（1）组织进化

人力资源长期工程，不可或缺的一环就是组织的进化。企业管理者、HR工作者的视野，一定要从基础人力资源工作延伸到组织的领域。因为企业的战略方向确定了之后，是靠组织去承载和落地的，相当于一栋楼房的基础框架，框架一旦定了，楼房的功能就在这个框架里做文章。组织是需要不断进化的，由企业对外如何满足客户需求、对内如何协同资源这两大因素共同决定。

所以，我们需要对标客户的组织，分析如何能与客户更好的对接；同时，需要看友商的组织，以给自身的组织优化提供借鉴；在内部，要看目前组织在运行的过程中，是否存在明显的矛盾与效率不高之处，是否需要“合并同类项”（比如大部制）。有时候，我们还需要思考人的因素，就是有没有相应能量级的管理人才，可以担当相关的职位。

另外，组织运行的风险也是需要考虑的，组织按照一定的方案设计，是否会对后续内控方面产生副作用，或者是否降低了组织弹性，难以满足市场发展的需要。对于人力资源工作者来说，最难的，就是识别组织发展所遇到的瓶颈，并提出组织“进化”方案，这不仅需要建立在对组织运行规律的了解上，还需要建立在对业务、对市场的了解上。

所以，组织管理，是人力资源工作中最具有技术含量的工作，可以说是人力资源工作的“明珠”。组织管理包括若干内容，比如：组织形态管理、组织规模管理、组织绩效/组织效能管理、创新活力指数/学习型组织、项目型组织管理、组织变革等。

（2）领导力发展

领导力发展是影响组织成功的无形因素中，最为隐秘，最难以形成，也最需要时间来培育的。领导力往往源于企业创始人，是创始人自身气质的外延。领导力是需要通过一些机制来不断发展的，包括干部的选拔标准、干部的培养路径、干部的晋升管理、接班人的遴选等。领导力发展最好的方式，就是“以领导发展领导”，就是“人带人”。通过创始团队带出一小批人，然后这一小批人又带出下一批人……由此逐层培养。

场景式培养，是领导力提升的必由之道，领导力不能靠说、靠培训去提升的，而要靠真实的“打仗”场景去培养的。如何构建作战场景，把合适的人牵引、组织到这个场景中去见习、历练等，需要精心策划，形成机制。

（3）文化生长

我看到过张一鸣的一段视频采访，他提到：“我觉得组织跟文化应该是最关键的，就是说公司市值高是因为有好的利润，有好的利润是因为有好的收入，有好的收入，对于To C的公司来说，是因为你的用户满意度高，有很多用户的前提是有好的产品，有好的产品前提是有好的团队，有好的团队，这其实是你的这个文化跟制度，你不断吸引好的人，所以你肯定是，最有效的是从源头上发力。”

所以，文化是最本源的东西，是企业的基因，这个基因越优良，就越能发展出好的人才。它就像土壤，土壤的好坏，直接影响着上面的各种花草树木的生长。

文化这个基因也是需要延续、传承的，如何让它传承得更加广、更加深入、更加真实，并且能够不断优化，这是企业管理者、HR工作者需要考量的。文化有理念层、行为层、制度层的，最重要是理念层，这又回归到前面提到的人才理念的问题。

文化的根本在于企业最高层，即最高层的言行传递出来一种怎样的文化，“上行”一定是会“下效”的。最有力的文化传递，就是高层身体力行，做好自己，把样立好，言行一致，并通过正负面关键事件把文化坚决贯彻下去。借用华为任总在1997年的春节慰问讲话中的标题：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”伟大的企业，最后一定是靠文化实现基业长青的。