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三、90天速赢项目的作用
90天速赢项目是提高执行力的利器。作为合理化建议的升级版，它是对合理化建议当中那些相对复杂，需要一定数量跟踪才能看到变化的工作事项的一种有效补充。因为在合理化建议中，我们相对喜欢那些简单、易操作、易出效果的事项，那些相对复杂的建议被忽略，最终沦为一纸空文，浪费了提建议的时间和好的想法。90天速赢项目是对执行相对复杂的事项的有效管理方式。90天速赢项目有助于提高工作效率。日常工作中，总有一些工作在“持续进行中”，一些想法总是“停留在想法阶段”，在月度绩效表、季度绩效表中出现大片的“进行中”，“完成”这两个字总是寥寥无几。90天速赢项目能很好地克服效率低下的通病。只要是立项的项目，就要求在90天内出现结果。不管结果是好是坏，它总能使工作沿着正向、积极、有效的方向进行。90天速赢项目能够快速提高基层管理者的管理能力，为企业发展储备人才。它介于合理化建议和战略改进项目之间，属于基层管理者施展的舞台。基层管理者通过90天速赢项目，学会管理工具，掌握沟通技巧，强化客户意识，提高目标要求，自我管理，自我提升。在经历两三个速赢项目之后，就为基层管理者成为职业经理人打下良好的基础。
三、包装创新的销售威力
包装创新会使自身产品与竞争对手产品之间产生差异，这种差异因符合消费者的某些利益而产生了销售力。包装的创新形式很多，通常来说，以下形式的创新给产品带来了销售力。（一）产品包装迎合了特定消费人群的喜好喜欢也是一种偏见，喜欢是没有任何道理可言的。因喜欢产品包装爱屋及乌而喜欢产品的，古有“买椟还珠”者，有这种消费心理的人很多。消费者调研显示，一部分人群的购买动因就是因为喜欢产品包装。某中小企业开发了一款大象形状的儿童沐浴露，一改传统的瓶装沐浴露形象，非常受妈妈群体和儿童的喜爱，在没有任何广告拉动的情况下，在流通渠道销售得很好。（二）产品包装方便实用保鲜膜是家庭必备的食品保鲜用品，但家庭主妇经常感到截断保鲜膜不方便。妙洁洞察到消费者的这一困惑，推出了锯齿状包装的保鲜膜，家庭主妇只需将保鲜膜在锯齿上轻轻一拉，就能轻松地截断保鲜膜。这使妙洁比同类品牌更受消费者喜爱。碗装方便面主要是在办公场所和旅途中食用，调查显示，消费者反映很多品牌的碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以，华龙集团推出今麦郎碗面新品时专门设计扣盖式的碗盖，以及相应的面饼防尘、防潮密封包膜，解决消费者的这个抱怨点。一个简单的产品包装创新使产品更受消费者的喜爱。大米包装一般采用纸塑复合袋、普通编织袋等，堆砌在货架的粮油区。但有些品牌的大米，其包装完全跳出传统的包装形式，采用牛皮纸筒或芦苇编织桶等新颖的包装材质和形式，不但提高了包装档次、形成差异化，而且这些包装还可以当作收纳箱使用，包装的实用性是这群消费者购买该品牌大米的真实动因。（三）产品包装打破传统，消除了消费者的审美疲劳牙膏一直以来都是横向设计包装，佳洁士等品牌创新采用了竖向设计的包装形式，让消费者耳目一新，非常受消费者的欢迎，爆发出巨大的销售力。还是原来的产品，还是原来的配方，只不过包装形式改变了，颠覆了传统，销量就上升了一个台阶。产品包装创新也是生产力，也具有销售力。创新无止境，在产品包装的创新上，没有最好只有更好。
3.IP的人格化
