第二节 市场整改，猛药也需有剂量

市场整改，对区域而言，似乎是资源投入越多越好；对总部而言，则是希望四两拨千斤，资源投入越少越好。对于确认整改区域、整改项目，如果没有标准，就容易陷入资源投入多与少的争论，而忽略了整改真正的目的。

有些“经验丰富”的区域业务人员，每到企业半年度,或者特定节点的考核阶段，为了争取更多资源，多半都会向总部领导大倒苦水，这也艰辛，那也困难，会争取把“贫困县”的帽子往自己头上戴。当然在完成销售任务的指标上，他们会采取“压线”策略，既不让自己成为被清除的对象，又要让自己成为需要挽救的小伙伴，平衡水平之高，有时不得不让人啧啧称奇。

既然如此，确立企业的市场整改标准，至少是某些通用标准，就成为必然。销售不好，只是营销问题持续恶化的表象化结果，腐烂的根子可能在库存、推广、网点建设上已经隐藏了很长一段时间，最后是以销售不达标的形式表现了出来。

如何让市场整改的费用不仅不成为“唐僧肉”，还能好钢用在刀刃上，这也考验着领导者的智慧。

当一切都有标准和原则时，所有讨价还价造成的时间成本的浪费，就能最大程度的压缩。而对于整改费用的投入标准，常用的方法是，将市场问题分级，并对每一级问题的整改标准进行细化，然后依据投入产出的原则，确定费用范围。

我们将市场问题分为四级：

一级推广问题类型：推广费用使用进度低于平均标准，推广产出低于预期产出。

二级网点问题类型：网点建设进度低于平均水平，网点建设的质量不达标。

三级库存问题类型：库存周转率低于公司标准，库存结构不合理。

四级人员问题类型：业务技能不达标，工作态度问题。

一般来说，最好解决的是一级问题，最难解决的是三级问题。对于四级问题，要么离岗培训、要么另作他用。

针对每级问题及类型，也会设置出不同的费用投入比例，费用投入的标准及原则如表9-11所示。

表9-11费用投入的标准及原则

在线下渠道的管理中，梳理问题市场的基本套路和路径是：区域销售不达标-查看区域年度推广费用使用进度-查看区域推广备案和结案-查看区域年度网点建设费用进度-查看区域终端建设的备案和结案-查看区域库存周转指标-查看区域库存结构指标-实地面对面人员走访。这是一个常规梳理的过程，也是一个发现问题的过程。

在整体市场环境不发生变化的前提下，常规整改对于企业而言，最有价值整改的市场是处于一级问题的市场，只有强化推广标准和整改力度，才能改变销售落后的局面。

对于产出低于预期的市场推广，整改主要是建立推广标准，一次完整推广示范就够，其中推广预算中包括人员费用，所以人员费用也不需另计。而对于推广费用使用进度低于平均进度的区域，由于市场活力不足、推广助销不够，通过整改来改变推广局面，也不失为一种选择，可以使总部投出费用适当放宽。

对于终端建设进度不及平均进度的区域，整改的费用应该适当控制，因为大多整改是在下半年度开始，而终端形象每年都有不同的版本，过多增加某一年度的终端，从某种程度上来说是一种浪费。对于下半年的整改，应以保持年初计划终端建设的进度为核心，而不应以增加数量为核心，所以终端整改不宜以增加预算的方式进行调整，而应以确保质量的基础上加快原计划进度。整改总费用应控制在年度装修预算范围内。

对于在库存上问题集中的区域，要予以重点关注，这也是费用投入最需要谨慎的等级。如果经销商销售不畅，且库存偏大，而推广费用和终端建设费用使用进度又正常，这时候区域市场的问题就比较严重了。要么会出现助销标准执行不到位的技能问题，要么会出现偷工减料有黑洞的态度问题。这种情况一般要进入实地面对面的了解，也就是列入第四级市场。如果是推广、终端、库存都存在问题，一般来说也是先按照前两项的标准投入费用，针对库存投入费用，其实已经是下下之策，也就是费用投入比较大的整改了。如果是经销制的问题，库存已经完成了买卖过程，实际上库存产权已经交割，企业进行整改资源投放，是战略上的，而不是责任上的。所以是否针对经销商库存进行费用的投放，首先要进行经销商终生价值的评估。

由于终生价值是对未来利益的预期，所以，当投入的费用小于预期利益的50%的时候，都可以考虑进行费用的投入。

对于人员问题的市场整改，是市场整改的最后防线。当然，这里所说的人员调整，不仅包括销售的人员调整，有时也包括经销商的调整。进行市场整改是最不愿意看到的局面，也是最迫不得已的手段。