热门：快消品零售营销老板
圆通卷一：小人的来源
【原文】善恶有名，智者不拘也。天理有常，明者不弃也。道之靡通，易者无虞也。惜名者伤其名，惜身者全其身。名利无咎，逐之非罪，过乃人也。君子非贵，小人非贱，贵贱莫以名世。君子无得，小人无失，得失无由心也。名者皆虚，利者惑人，人所难拒哉。荣或为君子，枯必为小人。君子无及，小人乃众，众不可敌矣。名可易事难易也，心可易命难易也，人不患君子，何患小人焉？【译析】善与恶虽然有名分，聪明人却不会受制于这些分别。天理是有规律的，明白人不会弃而不顾。道义行不通的时候，善于变化的人就没有忧虑。爱惜名声的人会被名声所伤，爱惜身体的人可以保全其身体。名与利没有过错，追逐名利也不是罪过，有过错的是追逐名利的人。君子并不意味着尊贵，小人也不一定卑贱，尊贵与卑贱对于人在世俗扬名立万并没有帮助。君子不一定能得到什么，小人不一定会失去什么，得到或失去与内心里怎么想也没有必然的关系。名声都是虚幻的，利益最能诱惑人，这是人们很难拒绝的啊！荣华富贵或许可以成就君子，穷困潦倒必然成为小人。君子是很难做到的，小人却为数众多，凤毛麟角的君子如何能敌过乌合之众的小人呢？说法可以改变，事情却难以改变；想法可以改变，命运却不容易改变。世人不忧虑做不成君子，何必担心成为小人呢？开篇以“圆通”为题，意思很明显：对于善恶、天理、道通、名利、荣枯等必然有分的观念，冯道认为是不需要执着的，也就是儒家所谈的君子小人之分并没有多少意义。本篇总结的乱世为官与处世之道是：活命哲学：保住性命是第一要务，善恶、天理、君子小人之分，应该不拘、无虞，伯夷叔齐、子路之类者，不是智者、明者、易者（聪明、明白、变通）。势利第一：寒门出不了君子。君子与小人及内心思想无关，与荣枯穷通相联。数量法则：多数决定少数，小人力量大，少数精英敌不过乌合之众。现实法则：说法与想法在现实与命运面前毫无改变的力量，想什么不重要，有什么才重要。资源决定荣枯，荣枯决定是君子还是小人。几个问题：荣枯有常吗？可变吗？何以变之？善恶之名不正是可用之资吗？伪君子不就是这么诞生的吗？君子无得、小人无失，固然是现实，也未必就是小人必得，君子必失吧？君子的坑未必靠谱，小人的坑就一定管用？从第一篇来看，这是老愤青的一段牢骚，并不能得出小人必然得势的结论。扬君子，而君子命蹇；斥小人，而小人逍遙……何也？一部《小人經》，道尽小人之秘技、人生之荣枯。它使小人汗颜、君子惊悚，实乃千年不二之异书也。曾国藩此论，还是严守君子小人之分，把《小人经》当作反面教材去批判。
3.推广：所有推广活动都有传播价值
推广是通过B端接触C端的过程，是从终端向消费者的延伸。深度分销时代，推广有三大主要目的：一是以促销为基本形态的推广，目的是扩大销量，多数推广属于此类；二是消费者教育，比如新品推广；三是以激活终端为目标的推广。统一在推广老坛酸菜过程中，建立了“以推广为导向的销售体系”，对老坛酸菜的成功功不可没。一般的推广，“打一枪换个地方”，目标与销量直接相关。统一老坛酸菜的推广，通过“连续三次精确打击”，通过推广激活终端、建立终端信心。终端一旦激活，以后即使不再做推广，也能持续贡献销量。所以，以激活终端为目标的推广是高水平的推广。移动互联的普及，让推广进入了一个新阶段，所有推广活动都可以有传播价值。推广的目标不再局限于终端的点，而是通过一个点的推广，传播辐射一个面。如果说传统推广是“一对一”的话，有传播价值的推广就是“一对多”，影响范围更广，效率更高。比如，汾酒集团自2016年始，每年重阳节举办汾酒“封藏大典”，这场活动通过到场的经销商传播至终端和消费者，通过现场直播传播至C端，影响众多人群，一场“封藏大典”，销量数千万元，而且吸引众多粉丝参与，成为“封藏大典”藏品的收藏者。从“一对一”的推广变成“一对多”的推广，这是社群的放大效应。推广对象有社群，推广活动有传播性的话，就可以通过社群放大。怎么让推广活动有传播性？就是要让参与者成为传播者，比如，各种晒照片。在朋友圈，点赞最多的就是晒照片。一场推广活动，参与者怎么才愿意成为传播者呢？大致有三个要素：参与感、仪式感、娱乐性（好玩）。