86%的股份出售给MBKPartners，神州租车将按约定完成私有化、撤销上市地位。交易完成后，陆正耀与神州租车将彻底没有关联。打天下用了13年，失去却只用1年
第二节瀑布式产品开发流程
典型的瀑布式产品开发流程有六个步骤：​ 第1步：构思（创意产生）；​ 第2步：产品定义；​ 第3步：原型设计；​ 第4步：详细设计；​ 第5步：验证/测试；​ 第6步：商业化。瀑布式产品开发流程如图3-1所示：图3-1瀑布式产品开发流程
第三节完整版建模第二步：绩优数据采集分析
绩优数据采集分析的主要目标是收集三个层级管理干部胜任力建模的关键事件和关键行为，从而提取三个层级胜任力相关的指标，还是用Why、How、What来具体介绍。
1.员工抱怨报表太多，怎么办
张经理是某企业的销售经理，每天都在市场上“搏杀”，可是，他每天根本抽不出时间拜访经销商了解情况。因为，从早上到晚上，不断有总部的传真或邮件，让他找齐资料、签名、上报、确认。他的下属也忙得不可开交，除了做自己的业务、填写报表外，还要到市场上寻找张经理填报报表需要的信息和资料。业务员的文件包里，基本上都是各种各样的被公司领导称为“管理工具”的表格，业务员每天要花一两个小时填表。难道企业管理员工、监督员工的唯一办法就是让员工填报表吗？管理工具不只是报表管理工具不只是报表，可以让业务员通过了解规章制度，达到约束员工的目的。每家企业都有规章制度，但很多企业的规章制度都是摆设，员工可能从来没看过规章制度，企业也从来没做过宣传。　　张经理对规章制度的“灌输”方式并不呆板，他采用了一线业务最喜欢的“案例式教学法”。首先，张经理召开“头脑风暴”会议，让大家一起讨论规章制度。其次，张经理让每个业务员明确哪些规章制度是应该遵守的，哪些规章制度是在以后工作中需要注意的……这样，每个人既能遵守具有共性的规章制度，又能完全针对自己的实际情况做出调整，达到规章制度为我所用的目的。最后，张经理要求业务员每个月总结一个案例，用于支持某一项规章制度，让业务员逐渐加深对规章制度的理解，真正将规章制度贯彻到实际工作中。　　规章制度不一定要由企业统一制定，也可以让员工自己制定、自己遵守，会议形式、拜访过程、客户沟通纪律、账款处理、上班纪律等，都可让员工自己制定，自己管理自己。管理报表是“死”的，但业务会议是“活”的　　张经理是从业务员做到经理，他的管理风格就是和大家打成一片，没有等级观念。他喜欢和大家在一起讨论问题，在与大家的平等沟通过程中完成管理，同时也打造了一个有战斗力的团队。所以，他喜欢利用业务会议等方式管理团队。　　他召开的业务会议非常有特点，他只把自己当作主持人、乐队指挥，让业务员轮流召开会议，帮助他做分析、管理。他不时在会议上进行引导、纠正和鼓励，让大家在开会之前，不得不为这个平等沟通的会议做好准备。业务员在做好工作的同时，还要考虑其他同事工作中存在的问题。这样，不仅带动了大家的工作积极性，还极大地提高了大家分析问题的能力，大家的思路拓宽了，员工之间的沟通障碍也就消除了。　如果业务会议运用得好，管理报表上枯燥的数字、随时变化的竞争动态，都能通过灵活多变的业务会议，变成活生生的决策分析资料，甚至能当场做出决策。这样，报表也真正发挥了管理效用。报表要与关键考核指标挂钩　　很多企业只将报表当成员工必须完成的一项工作任务，在考核、激励、管理过程中，根本没有关键指标，“胡子眉毛一把抓”。张经理认为，管理目的是为了达到销售目的，报表填写不能舍本逐末。业务员每天不能有太多的重点工作，业务员一般只对销量、产品覆盖率、生动化陈列等负责，这些内容作为报表重点内容即可。所以，他与大家讨论，废除了很多没用的表格，只保留了三张表格——日拜访推进表、销售情况表、市场信息表。　　报表填写并不要求面面俱到，面面俱到就代表“面面没到”，员工辛辛苦苦填写的报表，最后都变成了废纸。但是，企业要根据每月不同的重点工作、考核重点，适当调整报表的重点内容；或者固定报表，针对每月重点工作，员工多填一张当月重点工作报表。　　报表不是管理的全部工作，根据关键考核指标削减没必要的报表，多运用灵活的、能发挥员工主观能动性的方法，往往能取得很好的管理效果。这样一来，无论是领导、主管，还是一线业务员，都不会为填写报表头痛了！
  
    
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