内容与IP的关系是什么？内容传播引爆后，就是IP。在IP引爆前，内容的持续分享可以一直做。在IP引爆后，IP成为社交货币，是社交谈论的话题。内容要有分享性，IP要有话题性。Papi酱引爆前一直在做视频，有人点赞，有人传播。直到Papi酱一夜引爆，成为IP，人们开始谈论她。从分享的内容，到成为谈论的话题。这是传播质的变化。当然，载体都是社交平台。从受众角度，受众先感受到内容，再抽象出IP；从内部角度，先设计IP调性，再生产传播内容。IP的调性与内容是协同的、统一的。甚至可以说，IP不过是内容的标签化。然而，内容是分享的，IP话题是谈论的，两者又不同。分享内容，情绪性是最大公约数；作为谈论话题，人格化是最大公约数。IP为什么要求是人格化的？一直没有一个明确的答案。品牌专家苗庆显说：“IP人格化，其生理学的基础就是人们更加容易记忆人物形象，对人物化的事物更加容易接受。比较典型的比如米其林轮胎先生，跟消费者有深度的沟通和互动，万宝路的牛仔以形象取胜，沟通程度上浅一些。吴声在《新特种爆发》中说：“差异化是物理性或中性的表达，个性则是人格或人格化的表达。所以说起营销定位的差异化，更倾向于是物化的产品生产与供应。而说到品牌定位个性化，则是物的人格化再生产与供应。个性化是人格化的基础，所谓个性化就是赋予物品以人为中心的情感与价值创造。”上述说法都有道理，但显然不具备完全的说服力。我们可以从目前的超级IP中发现规律。第一，目前的超级IP多数就是个性鲜明的人。无论是不在公众场合露面的任正非，还是经常露面的马云、“董小姐”，甚至是Papi酱，都是个性鲜明，语不惊人誓不休，表达方式独特，用赵强老师的话说就是“特立独行”。所以，在IP矩阵中，老板是最大的IP是一条金律。一些相对理性的IP，比如讲话相对专业的陶石泉（江小白创始人）、杜中兵（巴奴毛肚火锅创始人），他们就只能称为B端IP，影响相对专业的人士。第二，IP是场景人物“具象的抽象”。无论内容分享还是谈论IP，对标的不是产品，是场景。产品差异化是物理性的，但场景的人则是有个性的。比如江小白的“四小场景”，就是对标于有个性的“90后”。把“90后”的个性抽象出来，形成“具象的抽象”。说它具象，是因为它对标“90后”；说它抽象，是因为它不对标某个具体的人。以场景为背景，就会看到鲜活的人。在场景中消费，就会对基于场景的IP人格化有感。第三，人的天性容易接受动漫化、夸张的形象。儿童接受的形象有时代表着人的天性，因为儿童受到后天教育较少。受欢迎的动漫形象都是夸张的、戏剧性的，甚至是反叛的。人格化不是还原成真实的人，而是抽象的人、戏剧性的人，甚至与现实中的人有反差的人物形象。第四，仅有人格化形象还不够，还要有持续话题性。第五，人格化形象要有配套的识别与表达系统。丁丁老师提出IP的表达系统包括：标志化的风格、标志化的标签、标志化的梗、标志化的表情包、标志化的传播平台。赵强老师也提出“特立独行，哗众取宠”，当然这句话要中性理解。第六，人格化形象要与场景、产品有强相关关系。所有IP最终要能够转化为商业，虽然IP的内容、话题本身要尽量与商业拉开距离，

1.​ 换油周期长了我卖油就少了

情景再现：紧跟行业趋势，你公司也推出了超长周期的机油，但你给终端介绍后，终端问你：我原来一个月卖50件，如果换油周期延长了一倍，不就意味着我一个月就只能卖25件了，这产品不能做。情景分析：超长换油周期的产品是今后的趋势，但确实影响了终端的销量。1、以前换油周期是1万公里，后来是1.5万，现在逐渐逐渐延长到3万，甚至12万公里，大势所趋，不是某个人能逆转的；2、好产品才有好市场，如果不能抓住趋势，就会被别的的竞争对手超越；3、终端，需要赚钱，但更需要服务用户，如果不能给用户提供更好的产品，用户也会自己去购买。解决要点：1、给客户介绍行业整体概况，不仅是车用油，工业油也在不断升级换代，但随着整体经济的发展，润滑油总量并没有下降，我们要做的不是抵触，而是抓住契机，吸引更多的用户；2、长周期的机油，虽然会影响销量，但单件利润却能大幅度提升，总利润，反而会提高；3、你不卖好产品，别人也会卖，用户会选择最适合自己的产品，他会用脚投票，改换门庭，到别的修理厂去保养。异议解答：1、老板，您的担心，别的老板也说过，长周期的机油，确实会影响到销量，但你算过没有，普通的油品，1桶赚50，长周期的油品能赚100多，虽然销量是少了，但总利润反而提高了很多；2、老板，如果你是卖手机的，现在市场上有了智能机，你卖智能机的话，你的功能机就受到影响，你卖不卖？当然要卖了，这是趋势，不卖，用户就到别的地方去买了。