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人生的使命
人生的使命 【“自我实现的需要”，是人生最高层次的需要，是指实现个人的理想和抱负，把个人的能量发挥到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。一个人能不能完成自己的人生使命，第一是要做自己喜欢的事情，第二是做自己能干的事情。】 经常有人问我：“20年前你从那么好的单位辞职办企业，现在后悔吗？如果你在机关一直干下去，现在会到什么级别？”我说，我不后悔。人的一生，会有很多次选择。既然选了，又是自己选的，就不能后悔。至于级别，的确我那些当初的同学和同事，有的到了处级、副处级，也有的到了副厅级。待遇很优厚，位置很显赫。找他们办事的人，也有很多。但对我来说，这又有什么用呢？人的价值，在于找准自己的方向，发挥自己的特长，实现自己的梦想，为社会为他人创造财富，提供服务。我觉得，我的价值已经基本实现了最大化。在自己的企业里，把自己的智慧、才华、潜力都发挥了出来。得到了大家的认可，也得到了各种的回报，没有什么后悔，也没有什么遗憾。还有，燕雀安知鸿鹄之志？你是麻雀，我是鸿鹄，我们俩都是鸟，都有不同的缺点和优点，包括我的经验愿意跟大家分享。但是我的竞争对手可能想着如何拍马屁，就想着当官。而我呢，想的是如何创造财富，如何实现财富共享。当然，有时候，一个人静下心来，我也会想，如果当初不辞职，在原来的岗位上，可能会做出另一番成绩。上个世纪80年代初，我毕业于北京警察学院，学的是经侦专业，学习成绩也比较优秀。毕业之后，顺利分配到北京市公安机关。经过十几年的锻炼，业务已经非常熟悉，并且参加过多次全市的重大活动，也曾立功受奖。无论是自己的工作，还是和同志们的关系，都算顺风顺水。如果没有辞职，到了现在，也许真的会提升到某个领导岗位。我当时的选择，也有偶然的因素。一个朋友，说他办了一个工厂，想找一个合作伙伴。想来想去，觉得我最合适。一开始，我并没有答应。觉得自己创业，肯定会有很大的风险。不像在行政机关，虽然天天忙，但并没有实际的压力。不管工作怎么样，到时候都会开工资。而且还穿着制服，手中拥有一定的权力。这时候我想起了马斯洛的“需求层次理论”。1943年，美国的心理学家亚伯拉罕·马斯洛于在《人类激励理论》中提出，人类的需求，是分层次的，像阶梯一样，从低到高按层次分为五种。第一层次是“生理上的需要”，第二层次是“安全上的需要”，第三层次是“情感和归属的需要”，第四层次是“尊重的需要”，第五层次是“自我实现的需要”。人人都希望自己有稳定的社会地位，个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处价值。“自我实现的需要”，是最高层次的需要，是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，做自己热爱的事业，发挥自己最大的特长，这样才会感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。我虽然当了一名公务员，但我感觉，在机关里，很难最大限度的发挥自己的作用，实现自己的价值。如果换一个领域，空间可能会更大，机会可能会更多。于是，我毅然决然地递交了辞职报告。回头再看那些同学和同事，的确有一些人提拔了，但也有很多的没有提拔。20年过去了，还是那样的工作，还是那样的岗位。咱不能说人家的工作不光荣不重要。倒是他们自己，总有一些失落和压抑。还有一些人，虽然到了副处或者正处级，但内心仍然不满足，尤其是看到学历、资历、能力和自己差不多的人，已经走上更高领导岗位的时候，心里就非常地不平衡。相比起来，我倒比他们多了一些淡定和坦然。时间自由、财富自由、事业也自由。50岁不会失落，60岁也不会失落。人生的使命，就是做你喜欢的事，走你能走的路，展现自己的才智，燃烧自己的能量，为社会创造价值，为个人树立形象。在你离开这个世界的时候，问心无愧，没有遗憾。一个人能不能完成自己的人生使命，有两个重要的条件。第一是要做自己喜欢的事情。爱因斯坦曾经说过：“热爱是最好的老师。”枯燥的工作，因热爱而变得意趣盎然，平凡的生活，因热爱而变得无限精彩。热爱自己的事业，你就会觉得再苦再累也无怨无悔；热爱自己的事业，你就不会去计较个人的得失。做你喜欢做的事情，它能让你热血沸腾；做你喜欢做的事情，它能挑战你的创造力；做你喜欢做的事情，它的本身就是全然的喜悦，而其副产品则是人人都期待的财富。你越是喜欢它，你就越愿意投入；你投入越多，获得的知识就越丰富；知识越丰富，你的力量就越强大；知识的力量越大，成功的概率就越高。第二是做自己能干的事情。清代诗人顾嗣协在他的哲理小诗《杂兴》中，有这样一段：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智高难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”不是自己喜欢和愿意干的事情，就一定能够干好。所以说，光喜欢不行，还得自己能干，能比别人干得好。上学的时候，有人语文学得好，有人数学学得好，有人外语学得好，有人历史和地理学得好，有人物理和化学学得好，也有人这些都不行，考试经常不及格，但人家画画得好，或歌唱得好。这就叫“闻道有先后，术业有专攻”。我非常喜欢奥地利作家斯蒂芬•茨威格说的一句话：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他人生途中，即年富力强时发现自己生活的使命。”每个人有每个人的使命，每个人有每个人的价值，天生我才必有用，关键是要知道怎么用。用错了地方，或者错过了机会，就只会留下终生的遗憾。 
主流变迁涉及所有行业
主流的变迁在所有的品类里面都发生过，比如消费电子，不管是手机、电脑还是平板，非常典型的体现了主流的变迁。消费电子的变迁，通常是创新一个新品种以后，原有产品基本上被淘汰了。主流换挡这个概念在消费电子里面表现得最明显。耐用消费品的变迁周期就稍微长一点，会有三到五年的周期，消费电子可能就一到两年的周期。在快销品领域里面，特别是在生活必需品、食品领域里，这种变化的速率会更慢，可能是十年，甚至十五年、二十年一个周期。重要的是，主流的变迁在整个消费品里面都存在的，包括服务型的产品。比如旅馆等服务性产品。主流的概念适用于所有品类，这是研究主流换挡趋势的意义所在。结论是：中国市场正在发生一场主流换挡的产品革命。这场革命，是以产品为发动机的。它在宏观上的名称，叫新常态，微观上是老大换位，或者叫新贵上位，中观的名称叫主流换挡。
