一、产品是否能在新市场成功

实际上，经销商开发的核心因素是企业面对一个新区域市场时，如何行销成功的过程。经销商在其中承担了物流、资金流、市场管理流的部分工作。企业在新市场上如何能行销成功，才是开发经销商开发成功的核心。

当公司面对新市场，确认能获得成功时，经销商只要能看到这种成功的希望，那么找到合适的经销商就不难了。

二、经销商有先进的理念

早期的经销商，依靠自己品牌奋斗取得成功。早期的市场环境也极其不规范，造就了一批“江湖气”很重的经销商。善于讲感情、拉关系、收买厂家人员一起吃费用、套货款、倒价砸盘、窜货等。

现在的经销商，度过了初期的创业期、成长期后，仍然倚重关系的同时，其管理越来越规范，更能从企业经营管理的角度思考问题，更能辨别真正带来长久利益的“品牌和产品”，从品牌人设、产品定位、卖点、优势、产品定价、渠道、推广、服务等角度出发的选择，也更能客观评价业务人员的专业度。

今天及未来的渠道合作，更多的是从区域市场经营的共同双赢写作。

站在厂商角度，是将品牌和产品在某个区域市场运营成功，击败标杆竞争品牌对手。

经销商立场上是如何运用一系列品牌和产品组合，将所辐射区域的客户、消费者牢牢抓住，击败标杆竞争商业对手和品牌对手。

三、建样板市场

很多企业野心勃勃地开拓市场，制定了诱人的政策，初期打款几十万元，进货后派团队铺货，给予铺货力度是几搭一，一天铺几十家，一家进货4个品种10箱，折合××元，一个月下来就铺货××万元，开发几个样板店，公司每家店出1名促销员工资×千元，连续出×个月，累计进货××万元，公司再奖励1辆价值×万元的送货车。

是不是很诱人？

可是现在的很多经销商已经学的很聪明了，问一句：卖不出去怎么办？

任何经销商选择一个产品，最重要的是确保产品能够动销，再看利润率和厂家支持。

如何确保产品动销？如果你的产品是知名品牌，在市场上已经畅销的产品，不用你开发市场，经销商也会蜂拥而至，施展各种招数拿下经销权。

现实是，很多需要招商的企业，恰恰是品牌不知名，产品还未畅销。这样招商，如何让经销商放心？

怎么办？建立样板市场。

公司选择几个市场作为基地，自行投入人员、费用，规划好市场政策，去切实运作，扎扎实实销售。

选择一定数量的门店，样本要具有说服性，要ABC类型店都有。规划好进入期、成长期、成熟期的方案，统计好销售数据、费用投入、利润数据。

开发经销商时，可以邀请经销商参观样板市场，也用此部分样板店真实数据来推算一定区域的销售额、利润额、投入费用额。

四、开发是系统性工作

很多企业认为，经销商开发是业务人员个人能力的体现，非常崇拜与经销商打交道时有很多特殊技巧和话术，崇尚个人经验，因此经常着重教会业务人员怎么去说。

的确，优秀的业务人员可以很快凭借个人能力找到并签约，拥有优秀的业务人员可以快速开拓市场。

残酷的现实是，优秀的业务人员非常少，薪资也很高，对很多企业来说可遇而不可求。但是，企业的发展不等人，承担不起这些等待成本。

经销商的开发，不仅仅是单纯一项经验主义的工作，如果限于纯经验主义，就意味着对人的要求极高，需要储备大量经验。

新市场经销商的开拓更应该看成是系统开发新市场的一项工作，需要系统的搜集市场信息、分析市场的机会，采用科学的市场运作手段，才能不仅仅限于经验主义的窠臼。

五、品牌力强弱的影响

前面说过，产品能在新市场获得成功是经销商开发成功的核心。

品牌力强是产品能够成功的最大保证。品牌力强的企业，如果是老产品重新招商，那么不用辛辛苦苦招商，只要放出风声，经销商就会蜂拥而至。即便是新产品，如果能够证明产品力足够，同样如此。

招商的重点是对经销商的考核，考核经销商是不是符合公司的标准，极有可能会运用收取保证金等较为严苛的选择手段。

品牌力低的企业，重点不在于考察经销商是否符合，而是在经销商那里证明企业值得信赖、产品力强悍、市场运作方案能成功等。