长周期的机油也是这样，对用户有诱惑，有好处，你不卖，损失的就不是一桶油，而是一个客户，卖的越早，不仅多赚钱，还能吸引更多的用户；3、我们做维修的，润滑油仅仅是很小的一块，赚钱的大头是维修保养，用好的机油，用户对你更信赖。为了让用户知道长周期机油的好处，我们还专门提炼了朗朗上口的广告，“1桶更比2桶强”，这是我们的海报和KT板，有车主来了，您就说“价格贵1点，1桶顶2桶用”，肯定大卖。应对雷区：1、长周期机油是趋势，你不卖就跟不上形式了。不是所有的人都跟潮流的，我们要从经营角度来解读；2、你不卖，别人会卖，反而吃亏。对手怼你：你去找别人吧，我不卖；3、长周期机油赚钱更多的，放心吧。为什么赚钱更多呢，要给客户足够的理由。
三、第三部分：业务设计
目前在水务产业强者恒强、强者更强的竞争局面下，通过构建壁垒或差异化路径来实现自身的生存与发展，是中小水务企业构建业务战略的基本思路，如图17-10所示。图17-10业务战略基本思路业务战略的输出物是业务设计，在整个战略中占有重要的地位。业务设计（业务战略）包含五要素：客户选择、价值主张、活动范围、盈利模式和战略控制。应用业务设计的上述框架，以下对主要业务进行分析：整体上看，中国当前城市用水普及率已达到98.4%，预计整个“十三五”新增供水投资额将达到2,295亿元（“十二五”投资额3,230亿元）。这意味着供水设施建设的高峰期已过，未来设施的投资建设也会逐步趋缓。经过分析，Y市供水市场大致与上述趋势一致。根据对市场吸引力及能力一致性的分析，供水业务是公司的核心主业，在资源配置上应该重点配置市场资源。供水板块2020-2025年销售收入和净利润目标如表17-14所示。表17-142020-2025年供水板块财务目标单位：亿元供水业务“业务设计”五个要素，分别叙述如下：（一）客户选择根据上述分析结果，水务集团供水业务客户细分如表17-15所示。表17-15供水业务客户细分根据产业分析可知，供水市场中农业用水量占比最大但未放开市场化，生态用水量太小不足以形成规模，因此水务集团的战略重点在于生活用水和工业用水。在增量市场，目前Y市城区的供水率已经达到较高水平；增量市场极为有限。因此，未来增长机会来自存量市场，获取存量最有效的手段是并购，水务集团应该通过并购方式继续推进水务一体化，整合所有可以整合的城市供水与农村人饮，扩大公司的规模。根据国际经验，城市化率在30％～70％是基础设施加速增长的时期。根据《Y市总规》，Y市的城市化率从2017年的52％上升到2035年的68％，城市快速发展，对供水系统基础设施需求十分庞大。为了精确计算市场空间，需要测算Y市供水总需求量，方法有两种：一是根据城市单位人口综合用水量计算；二是根据城市单位建设用地综合用水量计算，本规划采取第一种方法。根据《城市给水工程规划规范》（GB50282-98）的规定，城市单位人口综合用水量如表17-17所示。表17-16根据城市单位人口综合用水量计算的需水量《Y市总规》提出，2035年全市常住总人口达410万人，通过计算，可知2020、2025、2030年的分别是56万m3/d、80万m3/d和95万m3/d。根据《城市给水工程规划规范》（GB50282-98）规定，Y市单位人口综合用水量定额为0.4~0.8m3/（人·d）(实测水平为0.33m3/（人·d），低于规范要求)。由于现状供水水平较低，用水量指标2020年采用现状水平，随着经济社会发展，假设2025、2030年达到规范要求，分别达到0.4m3/（人·d）、0.5m3/（人·d）。根据城市单位人口综合用水量计算的不同水平年的需水量计算结果，如表17-17所示。表17-17根据城市单位人口综合用水量计算的需水量因此，为了满足未来用水需求，应该尽快加快水厂扩建。此外，二次供水将成为一个新的发展机遇。目前二次供水在Y市处于发展初期，将来二次供水将成为水务集团一个重要的增长点。