2.4 “大跃进”：单店销量提升带动整体市场
现在的市场竞争，单靠一个点子或者一个创意存活的年代已经过去了，现在是全面构建系统力的竞争，单店营业力决定着竞争力。经过近两年的服务，立足专卖店、贴身的指导与实操演练，并通过标准样板店的打造和复制，诺贝尔瓷砖提升了单店营业力，实现了整合系统资源，融化成诺贝尔业绩的全面提升。从浅层次到深层次、从细节到系统、内部管理能力和运营运力显著提高，为后来2005—2012年的8年快速发展中的诺贝尔瓷砖提供了有效解决品牌落地、终端管理与营销队伍培训体系完善、组织架构调整、导购与促销推广等营销核心问题的强有力的保障，为更深层次的竞争及未来发展打下了基础。同时，诺贝尔瓷砖在中高端品牌定位下，建立了高品质产品战略，开发了仿石外墙砖、完全玻化石、欧式经典瓷片、仿古砖、水切割艺术砖等多系列中高档产品，让诺贝尔瓷砖在“单店营业力提升”上走得极度稳健。单店销售得益于客流量、进店率、成交率、联销率，只有这些指标的不断创新高，才有可能完成单店的盈利指标盈利，才会存在合理的投入产出，加上店员的心态、执行力、服务水平、注重细节等形成了销售力的保证，才实现了单店营业力的整体提升。或许，正是这些构成了诺贝尔瓷砖“大跃进”的基础，促进质的变化，促进了营业力逐年以30%以上的速度增长。 如今的诺贝尔，在中国各大省会和大中城市拥有49家分公司、2000余家品牌专卖店，并与全国大型建材超市建立了良好的合作关系。我们更有理由相信，诺贝尔业绩提升源于包括诺贝尔管理层的正确决策，近3400人的销售与管理精英团队的精心运作，研发能力、产品质量、制造水平、快速的执行力、资源控制、系统的整合，品牌核心理念的不断升级、持续的品牌运作、专卖店形象的不断优化、店面数量的扩充等，不仅仅是前面所展示的部分，我们坚信一点，万物归宗，以终端为核心的“单店营业力提升”是诺贝尔取胜的重要法宝和武器。
3、​ 根据评估结果为团队提供解决方案
1.薪资调整评估结果出来之后，经销商可以据此对员工做出薪资调整的决定，有的员工表现突出，在职位不变动的情况下，可以为这个员工涨薪；而有的员工表现不好，则可以对其减薪。当然，减薪是一个敏感的话题，涉及劳动法对劳动者保护的规定，也涉及员工的心态问题，很多时候只要一减薪，就意味着这个人留不住了。对此，还有一个选择就是冻结薪资，在下一个周期内不予涨薪，也是变相减薪。与薪资调整有关的是，经销商必须构建具有弹性的薪资结构，也就是宽幅薪酬，否则就会无法对优秀员工涨薪，因为涨薪就要升职，但其实又无职可升，这就非常尴尬了，很多人才就是这样流失掉的。关于薪酬设计的问题，笔者将在“法则八”中予以阐述，此处不做赘述。2.升迁调动根据评估结果，经销商还可以对相关员工实施升迁调动，有的员工已经超出了原有岗位的要求，并且也做出了成果，就应该对此员工进行升迁，以发挥其更大的价值，并满足其职业发展的意愿；有的员工经过评估后，发现有其他岗位更适合他，就可以据此进行调动，比如从业务岗位调动到销售管理岗位，充分发挥其价值。3.培训提升通过评估，经销商还可以据此来确定员工培训提升的方向，表现好的，可以安排其参加外部专业机构或学校的培训学习，甚至是MBA，使其获得更大的提升；表现不好的，可以安排公司内的基础培训，或者外请专业机构到公司为整体员工进行培训，强化其意识及基本技能。这也是对员工职业有很大价值的福利和投资。4.解除合作笔者强调这一点，与员工解除合作并非是负面的，在做出全面的评估前提下，如果发现员工确实与公司发展不匹配，解除合作本身就是一种帮助员工进行职业规划的有效方法。对此，笔者深有体会，对于公司员工出现不胜任的情况，我会和他共同评估，然后告诉他勉强维持现状，对他的职业发展将是一个障碍，反而会影响他找到更加适合的平台。只要我做到了客观、坦诚，员工最终都能接受。这种方法笔者在面试的时候也常用，通过深入沟通，如果认为候选人不合适，就会对他从多个维度进行评估分析，包括性格、沟通方式、思维方式、过往经历的特点、与求职岗位要求之间的差距等，这样分析下来之后，总是会出乎他们的意料，他们并不会认为自己受到了打击，反而充满了感激之情，认为之前从来没有哪家公司在面试的时候会如此坦率、客观地帮他们进行分析，虽然求职没有成功，但有着极大的帮助。
六、塑造角色价值感
消费者对所感兴趣的产品已经“角色确认”，那消费者就会或多或少参与“角色实践”的过程，因为已经具备了与角色“同呼吸共命运”的思想动力。对自我角色的体验是消费者消费行为的基本目的之一。20世纪60年代的美国，整个社会价值观念正在发生重要变化。百事可乐公司适时推出了“美国新一代”的塑造计划。现代派歌星杰克逊、麦当娜、NBA球星乔丹等新一代美国偶像为其广告片的主角，这些明星勇敢追求个性解放，敢于挑战传统的道德观念。在众多美国人的心目中，他们就是美国新文化、新价值的代表，是美国新一代的生活代言人。“你是百事新—代”、“百事可乐——新—代的选择”，这是百事可乐那时著名的广告词。透过广告词里所描绘的“新一代”，从信仰和价值观上塑造了百事可乐的社会角色形象，实际上是一个象征性代表美国新价值观念的“社会品牌形象”。百事可乐创造了一种价值感，一种美国新生一代的生活价值观——个性解放，敢于挑战传统。这自然能引发美国年轻人的价值认同。企业品牌形象塑造的目的就在于塑造一个鲜明的、正面的、有别于同类品牌的、易记的品牌角色。企业品牌形象的塑造过程，其实也是通过一个有清晰性格特征的品牌角色的塑造过程，富于感染力和亲和力的“角色”必然引导并改变着消费者的消费行为，由此达到市场营销的目的。确定—个明确的、有深厚社会基础的品牌价值观是塑造品牌形象、实现品牌角色营销功能的必要前提，这种品牌价值观是角色塑造的灵魂。有了这个灵魂的注入，角色便有个活力，有了拟人化的基础。
四、ISO14001:2015主要条款解读及运用指南