参与感对于参与感，小米手机的联合创始人黎万强在《参与感》中有精彩叙述：“构建参与感，就是把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌！”形成参与感有三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。“开放参与节点”，把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，筛选出让企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。开放的节点应该是基于功能需求，越是刚需，参与的人越多。“设计互动方式”，根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，互动方式要像做产品一样持续改进。“扩散口碑事件”，先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题做成可传播的事件，让口碑产生裂变。参与感的结果是获得感，获得感的欲望是炫耀。微信朋友圈的本质是炫耀，表达与自己相关的事情。参与、品鉴、体验，在参与中嗨起来，调动参与者的情绪。这个时候，就有强烈的传播欲望。特别是参与中获得的情绪，有更强的传播性。仪式感仪式感是人们表达内心情感最直接的方式。仪式感就是使某一天与其他日子不同，使某一时刻与其他时刻不同。仪式感是对生活的重视，把一件单调普通的事变得不一样。中国人向来是注重“仪式感”的。常见的具有仪式感的实践有婚礼、节庆等。仪式感是留给人们的记忆，所以，自有照相技术以来，但凡有仪式感，一定会记录下这个时刻。而社交媒体的普及，不仅会记录下仪式，还会传播仪式，在朋友圈分享仪式。江小白早期的推广，“约酒”是重要的推广活动。“约酒”有个重要仪式，即参与者拿着拍摄电影电视的道具照相。正是这个仪式感，让“约酒”有了传播价值。崇尚产品主义的巴奴火锅，不仅追求产品高品质，而且在产品呈现上有仪式感。娱乐性（好玩）娱乐是人追求快乐、缓解生存压力的一种天性。通过喜怒哀乐使自己或自己和他人喜悦、放松，并带有一定启发性的活动，它包含了悲喜剧、各种比赛和游戏、音乐舞蹈表演和欣赏等。推广活动的娱乐性，是通过娱乐淡化商业，在娱乐过程中接受信息，达成推广的目的。案例：江小白，让推广活动更有传播性营销界熟知江小白的文案，但对江小白的地推则了解不够，而对于地推带来的传播效应则了解更少。江小白的地推，早期是“同城约酒”，后期是混饮。2011年，江小白公司成立。2012年3月，江小白推出一款清淡型高粱酒江小白。2012年12月21日，一个被称为“世界末日”的日子。在这一天，江小白酒业邀请了上百名粉丝一起约酒，用举杯的形式说出“醉后真言”。约酒大会的参与者一般都是一群不过度消费但喜欢精致时尚的80后90后群体，以及内心依然青春或渴望青春的70后60后群体。无关年龄、职业、信仰及地位的不同，只要内心渴望朋友、渴望交流，都是约酒大会欢迎的对象。2013年12月，江小白约酒大会以“遇见江小白”的活动发起普通粉丝、路人担任江小白约酒大会形象代言人活动，并通过移动平台与朋友分享。本次约酒大会酒大会以“约酒”之名，将网络红人、知名乐团及1000余名江小白的粉丝们齐聚在一起，把网络狂欢的热潮延续到线下，创造了白酒情感体验上的另类奇观。2013年的约酒，江小白约酒大会主要通过微博、微信和社区发起活动。两个月的时间里，共有9000余人通过网络提交报名资料。这其中，江小白在大渝网社区发起的活动征集帖，不到5天的时间点击量就超过16万次，报名人数超过300人。粗略统计，当天活动围绕约酒发出的微博多达上千条，转发7千多次，总评论近10万条。2014江小白约酒大会同样是在重庆洋人街金色大厅举办，诉求是“拒绝都市孤独症”。由于前两届的成功举行，本届约酒大会报名阶段即有超过30000人报名。此次活动中，校花、机车、乐队、调酒、嘉年华、炫酷的舞台效果，无一不是约酒大会的亮点。互联网的发展，让孤单不断在都市人群中蔓延，而这次约酒大会旨在为孤单人群策划了一次逃离孤单的机会，千人一起在热闹中狂欢，在约酒中逃脱孤单。