通过分析可知，二次供水是为了解决“最后一公里”的供水问题，随着Y市社会经济的不断发展，目前Y市尤其是城市高层住宅居民生活饮用水对水压、水量的要求将会逐渐超过城市市政供水管网能力，通过储存、增压等设施经管道供给高层住宅居民，这对水务集团是一个新的发展机遇。（二）价值主张“客户选择”是指我选择服务什么客户，而“价值主张”是指客户为什么选我，两者相辅相成。根据第一部分对“客户群体”的分析，“优先改善水质，保障用水供应”是供水业务优先的价值主张。这是因为，截至2016年年底城市用水普及率已达到98.4%，县城用水普及率也达到90.5%（全国城镇供水总量保持基本稳定，保持0%~3%的增长速度），“用水普及率”不再是用户关心的第一要素（2017年Y市人均生活用水量已经达到了55吨/人）。数据来源：《Y市统计年鉴2018》图17-112010-2017年Y市人均生活用水量（吨/人）（三）活动范围活动范围包括三个层面的内容，第一层面是“价值链参与环节”，描述了该业务要占据价值链上哪些环节。目前主流水务企业（如上市公司）都参与了较多的价值链环节（涉及原水、净水、输送等）。水务集团应该全产业链参与。如图17-12所示。数据来源：和君分析图17-12水务价值链活动范围的第二层面是地理范围，目前Y市供水城乡一体化还有很大的空间，渗透率还可以继续提高（例如镇内的水厂可以作为下一步的并购对象），但是需要注意规模效应问题。活动范围的第三层面是合作伙伴，水务集团应当在适当的机会，根据寻找生态系统的其他合作伙伴（结合“混改”政策引入战略投资者），取长补短，根据需要来弥补和更新自身的能力和资源。（四）盈利模式水务企业的盈利能力主要取决于水价，我国供水企业直接面对居民等终端客户售水，价格采用成本定价法，由政府制定，企业无定价权。城市供水价格中的利润按净资产利润率核定目前供水/污水企业毛利率在25%左右（净利润率不到8%）。近年来受人力成本上升等多方面因素影响企业供水成本呈上升趋势，盈利能力有所下降。国内主要水务上市公司的水价如图17-13所示，从整体上看，主要水务运营企业供水业务毛利率呈下滑趋势。数据来源：和君分析图17-13中国部分水务上市公司供水价格（元/吨）从国际对比角度来看，中国居民的水费支出占人均可支配仅为0.74%（美国占比1.8%），提升空间较大；预计未来水价将会提升，水价低的地区如南昌（自来水价格1.58元/吨）、武汉等城市将会提价。自来水水价作为民生工程本身调价困难，但是将其提高到饮用水标准作为直饮水则不受价格限制，单价相比桶装和瓶装纯净水均有较大优势，水质的不断提高达到饮用标准将成为未来的大方向。相比其他国家，与西方发达国家接近90%~100%的直饮水比率相比，我国直饮水还处于非常初级的阶段。即使和饮用热水习惯类似的日、韩相比直饮水空间亦巨大，未来发展前景较大（可以考虑将海陵岛作为重点区域）。（五）战略控制根据客户选择、价值主张、盈利模式等考虑因素，供水业务的战略控制点主要包括加快水厂扩建、建设供水管网等等。
二、法律依据
类AB股控制的法律依据，为《公司法》第四十二条：“股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外。”法律条文不在多，而在有用。一句“公司章程另有规定的除外”，便给股权设计提供了无限可能，律师可以利用它，帮助创始人实现目的。
仿制药企业的六项战略
（一）规模仿制药做大才能做强，通过内生和外延两个途径扩大规模效应。内生发展方面，采取包括产品、人才、机制、制度、流程和服务等一切措施释放存量资源的市场价值。一些仿制药企业存量资源并不是一无是处，比如有为数不少的药企独家产品一直在“睡觉”，没有找到唤醒“休眠”产品的恰当办法；一些有价值的药品或者工艺存在瑕疵，或者设备满足不了需要，或者没有进入医保，或者没有进入基药目录，这些不足都可以在市场推进中被逐项解决；一些药企在员工中是有发展企业办法和资源的，但是机制、文化不支持员工创造能力和发展能力的发挥。