（一）范围本标准规定了组织能够用来提升其环境绩效的环境管理体系要求。本标准可供寻求以系统的方式管理其环境责任的组织使用，从而为可持续发展的“环境支柱”做出贡献。 本标准可帮助组织实现其环境管理体系的预期结果，这些结果将为环境、组织自身和相关方带来价值。与组织的环境方针保持一致的环境管理体系预期结果包括：①提升环境绩效；②履行合规义务；③实现环境目标。 本标准适用于任何规模、类型和性质的组织，并适用于组织基于生命周期观点确定的其能够控制或能够施加影响的活动、产品和服务。本标准未提出具体的环境绩效准则。 本标准能够全部或部分地用于系统改进环境管理。但是，只有本标准的所有要求都被包含在了组织的环境管理体系中且全部得以满足，组织才能声明符合本标准。【解读】这一章变化不大。新标准增加了风险管理和生命周期管理的要求，要求针对环境因素，识别环境目标风险，控制风险，减少风险。风险管理贯穿新标准整个内容。（二）引用标准无规范性引用文件。 （三）术语和定义下列术语和定义适用于本标准。（注：只摘录新增加的术语，条款号沿用国标代号)3.2.10风险 risk 不确定性的影响。 注1：影响指对预期的偏离——正面的或负面的。 注2：不确定性是对某一事件、其后果或其可能性缺乏（包括部分缺乏）信息、理解或知识的状态。 注3：风险通常被描述为潜在“事件”（见GB/T23694中的4.5.1.3）与“后果”（见GB/T23694中的4.6.1.3），或两者的结合。 注4：风险通常以事件后果（包括环境的变化）与相关的事件发生的“可能性”（见GB/T23694中的4.6.1.1）的组合来表示。 3.2.11风险和机遇 risksandopportunities 潜在的有害影响（威胁）和潜在的有益影响（机会）。 3.3.1 能力 competence 运用知识和技能实现预期结果的本领。 3.3.2文件化信息 documentedinformation 组织（3.1.4）需要控制并保持的信息，以及承载信息的载体。 注1：文件化信息可能以任何形式和承载载体存在，并可能来自任何来源。 注2：文件化信息可能涉及：环境管理体系（3.1.2），包括相关过程（3.3.5）； 为组织运行而创建的信息（可能被称为文件）；实现结果的证据（可能被称为记录）。 3.3.3 生命周期 lifecycle 产品（或服务）系统中前后衔接的一系列阶段，从自然界或从自然资源中获取原材料，直至最终处置。 注：生命周期阶段包括原材料获取、设计、生产、运输和（或）交付、使用、寿命结束后处理和最终处置。 3.3.4 外包 outsource 安排外部组织（3.1.4）执行组织的部分职能或过程（3.3.5）。 注：尽管外包的职能或过程在管理体系（3.1.1）范围之内，但外部组织不在管理体系覆盖范围内。 3.4.6有效性 effectiveness 实现策划的活动并取得策划的结果的程度。 3.4.7 参数 indicator 对运行、管理或状况的条件或状态的可度量的表述。 （来源：ISO14031中的3.15）3.4.8 监视 monitoring 确定体系、过程（3.3.5）或活动的状态 注：为了确定状态，可能需要实施检查、监督或认真地观察。 3.4.9  测量 measurement                                                                     确定数值的过程（3.3.5）。 3.4.10  绩效 performance 可度量的结果。 注1：绩效可能与定量或定性的发现有关。 注2：绩效可能与活动、过程（3.3.5）、产品（包括服务）、体系或组织（3.1.4）的管理有关。 3.4.11 环境绩效 environmentalperformance 与环境因素（3.2.2）的管理有关的绩效（3.4.10）。 注1：对于一个环境管理体系（3.1.2），可能依据组织（3.1.4）的环境方针（3.1.3）、环境目标（3.2.6）或其他准则，运用参数（3.4.7）来测量结果。 3.4.12.合规义务 complianceobligations（首选的术语） 法律法规和其他要求legalrequirementsandotherrequirements（被承认的术语）组织（3.1.4）必须遵守的法律法规要求（3.2.8），以及组织必须遵守或选择遵守的其他要求。 注1：合规义务是与环境管理体系（3.1.2）相关的。 注2：合规义务可能来自于强制性要求，例如，适用的法律和法规，或来自于自愿性承诺，如组织的和行业的标准、合同规定、操作规程、与社团或非政府组织间的协议。 【解读】增加了一些新名称，如过程管理、风险、生命周期管理等。（四）组织的环境4.1理解组织及其环境组织应确定与其宗旨、意图相关的并影响其达成环境管理体系预期结果能力的内部和外部事宜。这些事宜包括能影响或受组织影响的活动、产品和服务的环境条件。4.2理解相关方的需求和期望组织应确定：（1）环境管理体系涉及的相关方；（2）这些相关方的有关需求和期望（如要求）；（3）这些需求和期望成为合规性责任。【解读】1．这两个条款是新增加的要求，在老标准中是没有的。2．在策划环境管理体系时，先要进行诊断，了解客户、政府机关、社会团体、周边社区对环境的要求及组织的环境现状。了解清楚后再进行环境体系的策划，需要编写哪些文件，哪些地方需要整改，哪些环境因素需要监测等。这里要形成环境诊断报告，具体如表4-1所示。总结评价：ISO14001体系推行，旨在“控制污染”及“有效利用资源”，具体的管制方向包括空气、水、废弃物、有毒物质、噪音、直接人员安全与资源有效利用七大方向。除上述问题点敦请贵公司应重点加强改善外，其余不符合(如环境管理系统文件等)皆能在敝司辅导推行中建立、维持符合要求的环境管理体系，通过贵公司所选择的国际权威合法机构之认证。除整改工程及顾问辅导费用外，贵公司通过ISO14001认证尚有以下费用(仅供参考，具体费用依相关机构报价为准)环境监测费用约1500元~2000元。备注：(1)请调阅贵司之《建设项目环境影响评估报告》以为公司进行工程整改及环境检测之依据。     (2)搜集贵司之下水道管路图、消防管路图及各车间之平面图。4.3确定环境管理体系范围组织应确定环境管理体系的边界和适用范围以建立其范围。当确定这个范围时，组织应考虑：（1）（2015版）4.1中所提的外部和内部事宜。（2）（2015版）4.2中所指的合规性责任。（3）组织单元、职能及物理边界。（4）它的活动、产品和服务。（5）权限和其实施控制及影响的能力。一旦界定出范围，在该EMS范围之内的具有重要环境影响活动、产品和服务应包含在此EMS范围内。这个范围应以文件形式予以维持，并为相关方所获取。【理解】1.这些条款与2004版4.1条款要求一样，要明确环境体系的范围与边界。2.