无论是主题设定，传播发起，现场参与互动，分分场联动，活动传播，都是一场基于互联网的传播。“用酒换故事”是江小白小酒馆全国巡演的主题。在小酒馆活动中，江小白推出了自己的混饮系列——“江小白MIX”系列。其中三款“官配混饮”——“ONEPAIR”（天生一对）、“N.D.A”（NEVERDRINKALONE）、“X-DRIVER”（老司机），如图6-3，为大家带来了独特又惊艳的喝法。图6-3江小白MIX”系列三款“官配混饮在活动环节，年轻人还可以进行混饮DIY。观众可以用江小白做基酒，根据自己的个性偏好加入代表“勇气(冰红茶)”“矛盾(西瓜汽水+柠檬汁)”“偏执(咖啡)”“真实(水蜜桃软饮)”和“自由(蓝莓果酱)”的元素，搭配多种混饮材料，混出自己喜欢的味道，如图6-4。图6-4混饮DIY混饮、认领情绪、用酒换故事，DIY，江小白推广中的这些要素，不仅仅为现场推广服务，也为传播服务。毕竟，现场体验的人不多，但传播是可以到达更多人的。案例：消时乐，让地推变成传播的起点2018年，消时乐在原来礼品渠道单轮驱动的基础上，同时启动餐饮渠道，双轮驱动。餐饮渠道很难做，因为饮料的客单价小，地推不划算。但消时乐感到，消费者在餐饮场景消费时间长，有互动机会，是地推变传播的好场景。所以，餐饮场景的地推，从做销量、教育消费者变为“餐饮是发起传播的起点”。按照小米参与感的三个战术原理，开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件，采用以下方式传播：第一，通过泛品鉴，让消费者认同产品品质。第二，通过娱乐道具设计，让孩子、女性主动参与娱乐活动。第三，通过仪式感留下传播图片。
5.以整体规划统筹各环节运营
调味品企业在实施渠道联盟商业模式的时候，要怎样确保模式成功呢？关键就在于规划和统筹。“凡事预则立，不预则废。”这句话说的就是规划的重要性，企业要成功实施渠道联盟模式，就必须对渠道运营的策略进行系统规划。目前对渠道策略具有系统规划的企业少之又少，很多企业对渠道拓展的方式非常零散，他们一般都是用渠道销售政策来代替渠道策略规划，并且对渠道销售目标缺乏细分，仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成整体的渠道运作模式不清晰，无法构建完善的渠道网络体系。因此，调味品企业必须以渠道整体规划为基础，对整个渠道联盟价值链的运营进行统筹，确保渠道运营每个环节的工作都符合渠道策略规划的要求，从而使整个渠道价值链的成效最大化。（1）制定系统的渠道策略规划。调味品企业必须制定系统的渠道策略规划，一个完整的渠道规划包括渠道定位、渠道结构（长度/宽度/密度）、渠道产品规划、渠道覆盖、渠道推广、渠道的目标及费用规划等，只有通过系统的渠道规划，才能改变企业原来粗放的渠道运作局面。企业要制定出切实可行的渠道策略规划，就必须要求销售人员对区域市场的消费态势、渠道结构、竞争状况及销售数据进行详细的分析，目前的市场环境已经和过去大不相同，随着市场的复杂化、竞争的激烈化和零售商的专业化，再像以前那样依靠销售政策驱动已无法应对市场要求，企业必须构建科学、系统的渠道研究和规划体系，才有可能设计出适合市场的渠道策略。餐饮渠道就是一个典型的例子，如果没有一套系统的规划，企业要和餐饮终端打交道将会困难重重，只有做到专业的规划，才能够赢得渠道商的尊重和认同。（2）明确厂商在渠道各环节的定位。确定了渠道策略规划，还需要将规划让整个渠道成员能够透彻理解并予以支持。为此，调味品企业需要在整体渠道规划的指导下，明确厂商在渠道联盟价值链各环节中的角色定位，如此才能够真正使渠道联盟得以有效实施。在渠道联盟模式中，包含企业、经销商、联盟商和零售商四个角色。其中，企业作为一个规划者和统筹者的角色，是整个渠道联盟体的控制者；经销商则是作为企业的核心合作伙伴，其角色在于主导执行渠道联盟策略规划，并有效配合和协助企业对整个渠道联盟体进行管理和推动，这是一个承上启下的环节，是整个渠道联盟中的核心中间环节；联盟商则是渠道策略规划的具体实施者，其将作为经销商的核心合作伙伴，帮助经销商落实渠道联盟规划；零售商是渠道联盟的终端环节，其角色在于体现企业的整体战略，是整个渠道联盟能否最终落地的关键。