处于迷茫中的仿制药企业必须提升认知水平，重新认识自己，发掘深藏在员工和市场中的潜力。外延发展方面，要根据自身条件和资源情况，根据自己所能掌握和影响的资源推动产业链纵向并购，既能通吃产业链各个环节的利润，又能确保自己的发展不受制于人。通过横向并购补充自己缺乏的生产线、技术、产品、市场、人才乃至机制。在处理内生发展与外延发展关系方面，内生发展的根本是核心，外延发展是手段，只有内生发展积累起足够的管控能力、资源和人才，外延发展才能发挥更好的作用。（二）从仿制药到创新药的成长路径从跨国医药巨头的发展路径和中国本土优秀药企的经验看，仿制药到创新药是一个比较长的路径。第一，不要急功近利，要从各方面创造条件，逐步积累资源，按照客观规律，做到水到渠成。第二，确定这个目标后不能动摇，不能摇摆，要持之以恒，无论在多么困难的情况下都要直奔目标不可放弃。从普药到新药成长路径图见图2-5所示。图2-5从普药到新药成长路径图如图2-5所示，有志于从仿制药向创新药发展的企业或者想从低盈利仿制药企业向高盈利仿制药企业发展的药企，都可以从简单技术向复杂技术、从纯仿制到仿创结合发展。比如可以从普通仿制药向生物类似药(Biosimilar)发展，继而向允许申办者部分依赖已发表的文献和并非由申办者开展的研究，用于支持所申请项目的安全性和有效性（505b2）拓展，再进一步向药物特指具有自己知识产权的药物，其药效和同类的突破性的药物相当(Me-too)发展，直到开发完全创新药（First-in-class）。（三）成本基于各国医疗保险的巨大压力和趋势，药品降价在可以预见的未来一定是一种趋势。不论是做仿制药还是创新药以及在此之间的任何阶段，提升管控成本的能力，千方百计降低成本费用都是必不可少和一定要发育出来的能力，以期在全国性或区域性集采中提高中标率。药企管控能力的水平是其经营水平高低最好的表现方式之一。一般的经理人和掌门人一说到降低成本就想到裁员、降低工资，另一些经理人则想到了控制生产成本、降低采购价格甚至不惜偷工减料来达到目的。而有经验的经理人则会将控制成本当作一个系统工程，从制度、流程、标准角度，将开源和节流结合起来进行。有胸怀和境界的经理人则会将无形成本和有形成本放在一起考虑，会将人、环境、技术、运营放在一起结合起来进行。（四）原料制剂一体化为着降低成本和保证制剂的原料出发，仿制药企业一定要将制剂和原料一起申报并取得产品文号，至于实际运营时是自己生产原料还是外采原料要根据具体成本、质量和可得性来判断与决定。另外，纯粹的制剂直接降低成本潜力有限，但是原料药则潜力巨大，可以通过技术进步降低成本，也可以通过生产中提高每一反应步骤提高收率来降低成本。（五）技术创新持续推动技术进步，加大研发投入，提升仿制药（ANDA）的获取能力。加大高技术壁垒领域研发投入和布局，具有较高的定价和盈利能力。那种认为仿制药不需要技术创新和研发的观点是错误的。药品给药途径与品类竞争阶梯图见图2-6。图2-6药品给药途径与品类竞争阶梯图图2-6勾画了当下中国仿制药企业从普通口服固体制剂到更复杂剂型的路线图，从图中可以看出，中国目前绝大部分药企的剂型都是口服固体制剂，竞争门槛非常低，技术含量不高。一些有远见的药企通过向复杂剂型挺进逐步拉开与低竞争力药企的距离，有条件的药企要积累资源向上拓展。（六）提升企业组织管控能力无论仿制药企业选择了八重出路中的任何一个出路，上述五项战略都对药企的组织管控能力提出了非常高的要求。组织能力不足主要体现在以下几个方面：小规模时期的集中决策方式将妨碍大规模时期的发展，造成了解情况的无权决策，有决策权的不了解情况。两级组织和三、四级组织对经理人的要求存在很大差别。两级组织时下级只要听话就行，而三、四级组织的经理人必须有决策能力、责任感和担当。技术进步需要大量的高水平专门人才，与高学历、高水平人才相处的方式与低学历、操作型员工的相处方式也存在很大不同。药企规模的扩大增加的复杂程度是不能以销售额和人数增加同步衡量的，有时难度和复杂性是跳跃式增加。小规模组织可以只管行为，而中型组织就只能管人，大型组织就要管员工的思想。需要非常强的驾驭大型组织的能力，避免出现一管就死、一放就乱的局面。中国仿制药企业正处在快速变化、分化过程之中，虽然面对相同的政策、相同的环境，但每家药企都存在不同的资源，优势和劣势不同，机会和威胁也千差万别。但都有机会在八重出路中选择一条适合自己的发展道路，同时善用六种战略提升自己，探索出一条光明和可持续的战略。