例如，环境管理体系覆盖的范围：五冲冲压制品的生产，销售相关活动及管理活动；地点：东莞市樟木头镇××村××工业区××路××号，包括食堂与宿舍。3.体系范围要文件化。4.要提供的证据：在纲领性文件中明确认证的范围。5.易失控点：认证范围不明确，没有说明具体地点，如什么路、多少号，只有生产活动没说明还有相关服务与管理活动，如送货、装修、清洁等。4.4环境管理体系为实现组织的预期结果，包括提高其环境绩效，组织应根据本标准的要求建立、实施、保持并持续改进环境管理体系，包括所需的过程及其相互作用。   组织建立并保持环境管理体系时，应考虑4.1和4.2获得的知识。 【理解】这一条款对应2004版4.1条款，没有强制要求文件化。（五）领导作用5.1领导作用和承诺最高管理者应证实其在环境管理体系方面的领导作用和承诺，通过： （1）对环境管理体系的有效性负责。 （2）确保建立环境方针和环境目标，并确保其与组织的战略方向及所处的环境相一致。 （3）确保将环境管理体系要求融入组织的业务过程。 （4）确保可获得环境管理体系所需的资源。 （5）就有效环境管理的重要性和符合环境管理体系要求的重要性进行沟通。 （6）确保环境管理体系实现其预期结果。 （7）指导并支持员工对环境管理体系的有效性做出贡献。 （8）促进持续改进。 （9）支持其他相关管理人员在其职责范围内证实其领导作用。 注：本标准所提及的“业务”可从广义上理解为涉及组织存在目的的那些核心活动。【理解】1.新增条款，2004版本没有。2.这个条款描述与ISO9001:2015质量管理体系一致，是观念性的东西，强调领导作用。没有领导的理解、支持、角色的认知，资源提供，环境管理是做不好的。5.2环境方针最高管理者应在确定的环境管理体系范围内建立、实施并保持环境方针，环境方针应： （1）适合于组织的宗旨和组织所处的环境，包括其活动、产品和服务的性质、规模和环境影响。 （2）为制订环境目标提供框架。 （3）包括保护环境的承诺，其中包含污染预防及其他与组织所处环境有关的特定承诺。 注：保护环境的其他特定承诺可包括资源的可持续利用、减缓和适应气候变化、保护生物多样性和生态系统。 （4）包括履行其合规义务的承诺。（5）包括持续改进环境管理体系以提高环境绩效的承诺。 环境方针应：①保持文件化信息；②在组织内得到沟通；③可为相关方获取。【理解】1.与2004版本4.2环境方针意思一样。2.新标准要求形成文件，老标准没这个要求。3.环境方针要体现组织与产品特点、污染预防、可持续发展承诺。4.环境方针要为公众所获取，组织内部要进行交流，交流到会影响到本组织环境活动相关人员，如快递公司人员、供应商送货人员、承包商装修施工人员等。1.客户满意守法规，持续改善零缺失提高客户满意度，切实遵守各项适用法规，透过稽核制度、管理审查等方式，不断审视自我，进而持续改善。2.绿色产品防污染，有害物质做管制以遵守法规为基础，融入绿色设计绿色生产的概念，有效预防环境污染，并对环境有害物质进行减量及管控动作。3.全员教育凝共识，维护工厂好机制强化全员教育，凝聚员工质量及环安意识，透过流程源头管理、节能减费及安全促进活动，提升管理绩效。  环境方针案例：>（1）环境管理体系涉及的相关方；（2）这些相关方的有关需求和期望（如要求）；（3）这些需求和期望成为合规性责任。【解读】1．这两个条款是新增加的要求，在老标准中是没有的。2．在策划环境管理体系时，先要进行诊断，了解客户、政府机关、社会团体、周边社区对环境的要求及组织的环境现状。了解清楚后再进行环境体系的策划，需要编写哪些文件，哪些地方需要整改，哪些环境因素需要监测等。这里要形成环境诊断报告，具体如表4-1所示。
（七）活动内容及流程
1.活动流程表4-12活动流程时间安排流程名称具体内容11:00—13:57嘉宾签到（暖场从13:30开始）所有工作人员、礼仪人员到位,现场所有布置安排就位，暖场音乐开始迎1.接待组一楼大厅做好人员分工、参会嘉宾引导及接待工作，具体包括酒店大门引导、酒店大厅引导、签到区接待、签到墙签到留影、电梯引导、宴会厅接待等工作2.做好参会嘉宾会场内接待工作，做好会场内的艺术品介绍，引导参会嘉宾欣赏现场产品3.主会场内前期以播放舒缓音乐为主，会议开始前30分钟暖场，播放《××品牌××产品宣传片》4.会议开始10分钟后，一楼接待处保留3人进行接待工作，会议开展30分钟后，停止接待工作，原则上不再允许人员进入13:57—14:00(3分钟)主持人催场开场倒计时1.会场音响、灯光、LED显示屏最后调试完毕，会展公司保证会议顺利开展2.会议开始前3分钟，主持人催场，提醒嘉宾入座3.每隔一分钟催场一次4.最后以“十秒倒计时”的形式开场，倒计时光束进行同步配合，音响推高，要有很强的节奏感14:00—14:08（8分钟）××开场表演1.场务人员结合演员节目，与演员沟通，节目开始前确保所有物料、设备到位2.会场灯光调暗，背景墙全程展示表演过程3.后台总控与演员结合背景音乐，适时播放14:09—14:19（10分钟）播放宣传片1.播放××品牌××产品宣传片2.灯光、音响同步配合，主持人候场时灯光调暗，主持人出场采用追光3.宣传片结束，主持人介绍来会嘉宾14:20—14:35（15分钟）会议主办方董事长致辞1.会议主办方董事长做会议开幕致辞，讲话内容×××（时长15分钟，讲话内容见讲话稿）2.主持人做好舞台衔接，礼仪人员做好舞台接待工作3.后台人员做好背景主画面的切换工作14:36—14:46（10分钟）××方面表演1.场务人员结合演员节目，与演员沟通，节目开始前确保所有物料、设备到位2.会场灯光调暗，背景墙全程展示表演过程3.后台总控与演员结合背景音乐，适时播放14:47—15:17（30分钟）××品牌所属企业领导讲话1.主要为现场打款政策宣讲，讲话内容：×××2.主持人做好舞台衔接，礼仪人员做好舞台接待工作3.后台人员做好背景主画面的切换工作15:18—15:28（10分钟）××品牌××产品走秀1.场务人员结合演员节目，与演员沟通，节目开始前确保所有物料、设备到位2.会场灯光调暗，背景墙全程展示表演过程3.后台总控与演员结合背景音乐，适时播放15:29—15:44（15分钟）评酒大师讲解品鉴方法1.白酒的风味特点、品鉴方法、调酒和品酒的趣事逸闻。要既有知识性、指导性，还有趣味性，调动来宾的品鉴性趣2.主持人做好舞台衔接，礼仪人员做好舞台接待工作3.后台人员做好背景主画面的切换工作晚宴环节（17：30开始）2分钟致祝酒词1.