（3）管控渠道成员的生意模式。要成功实施渠道联盟模式，一个很重要的因素就是经销商一定要按照企业的商业模式来开展业务。企业规划得再好，经销商或联盟商没有按照企业要求的模式运作，那么这些规划仍然无法落到实处。因此，在渠道联盟模式的实施中，企业必须将经销商的重视程度和对其生意模式的管控放到首位。以经销商的生意模式为例，目前大多数经销商的生意模式本质上是车销送货模式，更多的是依靠已有的人际关系和利益空间，经销商尽管有提升经营能力的愿望，但缺乏实现的足够信心和实施的相关技能。如果企业放任经销商按照其固有的生意模式开展经营，那么渠道联盟模式的威力将难以充分发挥。只有推动经销商和联盟商的生意模式进行转型，在车销模式基础上导入固定巡访预售订单模式，才能更好地强化对渠道过程的管控，确保渠道联盟的成效。（4）提供有针对性的产品组合。调味品企业要真正做到渠道联盟，眼光还不能仅仅停留在渠道本身，还要综合考虑渠道、区域和产品的匹配性。在一个完整的渠道规划中，一定要考虑如何推动不同的渠道实现业绩最大化，渠道的本质是一个平台，为此企业需要考虑如何不断向这个平台引入产品，以充分发挥渠道平台的作用。海天的联盟商体系之所以威力巨大，也是有赖于企业多年来不断向这个平台输送畅销的产品，比如黄豆酱、蚝油、料酒、食醋等，从而使渠道成员始终能够获得较大的利益，最终也就更愿意来维护这个联盟体。因此，调味品企业需要将渠道与产品加以复合，向不同的渠道结构提供有针对性的产品组合，使产品能够适应相对应渠道的特性，从而有效满足消费者的需求。如果做到这一点，调味品企业就可以使渠道和产品实现良性互动和相互促进，并由此强化渠道联盟的稳固性。
附录：某股份有限公司绩效管理制度1
2014年08月第一章 总则一、目的为充分调动某某股份有限公司（以下简称公司）员工的工作积极性和创造性，提高公司整体经营绩效，实现公司战略目标而制订本制度。二、适用范围本制度适用于公司所有在职员工。第二章 绩效管理的组织及职责一、绩效管理领导小组绩效管理领导小组在公司绩效管理中的主要职责为：（1）审议公司绩效管理制度，经董事长审批后执行。（2）审议公司、事业部年度绩效目标，经董事长审批后执行。（3）审议高管的考核结果运用方案，经董事长审批后执行。（4）监督指导公司绩效管理工作的开展。（5）审议绩效管理的其他重要事项。二、总部人力资源部总部人力资源部作为整个公司绩效管理的统筹和组织机构，负责总部绩效管理的组织实施，负责监督、指导事业部绩效管理工作的开展，主要职责为：（1）组织拟订与完善公司绩效管理制度及相关管理办法。（2）组织、指导总部各部门建立各岗位的绩效考核指标、考核标准和目标值等。（3）组织和指导总部各部门各种绩效考核数据的收集并进行备案。（4）定期收集总部各个部门的绩效考核结果，汇总统计考核评分结果。（5）建立绩效管理档案，对总部所有员工、各事业部经理级及以上员工的绩效考核结果进行备案。（6）拟定总部所有员工、各事业部经理级及以上员工的考核结果的运用方案，包括绩效工资和年终效益奖的发放、岗位工资调整、职级调整、岗位调动和培训等。（7）收集公司内部对绩效管理工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。（8）指导并监督事业部绩效管理工作的开展。三、各事业部人力资源部各事业部人力资源部为事业部绩效管理的组织实施机构，负责本事业部绩效管理组织工作，主要职责为：（1）组织、指导事业部各部门建立各岗位绩效考核指标、考核标准、目标值等。（2）组织和指导事业部各部门绩效考核数据的收集，并备案。（3）及时收集事业部各部门的绩效考核结果，汇总统计考核评分结果。（4）建立绩效档案，对事业部所有员工的绩效考核结果进行备案。（5）拟定事业部经理级以下员工的绩效考核结果的运用方案，包括绩效工资、年终效益奖的发放、岗位工资调整、职级调整、岗位调动和培训等。（6）收集事业部内部对绩效管理工作的反馈意见，加以分类、汇总、分析，并上报总部人力资源部备案。总部经营管理部作为事业部组织绩效的管理机构，负责事业部经营目标的拟定与分解、事业部经营业绩的过程控制及经营结果的跟踪确认，为总裁考核事业部总经理提供相关信息。