后记：行业10大“猜想”
产业园区与产业地产的建设发展会引发我们很多思考，带来很多启示。在此，不妨以非正规、非严肃的方式，对行业的发展，以及潜在问题进行猜想、戏说。猜想一：非地产出身的产业地产“老大”。在一大群地产商当仁不让地转型做产业地产的同时，一群非地产商也义无反顾地杀入产业地产来淘金，当中既有产业界的大鳄，也有大学科技园的翘楚。尽管有先进入产业地产界的地产商高调地喊着“地产为形式，产业为内容”，但“产业内容”不是犹抱琵琶半遮面，就是“来无影，去无踪”，相反倒是“地产形式”愈发真真切切、热热闹闹。产业地产自有发展规律与营运方略，产业终究是最核心、最本质的内容。也许某一天，某个大学科技园或某品牌制造企业的产业基地——拥有广泛产业资源和产业运营能力的非地产商出身的机构一跃成为产业地产界的“带头大哥”，也没什么可惊诧和好奇的。猜想二：美国硅谷到访中国“取经”。试想，某日硅谷的运营管理团队专门来到中国，就产业聚集区的建设管理来“学习取经”。操着纯正加州音的美国人提出一系列问题：“我们的硅谷只有一个，为什么你们的硅谷有N乘N个？”“美国硅谷没有刻意搭什么平台，为什么中国的硅谷有那么多的公共平台？”“美国硅谷聚集的是创业者和创想家，中国的硅谷为什么那么多地产商？”“我们的硅谷孵化的是引领时代的高科技企业……你们的硅谷孵化的是什么行业的企业？”中国的硅谷的代表环视了一下美国佬，漫不经心地答道：“中国硅谷”，一切皆有可能！猜想三：“园区打假办”的特别行动。某产业园管理者笑言，科技、文化、工商、税务、技术监督等政府管理部门即将成立“产业园打假办公室”，联合采取专项检查活动，针对产业园区和产业地产项目中“只玩地产，不做产业”、“虚拟公共平台，虚假开展服务”的项目发出整改通知书，勒令限期整改，否则将采取收回预留土地和土地变性的建筑、停止营业等强制措施，并予以税务彻查，对存在税务问题的予以进一步严惩。猜想四：总部基地变“基地”总部。网上一则消息，一些非法组织侵占人烟稀少且长期空置的某某总部基地的办公别墅，大肆培训武装人员和策划恐怖行动……经查实，此消息为愚人节发布的假消息。但现实情况确实是中国很多总部基地建在偏僻的城市近郊甚至是郊区，而且其中不少项目不具备产业基础和发展前景，更别提区域配套和产业服务，招商难度可想而知，园区空置率很高，最终不得不以低价租售给称不上总部的杂牌企业，甚至是根本不入流的企业或组织机构。总部基地好像成了“基地”的总部。猜想五：对产业大佬的圈地“亮红牌”。中国当代经济发展史堪称一部招商大事记，从国家到区域，招商是重中之重的要务。有人戏称：上至总理，下至总经理都在为招商而日理万机。在“你招、我招、大家招”的形势下，以极其优厚的地价及组合政策吸引实体产业界的精英大腕前来本地投资建设产业基地，已成为司空见惯的现象。于是，很多“聪明”的产业大佬借机玩起了跑马圈地运动，甚至同时在多地拿地立项。面对那些“一心圈地赚钱、无心研发生产”的制造业、产业界大佬，区域政府、园区管委会是亮出黄牌，红牌？还是听之随之，暂且放过？这既体现区域政府的产业发展思路与决心，也是对政府管控能力与行政效率的检验。猜想六：发烧的“养鸡场”降温了。曾有人把孵化器当成“养鸡场”，这个特殊的“养鸡场”对一个国家、区域的创新创业发展具有巨大的推进作用，这已被世界各国的无数案例所证明。产业园区内建孵化器已成为国内园区的建设模式之一。近些年，国内很多地区为了加速孵化器建设，出台了一系列鼓励政策，孵化器的建设有了显著进展。