主持人宣布晚宴开始，由公司××致祝酒词（祝酒词见稿件）2.每桌服务人员做好餐桌服务工作，保证每位嘉宾酒杯有酒，并引导嘉宾做好互动3.灯光、音响同步，后台总控做好背景画面切换工作用餐开始后20分钟书画环节1.书画、书法表演环节，舞台人员做好书法物料准备工作2.书画表演嘉宾：×××，书法表演嘉宾：×××3.主背景墙跟踪展示4.作品完成后大师进行讲解在书画环节进行中开启抽奖（书画环节：20~30分钟）抽取三等奖1.奖项设置：三等奖×名，奖品为：×××2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××抽取二等奖1.奖项设置：二等奖×名，奖品为：×××2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定，中奖者上台领奖时进行追光3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××书画作品完成1.一等奖作品临近5分钟结束时主持人进行现场提醒，全场共同见证一等奖作品的完成，最后5分钟主背景墙跟踪展示2.作品完成后大师进行艺术品的讲解抽取一等奖1.奖品设置：一等奖×名，奖品为：×××的书画作品2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定；中奖者上台领奖时进行追光3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××奖券抽奖环节（15分钟）抽取三等奖1.奖项设置：三等奖×名，奖品为：×××2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××抽取二等奖1.奖项设置：二等奖×名，奖品为：×××2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定，中奖者上台领奖时进行追光3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××抽取一等奖1.奖品设置：一等奖×名，奖品为：×××的书画作品2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定；中奖者上台领奖时进行追光3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××颁发打款最大金额奖（5分钟）1.奖项设置：一名，奖品为：×××2.嘉宾上场时进行追光，抽奖时灯光锁定，中奖者上台领奖时进行追光3.抽奖过程背景墙全过程展示4.做好中奖者拍照留影工作5.颁奖嘉宾：×××送客环节1.主持人宣布本次会议结束，感谢大家的到来2.每桌公司人员提醒离场嘉宾携带好随身物品3.会场前厅礼品发放人员做好参会嘉宾的奖品领取与登记工作（每张礼品券均有豪华大礼包一份）2.活动内容广告公司提供一个开场表演、一个舞蹈表演。广告公司提供一个产品走秀。3.现场工作人员清单表4-13现场工作人员清单序号主要工作人员数量备注1礼仪小姐4名广告公司2开场表演者1名广告公司3舞蹈表演4名广告公司4产品走秀4名广告公司5主持人2名（一男一女）广告公司6前台接待人员2名酒店提供7嘉宾服务人员10名酒店提供8现场工作人员××名业务员9安保人员6名酒店提供4.现场工作执行着装与规范：​ 所有现场服务人员必须按照以上标准执行。​ 所有服务人员不得入桌，全程为客户提供服务和帮助。表4-14现场工作人员岗位安排与调度1现场工作人员岗位安排与调度1.1酒店外工作人员（3人）协助酒店保安泊车，确保车辆进出有序协助客户代驾服务1.2签到处工作人员（3人）安排一位工作人员负责引导嘉宾签到一人负责签到一人从嘉宾座次表中确认嘉宾座位号，并将座位号转达给礼仪人员话术：欢迎光临，请在这里签名1.3签名墙工作人员（2人，与签到处礼仪人员共6人）等嘉宾在“签到簿”签到后引至签名墙话术：欢迎参加“××品牌广东市场鉴赏会”，请签名墙签名留念签到处礼仪人员负责在“签名墙”引导客户1.4堆头、展架产品陈列区工作人员（3人）每1~2个堆头安排一名工作人员负责对××品牌、产品、历史等讲解，展示产品形象1.5现场预购环节服务人员（10人,桌长不在此人数范围）桌长主持，客人写订单经销商业务及企业业务每个人负责各自管理终端的桌次，负责协助活动政策解说，协助“终端老板或意见领袖”对邀请的客户进行订单下达，引领刷卡，上台抽奖引导1.6收款环节（5人）出纳3名，负责收款，刷卡现金会计1名，负责收款，收刷卡单、现金入账，开取现金收取票据和回执单协助人员1名，负责抽奖券的发放1.7配合工作人员发放礼品（3人）在宴会结束之前发放礼品，确保会议现场秩序礼品为：礼品袋+品鉴手册+获奖酒品2礼仪人员岗位安排与调度2.1签到处礼仪人员（4人）在工作人员确认客人签名墙留念后，负责引导进入主会场话术：你好！请里边走！2.2开场后上台嘉宾引导（礼仪2人）引导每位上台讲话嘉宾上台讲话站立于舞台一侧3酒店工作人员安排与调度保安人员引导车辆有序进出休息区酒店人员2名宴会厅酒店工作人员10名以上为笔者对会销操作执行的细节内容的想法和见解。笔者认为，对于白酒的会销来讲，最重要的就是政策制定、客户精准邀请和打款节奏的把控。由于会议营销团队作战，解决了新业务员信心不足、业务不熟悉、做白酒做不下去而流失的问题。白酒会议营销为争夺白酒市场份额，搭建了一个平台，发挥多方面的力量去影响客户。例如：政商务消费者客户力量、意见领袖的品鉴力量、厂商合作力量、团队力量等，达到客户购买的目的，业务员也可以借势，借力攻关拿下重点客户。为终端消费者的决策，提供了影响氛围，影响其决策和及时的购买，并使消费者提高购买量，增加和加大酒的库存，使公司产品牢固地占据市场。为宣传公司产品搭建了一个有影响力的平台，产品渗透市场有深度、有广度、有信任度，为打击假酒提供有效的方法，让消费者有安全感。
第二节 市场整改，猛药也需有剂量