各级管理人员为绩效管理的具体实施者，主要负责包括：（1）负责下属员工的绩效管理工作，包括绩效目标的设定、过程中的检查和辅导、考核数据的收集和考核结果的沟通。（2）指导员工制订绩效改进方案。（3）协助申诉受理部门处理下属员工的绩效考核申诉。（4）向人力资源部提供本部门的绩效考核数据及信息，并注明数据或信息来源。四、绩效管理监督小组监督小组的成立充分体现了公司对于被考核人权益的保护，同时，也在一定程度上减少了不公正考核情况的发生。监督小组成员主要由员工代表组成，组长可以由工会主席担任，或者由小组成员选举产生，主要职责包括：（1）接受受理员工对于考核结果的申诉和投诉，内容包括对绩效考核数据的收集、考核结果等的不满；（2）对于员工的申诉或投诉，在规定的时间答复并负责处理，包括核实情况、实施调节及提请对于公司绩效的改进建议；（3）监督有关人员在绩效管理中的行为，并及时报告绩效管理领导小组。第三章 绩效指标体系 一、绩效指标库的建立及管理绩效指标库是各个事业部组织关键绩效考核指标和各个岗位关键绩效考核指标的汇总，用于签订绩效合同时提取指标，指标库不含目标值和权重（绩效指标库模板详见附表）。（一）绩效指标及类型绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和“否决类”指标。1.关键绩效指标关键绩效指标是有效反映被考核者工作成果的衡量指标，可分为定量指标与定性指标两种。定性指标是指职责范围内的一些过程性、难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补量化的KPI所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保结果性指标能顺利实现。职能人员和支持服务人员的考核指标多为定性指标，用于强化对本岗位工作重点的认识。通过对各个指标设置不同的权重，体现各个指标的重要性和公司的战略导向性。2.“否决类”指标“否决类”指标旨在杜绝严重违纪违规行为、重大安全责任事故的发生，根据公司生产运营实际情况及企业文化来设定。在考核中如果此项指标考核不合格，被考核者当期考核结果记零分。（二）绩效指标库的建立在人力资源部的组织、指导下，由考核者主导、被考核者参与，根据岗位职责、部门职能、公司战略、企业文化等方面，提取被考核者所在岗位的关键绩效指标。汇总岗位相关的关键绩效指标后，报被考核者间接上级审核后，报送人力资源部审核和备案。（三）绩效指标库的维护与更新1.定期更新在人力资源部的组织下，各部门负责人每半年对本部门绩效指标库进行完善和更新，报各单位人力资源部审核和备案。2.临时性变动当工作内容发生变动时，各部门负责人根据变动情况对绩效指标库进行调整，并报各单位人力资源部审核和备案。 四、绩效合同在每次考核前，考核者需要同考核对象签订绩效合同，绩效合同中包含当期的考核指标、各个指标对应的目标值、权重等。签订绩效合同时，须根据当期公司战略重点、被考核岗位的工作职责，从指标库筛选出合适的指标，并通过上下沟通确定目标值及各个指标的权重。签订绩效合同时可同时完善和调整指标库。五、绩效指标及目标值的确立原则为保证绩效考核的有效性，绩效指标及目标值的确定须遵循SMART原则。（一）目标值的确定目标值要与公司战略目标一致，在公司战略目标指导之下，自上而下分解。在试运行和正式实施考核时，根据自身资源情况和外部环境变化适当调整，通常要求考核结果呈正态分布。（二）考核指标的权重考核指标的权重表示各个考核指标的重要程度，在设定考核指标的权重时应注意：（1）权重分配应保持在同级别、同类型岗位之间的一致性，同时又要兼顾每个岗位的独特性。（2）职位越高，结果类指标权重应逐渐增大；越往基层，过程类指标权重逐渐增大。（3）优先选择定量指标，定性指标权重不宜过大。（4）每一项指标的权重一般不大于40%，不小于5％，特殊情况下可以突破。（5）权重一般取5的整数倍，可简化计算的难度。六、评分标准评分标准是依据目标值和实际完成值计算各个绩效指标得分的标准，评分标准相关规定如下：（1）定量指标完成率类定量指标。