但一个现象必须引起我们的关注与警惕，这就是在数字政绩的诱导下，孵化器遍地开花，既有产业园区内新建的，也有老办公楼改建的，还有写字楼换个名的，于是乎，孵化器及被孵化企业的数字成倍数地增加，但孵化器运营模式，以及孵化服务未能与时俱进、同步提升，孵化绩效没有质的飞跃。量变到质变需要过程，需要认认真真的思考与扎扎实实的工作，孵化器可比养鸡场复杂得多、麻烦得多。猜想七：开发区与高新区，越来越有“夫妻相”。生活中不少夫妻经过日日夜夜地磨合、冲突、交融，模样越来越相像，俗称“夫妻相”。国内的开发区和高新区也有一幅“夫妻相”。开发区和高新区本是定位存在差异的两类产业园区，开发区侧重外资、合资企业的引进和发展制造业，而高新区侧重高新技术产业的孵化与产业化，以及自主技术创新，企业性质和产业性质决定了开发区的GDP往往高于高新区。伴随经济发展和产业结构调整，高新区开始大张旗鼓地招商引进规模化的跨国制造业外企，而开发区不甘只当加工制造基地，逐渐热衷于科技孵化和自主创新。殊途同归，开发区与高新区的“夫妻相”越来越明显。现实当中，不仅开发区和高新区如此，很多不同类型、不同规模的产业园由于竞争加剧和利益驱动，也逐渐偏离各自的产业定位及运营模式，相继走入了同一条胡同，致使“千园一面”的现象日益突出。猜想八：“政策饭”一族继续蹭吃。众所周知，各个地方政府及产业园区都会出台招商引资的优惠政策，除正式见诸文件的优惠政策外，各地往往还会有“一事一议”、“一企一策”的特殊政策。很多企业，尤其是有相当影响力的企业成为各地各个园区争抢的“香饽饽”，于是这些企业能够享受优上加优的政策，例如一定年限的税收减免、进区奖励、项目补贴、租房补贴，以及低价购买土地，等等，社会上把这样的企业统称“吃政策饭”的企业。当优惠政策即将到期时，部分经验老到的“政策饭”企业或是在原地注册成立一家新的壳公司，或是干脆迁址转移到其他园区再立炉灶，从而继续享受优惠政策。由于中国产业园区众多，竞争日趋白热化，园区招商“压力山大”，于是，颇受欢迎的“政策饭”企业可以继续“蹭吃蹭喝”。猜想九：“鬼城”到“鬼谷”，瘟疫在蔓延。鄂尔多斯的“空城计”一夜之间，如同一场瘟疫，在全国各地蔓延。其实，鬼城背后暗藏着房地产泡沫破灭、资金链条紧绷乃至断裂、城市发展缺乏产业支撑等很多风险。空城、鬼城当中隐藏着产业地产的影子，这些产业地产项目通常以“谷”为豪，号称“××硅谷”或“×谷”等，这些“谷”或是新区的组成部分，或是自己意在建设产业新城，看着空空如也的片片写字楼群和厂房建筑，我们只能以“鬼谷”相称。鬼城在全国蔓延，源于各地对土地财政的依赖，根子却在于中央对地方政府的政绩考核模式（将GDP、固定资产投资、招商引资等作为重要指标）。政府机制不转变，这场鬼城到“鬼谷”的瘟疫，还将继续蔓延。猜想十：园区购并大戏，终将上演。当下，房地产业的并购重组悄然进展。随着中国经济改革的不断深入和地产宏观调控的继续强化，房企购并大潮迟早到来。产业园区与产业地产尚处在上升期，但“鬼城”“鬼谷”的出现已经敲响了行业的警钟。假以时日，一边是具有良好经营模式与业绩的产业园运营商踌躇满志，寻找复制经营的项目；另一边是经营无道或靠传统地产模式打天下的园区遭遇四面楚歌，寻求摆脱困境、获得新生，这时，并购重组的好戏自然会接二连三地上演。 
品牌塑造
第一节模型简介：何为双S立体文化模型
一个组织的文化可以从多维度进行划分，从人与人之间产生联系的角度看，人们通常以社交性（sociability）和团结性（solidarity）两种行为进行联系。基于这两种特性，我们可以将企业文化分为四种基本类型，每种基本类型又有正面和负面两种形态，因而称为双S立体文化模型（doubleScube）。双S立体文化模型为分析企业文化提供了新的思路，并提供了较为简单的测评体系，其研究结果为更加精确地把握企业文化的类型提供了很好的工具，可以像解剖一样清晰地对企业文化进行诊断、找到病灶，为后续的精准治疗打好基础。如图5-1所示，根据企业中组织的社交度和凝聚力两个维度将企业文化分成网络型、共有型、散裂型和图利型四种，每种类型都存在着正面和负面效果。这些文化的不同点来源于一个组织的历史和领导人的风格，因而产生了不同企业的特色，同时该组织所属的国家文化和企业传统也会有影响。了解到这些因素，将使企业组织能够建立独特的组织特色、调整组织环境，甚至可以在必要时进行改革。图5-1双S立体文化模型