第二节市场整改，猛药也需有剂量市场整改，对区域而言，似乎是资源投入越多越好；对总部而言，则是希望四两拨千斤，资源投入越少越好。对于确认整改区域、整改项目，如果没有标准，就容易陷入资源投入多与少的争论，而忽略了整改真正的目的。有些“经验丰富”的区域业务人员，每到企业半年度,或者特定节点的考核阶段，为了争取更多资源，多半都会向总部领导大倒苦水，这也艰辛，那也困难，会争取把“贫困县”的帽子往自己头上戴。当然在完成销售任务的指标上，他们会采取“压线”策略，既不让自己成为被清除的对象，又要让自己成为需要挽救的小伙伴，平衡水平之高，有时不得不让人啧啧称奇。既然如此，确立企业的市场整改标准，至少是某些通用标准，就成为必然。销售不好，只是营销问题持续恶化的表象化结果，腐烂的根子可能在库存、推广、网点建设上已经隐藏了很长一段时间，最后是以销售不达标的形式表现了出来。如何让市场整改的费用不仅不成为“唐僧肉”，还能好钢用在刀刃上，这也考验着领导者的智慧。当一切都有标准和原则时，所有讨价还价造成的时间成本的浪费，就能最大程度的压缩。而对于整改费用的投入标准，常用的方法是，将市场问题分级，并对每一级问题的整改标准进行细化，然后依据投入产出的原则，确定费用范围。我们将市场问题分为四级：一级推广问题类型：推广费用使用进度低于平均标准，推广产出低于预期产出。二级网点问题类型：网点建设进度低于平均水平，网点建设的质量不达标。三级库存问题类型：库存周转率低于公司标准，库存结构不合理。四级人员问题类型：业务技能不达标，工作态度问题。一般来说，最好解决的是一级问题，最难解决的是三级问题。对于四级问题，要么离岗培训、要么另作他用。针对每级问题及类型，也会设置出不同的费用投入比例，费用投入的标准及原则如表9-11所示。表9-11费用投入的标准及原则等级项目问题整改费用投入标准备注一级推广进度低于平均水平以平均进度费用申请为上限人员费用另计产出低于预期执行一次完整推广所需的平均费用/二级网点进度低于平均水平以平均进度费用申请为限人员费用另计网点质量不达标一个样板店装修补贴的50%为上限人员费用另计三级库存库存周转率低于平均水平超出平均水平部分库存,库存额的1/3为上限/库存结构不合理窗口产品进货额的20%为上限/四级人员技能不足培训计划/工作态度问题调岗或离职/ 在线下渠道的管理中，梳理问题市场的基本套路和路径是：区域销售不达标-查看区域年度推广费用使用进度-查看区域推广备案和结案-查看区域年度网点建设费用进度-查看区域终端建设的备案和结案-查看区域库存周转指标-查看区域库存结构指标-实地面对面人员走访。这是一个常规梳理的过程，也是一个发现问题的过程。在整体市场环境不发生变化的前提下，常规整改对于企业而言，最有价值整改的市场是处于一级问题的市场，只有强化推广标准和整改力度，才能改变销售落后的局面。对于产出低于预期的市场推广，整改主要是建立推广标准，一次完整推广示范就够，其中推广预算中包括人员费用，所以人员费用也不需另计。而对于推广费用使用进度低于平均进度的区域，由于市场活力不足、推广助销不够，通过整改来改变推广局面，也不失为一种选择，可以使总部投出费用适当放宽。对于终端建设进度不及平均进度的区域，整改的费用应该适当控制，因为大多整改是在下半年度开始，而终端形象每年都有不同的版本，过多增加某一年度的终端，从某种程度上来说是一种浪费。对于下半年的整改，应以保持年初计划终端建设的进度为核心，而不应以增加数量为核心，所以终端整改不宜以增加预算的方式进行调整，而应以确保质量的基础上加快原计划进度。整改总费用应控制在年度装修预算范围内。对于在库存上问题集中的区域，要予以重点关注，这也是费用投入最需要谨慎的等级。如果经销商销售不畅，且库存偏大，而推广费用和终端建设费用使用进度又正常，这时候区域市场的问题就比较严重了。要么会出现助销标准执行不到位的技能问题，要么会出现偷工减料有黑洞的态度问题。这种情况一般要进入实地面对面的了解，也就是列入第四级市场。如果是推广、终端、库存都存在问题，一般来说也是先按照前两项的标准投入费用，针对库存投入费用，其实已经是下下之策，也就是费用投入比较大的整改了。如果是经销制的问题，库存已经完成了买卖过程，实际上库存产权已经交割，企业进行整改资源投放，是战略上的，而不是责任上的。所以是否针对经销商库存进行费用的投放，首先要进行经销商终生价值的评估。由于终生价值是对未来利益的预期，所以，当投入的费用小于预期利益的50%的时候，都可以考虑进行费用的投入。对于人员问题的市场整改，是市场整改的最后防线。当然，这里所说的人员调整，不仅包括销售的人员调整，有时也包括经销商的调整。进行市场整改是最不愿意看到的局面，也是最迫不得已的手段。
5.样板市场到底该如何打造
样板市场，即企业通过对资源侧重、资源聚焦，着力打造的品牌认可度、品牌形象宣传、终端铺货率与生动化、终端促销、人员管理与维护等一个或多个方面均具有典型代表性、可复制性的榜样市场。与企业建设样板市场的目的及资源投入等相对应，样板市场无绝对的大小之分，样板店、样板街、样板区域均是样板市场的表现形式。通过样板市场的打造，对资源进行整合、聚焦，夯实根据地市场，提升产品品牌形象，可以形成固化模式予以全面推广，拓展良性市场、增强渠道或终端信心、构建市场布局。对于大商和企业来说都具有重要的意义，那么样板市场该如何打造呢？
23.​ 企业要有理性治理的精神
林枫在创业型企业的经历，让他深感企业需要由人治过渡到法治，再到文化治的重要性。创业企业很多都是人治——感性管理，导致不客观、不公平，从而使企业折损了很多宝贵的人才，甚是可惜。管理水平的高低决定着企业内的几乎所有事情，包括产品的质量水平、人才价值的发挥等。不仅仅是规模大的团队（比如几千、几万人的团队）管理才重要，几人、几十人、几百人的团队，管理也同样重要。管理好的团队，与管理不好的团队，其运作效率、质量、氛围甚至团队“气质”都是不一样的。企业要不断提升各层管理者的管理能力，同时也要不断把好的管理经验、方法固化或沉淀下来，成为制度、流程、机制等，让其稳定、持续的发挥作用。没有管理积累与沉淀的公司，其发展是很可怕的，就如华为任正非所说：“一个组织没有‘记忆’，是很容易垮掉的。管理质量上不去，什么都上不去。”林枫认识到，创业企业的通病是江湖文化、意气驱动、草蛮生长，不是基于事实、专业与角色来度人处事，而是充斥着对规则博弈、带着强烈主观色彩、用“怼”来解决问题，伤害的终究是企业的底层文化，动摇了企业发展的根基。当然，任何管理都是有成本的，因此管理要有效，制度流程制定出来是为了解决问题的。组织要有简化管理的能力，管理的目的要纯粹；最有用的管理，就是客观、简单、直接的管理。企业的规模越大，要走得长远，越需要一种理性治理的精神，理性治理需要从制度与流程建设着眼。只有通过制度、组织决策、管理机制与流程、分工与协作，才能最大化地确保企业在大方向上决策的正确性，发展的稳健性、持续性、一致性。因此，企业呼唤理性治理的精神与机制。如今公司治理已经由以前的股东转向了利益相关者：​ 对客户：公司存在的目的就是为客户提供优质、安全、价格合理的产品和服务。​ 对员工：企业存在的目的就是为员工提供健康、安全的工作环境，公平的报酬和令人鼓舞的就业和发展机会。​ 对投资人：当然要为投资者创造足够的投资回报。​ 对整个社会：企业必须履行环境保护的责任，必须为社会创造财富，推动社会进步。以上这些常识性的东西，很多企业是远远偏离的。广泛的公司治理定义就是要满足利益相关者的需求，实现共赢。所谓公司治理使公司成为真正的公司，最大限度地为股东和社会创造财富，推动社会进步，推动人的进步，这是普世性的东西。健全公司治理的意义非常重大，中国的企业要走向世界、要成为全球可信赖的企业，就必须在公司治理方面成为全球的标杆。没有一流的公司治理，就不可能成为一流的企业，就只能是二流的甚至是末流的企业，高质量的公司治理是立足于全世界，使中国成为全球强国的根本。企业成功和基业长青的基础就是公司的理性主义，理性主义有两个层面：一是价值理性，做正确的事情；二是工具理性，如何把事情做得更漂亮。现代西方社会崛起的基础就是理性主义，现代西方社会摆脱原来中世纪的蒙昧主义就是理性主义，没有理性主义就没有现代化，就没有现代社会、现代经济、现代的企业。理性企业有两大要素：一是人文主义，由此验证了公正、自由、平等、民主、人权等普世的价值观；二是科学主义，包括技术手段、科学实验、教育等。企业的很多创新都不是高科技的创新，首先是制度、组织的创新。卓越的企业要真正基业长青，就必须实现价值理性，要以人为本，坚持利益相关者导向；在工具方面，必须践行科学主义、坚持创新。好的企业是将二者完美结合在一起，然后融化到企业的每一个角落、每一个神经上。成功企业运作有几个基本特点：一是有正确的利益相关者排序，客户第一、员工第二、股东第三；二是注重诚信、公正、品牌；三是专业主义，业务和操作方面精益求精，不断学习、不断创新、不断提高企业的核心能力。列夫•托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”类似的，很多失败的企业各有各的原因，而基业长青的企业都是相似的，坚持不懈地努力实现价值理性和工具理性，优劣企业最大的差距就体现在两种理性方面的差距上。公司内部治理的根本是组织文化。要确立理性的公司治理文化成为公司的软实力，HR高管要帮助CEO进行理性主义的价值观的修炼，要打造一个伟大的企业，必须有一套富有远见、符合企业状态、高层理性的公司价值观，这是成功企业的精髓。如果不能把精神的升华变成企业所有员工的行动，企业就不可能走远。因此，理性公司治理是企业进步之道，谁能够成为实践者，谁就能成为长跑者和胜利者。
第一节成功开发经销商的关键因素
一、产品是否能在新市场成功实际上，经销商开发的核心因素是企业面对一个新区域市场时，如何行销成功的过程。经销商在其中承担了物流、资金流、市场管理流的部分工作。企业在新市场上如何能行销成功，才是开发经销商开发成功的核心。当公司面对新市场，确认能获得成功时，经销商只要能看到这种成功的希望，那么找到合适的经销商就不难了。二、经销商有先进的理念早期的经销商，依靠自己品牌奋斗取得成功。早期的市场环境也极其不规范，造就了一批“江湖气”很重的经销商。善于讲感情、拉关系、收买厂家人员一起吃费用、套货款、倒价砸盘、窜货等。现在的经销商，度过了初期的创业期、成长期后，仍然倚重关系的同时，其管理越来越规范，更能从企业经营管理的角度思考问题，更能辨别真正带来长久利益的“品牌和产品”，从品牌人设、产品定位、卖点、优势、产品定价、渠道、推广、服务等角度出发的选择，也更能客观评价业务人员的专业度。今天及未来的渠道合作，更多的是从区域市场经营的共同双赢写作。站在厂商角度，是将品牌和产品在某个区域市场运营成功，击败标杆竞争品牌对手。经销商立场上是如何运用一系列品牌和产品组合，将所辐射区域的客户、消费者牢牢抓住，击败标杆竞争商业对手和品牌对手。三、建样板市场很多企业野心勃勃地开拓市场，制定了诱人的政策，初期打款几十万元，进货后派团队铺货，给予铺货力度是几搭一，一天铺几十家，一家进货4个品种10箱，折合××元，一个月下来就铺货××万元，开发几个样板店，公司每家店出1名促销员工资×千元，连续出×个月，累计进货××万元，公司再奖励1辆价值×万元的送货车。是不是很诱人？可是现在的很多经销商已经学的很聪明了，问一句：卖不出去怎么办？任何经销商选择一个产品，最重要的是确保产品能够动销，再看利润率和厂家支持。如何确保产品动销？如果你的产品是知名品牌，在市场上已经畅销的产品，不用你开发市场，经销商也会蜂拥而至，施展各种招数拿下经销权。现实是，很多需要招商的企业，恰恰是品牌不知名，产品还未畅销。这样招商，如何让经销商放心？怎么办？建立样板市场。公司选择几个市场作为基地，自行投入人员、费用，规划好市场政策，去切实运作，扎扎实实销售。选择一定数量的门店，样本要具有说服性，要ABC类型店都有。规划好进入期、成长期、成熟期的方案，统计好销售数据、费用投入、利润数据。开发经销商时，可以邀请经销商参观样板市场，也用此部分样板店真实数据来推算一定区域的销售额、利润额、投入费用额。四、开发是系统性工作很多企业认为，经销商开发是业务人员个人能力的体现，非常崇拜与经销商打交道时有很多特殊技巧和话术，崇尚个人经验，因此经常着重教会业务人员怎么去说。的确，优秀的业务人员可以很快凭借个人能力找到并签约，拥有优秀的业务人员可以快速开拓市场。残酷的现实是，优秀的业务人员非常少，薪资也很高，对很多企业来说可遇而不可求。但是，企业的发展不等人，承担不起这些等待成本。经销商的开发，不仅仅是单纯一项经验主义的工作，如果限于纯经验主义，就意味着对人的要求极高，需要储备大量经验。新市场经销商的开拓更应该看成是系统开发新市场的一项工作，需要系统的搜集市场信息、分析市场的机会，采用科学的市场运作手段，才能不仅仅限于经验主义的窠臼。五、品牌力强弱的影响前面说过，产品能在新市场获得成功是经销商开发成功的核心。品牌力强是产品能够成功的最大保证。品牌力强的企业，如果是老产品重新招商，那么不用辛辛苦苦招商，只要放出风声，经销商就会蜂拥而至。即便是新产品，如果能够证明产品力足够，同样如此。招商的重点是对经销商的考核，考核经销商是不是符合公司的标准，极有可能会运用收取保证金等较为严苛的选择手段。品牌力低的企业，重点不在于考察经销商是否符合，而是在经销商那里证明企业值得信赖、产品力强悍、市场运作方案能成功等。