龙师火帝，鸟官人皇。始制文字，乃服衣裳。推位让国，有虞陶唐。
5、三项基础支撑
（1）组织进化人力资源长期工程，不可或缺的一环就是组织的进化。企业管理者、HR工作者的视野，一定要从基础人力资源工作延伸到组织的领域。因为企业的战略方向确定了之后，是靠组织去承载和落地的，相当于一栋楼房的基础框架，框架一旦定了，楼房的功能就在这个框架里做文章。组织是需要不断进化的，由企业对外如何满足客户需求、对内如何协同资源这两大因素共同决定。所以，我们需要对标客户的组织，分析如何能与客户更好的对接；同时，需要看友商的组织，以给自身的组织优化提供借鉴；在内部，要看目前组织在运行的过程中，是否存在明显的矛盾与效率不高之处，是否需要“合并同类项”（比如大部制）。有时候，我们还需要思考人的因素，就是有没有相应能量级的管理人才，可以担当相关的职位。另外，组织运行的风险也是需要考虑的，组织按照一定的方案设计，是否会对后续内控方面产生副作用，或者是否降低了组织弹性，难以满足市场发展的需要。对于人力资源工作者来说，最难的，就是识别组织发展所遇到的瓶颈，并提出组织“进化”方案，这不仅需要建立在对组织运行规律的了解上，还需要建立在对业务、对市场的了解上。所以，组织管理，是人力资源工作中最具有技术含量的工作，可以说是人力资源工作的“明珠”。组织管理包括若干内容，比如：组织形态管理、组织规模管理、组织绩效/组织效能管理、创新活力指数/学习型组织、项目型组织管理、组织变革等。（2）领导力发展领导力发展是影响组织成功的无形因素中，最为隐秘，最难以形成，也最需要时间来培育的。领导力往往源于企业创始人，是创始人自身气质的外延。领导力是需要通过一些机制来不断发展的，包括干部的选拔标准、干部的培养路径、干部的晋升管理、接班人的遴选等。领导力发展最好的方式，就是“以领导发展领导”，就是“人带人”。通过创始团队带出一小批人，然后这一小批人又带出下一批人……由此逐层培养。场景式培养，是领导力提升的必由之道，领导力不能靠说、靠培训去提升的，而要靠真实的“打仗”场景去培养的。如何构建作战场景，把合适的人牵引、组织到这个场景中去见习、历练等，需要精心策划，形成机制。（3）文化生长我看到过张一鸣的一段视频采访，他提到：“我觉得组织跟文化应该是最关键的，就是说公司市值高是因为有好的利润，有好的利润是因为有好的收入，有好的收入，对于ToC的公司来说，是因为你的用户满意度高，有很多用户的前提是有好的产品，有好的产品前提是有好的团队，有好的团队，这其实是你的这个文化跟制度，你不断吸引好的人，所以你肯定是，最有效的是从源头上发力。”所以，文化是最本源的东西，是企业的基因，这个基因越优良，就越能发展出好的人才。它就像土壤，土壤的好坏，直接影响着上面的各种花草树木的生长。文化这个基因也是需要延续、传承的，如何让它传承得更加广、更加深入、更加真实，并且能够不断优化，这是企业管理者、HR工作者需要考量的。文化有理念层、行为层、制度层的，最重要是理念层，这又回归到前面提到的人才理念的问题。文化的根本在于企业最高层，即最高层的言行传递出来一种怎样的文化，“上行”一定是会“下效”的。最有力的文化传递，就是高层身体力行，做好自己，把样立好，言行一致，并通过正负面关键事件把文化坚决贯彻下去。借用华为任总在1997年的春节慰问讲话中的标题：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”伟大的企业，最后一定是靠文化实现基业长青的。
  
    
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