第3节​ 如何破解旺季经销商资金难题

经销商不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金为自己创造更多的利润。一年一度的销售旺季即将到来，市场形势一片大好，M区域的区域经理陈晨盘算着如何利用销售旺季将区域销量再提升30%。有着几年区域市场操作经验的陈晨深知如果自己能在销售旺季抓住机会，就意味着明年整个T市场可能会有翻天覆地的变化。一是企业的产品利用这个销售时机可以在M区域的消费者心目中树立品牌意识，企业的产品就能在M区域市场站稳脚跟。二是可以给竞争对手T品牌等带来很大的杀伤力，明年的整个销售情况就会相对好一些。因此，陈晨早就做好了销售旺季备货的相关准备工作，并将工作计划传真给各个业务员，要求业务员严格按照计划做好旺季的相关准备工作。本以为一切尽在掌握之中，但是一线的业务员却给陈晨出了一个难题。他们反映很多经销商资金短缺无法按照预定计划打款备货，旺季的备货计划有“夭折”的可能。对此问题，有的业务员建议赊销，待旺季过后再清收货款，陈晨认为此建议不妥。一方面，赊销会增加应收账款的风险，出现问题将难以解决；另一方面，企业的原则是“见款发货”，此举根本行不通。机会稍纵即逝，如何解决旺季经销商资金难题让陈晨很为难，到底该怎么办呢？在和富有经验的A区域的区域经理李胜利就此事沟通后，经过深思熟虑，陈晨在如何解决经销商旺季备货资金的问题上有了新的想法，陈晨认为经销商旺季备货缺款的原因主要有两个。第一，经销商的资金被占用。经销商的资金被占用是目前经销商在备货过程中资金短缺的主要原因，也是经销商在市场经营中常遇到的问题。一般而言，经销商的资金被占用在以下几个地方。（1）大型卖场和中型超市渠道占用资金。目前KA卖场、中型超市或者连锁超市，在市场中的话语权越来越大，对经销商的挤压也越来越厉害，经营惯例就是对经销商经销的产品提出账期和赊销等要求。账期短则45天长则可达3个月，被占用的资金少则几万元多则几十万元，给经销商带来了沉重的负担。经销商和厂家合作采取的是现款现货的供应体制，而针对KA卖场、中型超市或者连锁超市采取的则是赊销和账期的合作方式，因此，就会出现经销商的资金被渠道占用的情况。（2）经销商的库存不合理占用资金。经销商需要保证一定的库存来应对市场的补货等突发情况，但是由于对库存管理不善很容易造成产品积压，不畅销产品的库存较大，而畅销产品货物供应紧张，不畅销产品占用大量资金从而使经销商的现金流断裂。（3）经销其他产品占用资金。每个经销商都不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金为自己创造更多的利润。因此在销售淡季时，经销商就会利用这些资金代理一个新产品从而创造更多的利润，这样在旺季就容易出现由于代理其他产品资金被分流、占用的情况，难以完成旺季的备货工作。第二，经销商本身缺乏资金。经销商的渠道规模有大有小，小的经销商本身的规模和财力有限，只能满足相对正常情况下的货物供应，存在季节性的资金短缺问题，旺季到来时由于销量的突然性增长，无法在短期内筹集更多的资金来满足市场的备货需求。如何解决这个问题呢？根据对问题原因的判断和思考，陈晨决定采取以下措施。1、​ 制定回款计划主要是通过对进货方式的调整来合理使用资金，进货方式化整为零，根据经销商的资金到位时间或卖场、超市的结款时间，制定回款计划、安排备货工作，改善过去集中进货一次性占用大量资金的问题。通过化整为零分批进货的方式，解决经销商资金短缺、旺季备货困难的问题。2、​ 实物质押担保就是通过对固定资产如房屋、车辆采取抵押的方式，间接取得企业的货款担保及时补货，解决经销商资金不足的问题，当然，这需要和企业沟通协商，得到企业的支持后才能付诸行动。3、​ 旺季到来之前开展订货会获取预付款就是反其道而行之，通过利用旺季产品好销售的特性，邀请二批商、大的零售终端等客户开展旺季订货会，通过设定一定幅度的奖励措施或者订货奖励制度，让二批商、大的零售终端在订货会上先交款后进货，并享受相关的奖励措施，利用时间差调整资金问题。4、​ 协商由企业向终端供货根据卖场和超市占用经销商资金过多的情况，经销商和企业进行沟通协商后，获得企业支持，把重要的、销量较高的超级终端的供货方式变为由企业供货、经销商管理的方式，缓解了经销商资金被终端占用的问题。L企业的大区负责人王经理在得知M区域C市场在旺季到来前，由于经销商资金实力有限，无法按照企业的要求进行旺季备货的特殊情况，通过与驻地的城市经理沟通后，了解到由于两个卖场占用经销商大量资金而造成经销商无法按企业预期目标进行备货的事实，在了解该市场情况后发现，两个卖场在整个区域市场非常强势，而且货款安全有保证。针对这一情况，王经理和陈晨采取以下方法解决C市场经销商资金被占用的问题。（1）变更两个卖场的供货协议。公司出面与两个卖场签订供货协议，卖场由公司统一管理，与卖场协议要求经销商前期和后期的货款必须打到公司指定的账户上。（2）经销商在整体市场政策不变的情况下负责这两个卖场货物的配送及售后服务，享受两个卖场的经营利润，负责解决卖场的退货问题，同时就两个卖场的应收货款或者货款风险问题，公司与经销商签订协议，由经销商承担两个卖场的债务问题。（3）公司结转经销商前期在卖场的垫付资金，在票据齐全的情况下为可使用货款，后期经销商给两个卖场供货的送货票据或卖场的验货单的金额也作为经销商对应金额的货物供应。（4）公司驻地的业务员负责管理卖场的送货票据和验货单，定期将票据带回公司，财务审验核准发货金额并负责货款的清结。（5）经销商负责卖场以外的所有终端市场的旺季备货资金，并准时打到公司账户上。（6）本解决方案以两个月为限，待旺季过后经销商资金正常运转后，与两个卖场重新签订协议全部由经销商管理。上述方法得到了企业的支持和业务员的认可，也得到经销商的拥护。通过努力，陈晨在旺季到来之前不仅解决了M区域市场经销商旺季备货资金不足的问题，也保证了M区域市场的健康发展，最终的结果是该市场在旺季的销量实现了公司有史以来的重大突破，旺季过后货款也安全准时到位了。小提示：企业利用旺季的销售时机不仅可以在区域市场消费者的心目中树立品牌意识，在区域市场站稳脚跟，还可以给竞争对手带来很大的杀伤力。
  
    
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