对于利润完成率、销售收入完成率等指标，列明指标最终结果与考核得分的关系，得分一般采用线性变化计算。扣分类定量指标。对于完成若干次报告、组织若干次活动、出现一次错误扣若干分等类型指标，列明增加或减少一次加减的分数。（2）定性指标对于难以量化方式进行考核的指标，例如：有效性、工作配合性、制度完善性等指标，列明指标应达到的细化目标，以及评分原则。（3）否决类指标对于影响公司正常运营的重大指标，例如安全类指标，如果未达到公司要求，当期考核总成绩为零分。七、考核关系考核者是考核实施的主体，主导拟定、签订绩效合同，并有权对被考核者的绩效实施考核评分。被考核者是考核实施的客体，参与拟定及签订绩效合同，接受考核者对自身的绩效进行考核评分。考核者一般由直接上级担任，对被考核者（直接下级）进行考核评分。事业部财务经理由总部财务总监进行考核。八、考核数据来源考核数据来源是指为某项考核指标提供原始数据的部门或个人，各部门必须按考核要求客观、准确地提供相应数据。常见数据来源有：财务部、经营管理部、信息管理部和所有考核者等。
第一节场景一：机构选择
A公司办公大楼F2会议室，信息管理部赵部长、公司CIO钱总、公司总经理孙总正在就公司计划开展的两化融合管理体系贯标事宜进行研讨。目前摆在各位领导面前的问题是如何选择贯标辅导机构。目前共有三家贯标咨询机构向公司提交了项目方案，有意向开展贯标合作。三家咨询公司各有特点：咨询机构1：主营业务是咨询认证，从事ISO9000及其他认证项目咨询，有政府关系资源。咨询机构2：主营业务是管理咨询，偏向战略及管控方面，从传统管理咨询转型做两化融合贯标咨询。咨询机构3：主营业务是企业管理软件，有专门的咨询事业部，从事IT规划、企业架构设计咨询业务。到底选择哪家咨询机构开展贯标辅导呢？点评：由于两化融合管理体系涉及面广、要求高，需要跨部门统筹协调，企业自行开展的难度较大，所以试点企业在做贯标时往往会选择咨询机构来做辅导。2014年9月，两化融合服务联盟从数百家咨询机构中遴选了80家作为推荐的两化融合辅导机构并予以公布。2016年3月，两化融合服务联盟公布了第二批160家贯标辅导机构的名单。文件化的两化融合管理体系的建立需要编写一套规范的管理手册和文件化信息控制程序，这项工作基本上开展贯标的咨询机构在经过一定的项目积累之后都可以很快完成。但是对于企业来说，耗费人力、物力、财力换取一套纸质文件，而对企业的经营管理没有益处，实际上是得不偿失的。这也是工信部一致提倡企业要“本质贯标”的初衷。仅靠编写一套体系文件，对工作记录进行简单整理可能也会通过审核，拿到评定证书。对企业而言，却是“形式贯标”，弊大于利。企业要实现本质贯标，就要从企业高层开始，自上而下对信息化和工业化的深度融合形成深刻认识，并在实际工作中加以重视。两化融合管理体系涉及信息化规划、项目管理、体系建设等多领域工作内容，如果贯标辅导机构仅有某一方面的经验是远远不够的。所以我们建议，贯标试点企业在选择辅导机构时要对以下几点加以考虑：1）辅导机构的贯标经验，尤其是两化融合贯标经验积累情况，是否有过对同行业企业的贯标经历，将有助于辅导机构更好更快地理解企业的业务现状，进行针对性的体系设计。2）辅导机构确定的交付团队组成，是否包含信息化专家、项目管理专家、体系建设专家、变革管理专家。交付团队有上述专家做后台支持，才能确保交付质量，企业才能真正得到贯标的益处。3）辅导机构的贯标交付方法论是否得到贯标评定机构和两化融合服务联盟的认可，这是衡量辅导机构交付能力的重要指标。4）价格不是关键！要考虑交付团队提供的交付成果、项目上的人天工时、团队的人员素质、甲乙双方的工作分解情况等因素。综合考虑以上因素，A公司最终选择了咨询机构3，并与之签订了服务合同，携手开展贯标工作。咨询机构为A公司制定了详细的贯标工作计划、关键里程碑时间节点、交付成果等工作内容，预计用半年左右的时间完成贯标工作，进入评定阶段。
5、​ 音乐氛围营造
音乐也是案场氛围调动的重要工具，美国学者曾经专门研究过音乐与销售的关系：顾客的消费行为往往与音乐节奏合拍，当节奏加快每分钟到达108拍的时候，顾客成交频率会加快；而当音乐节奏降低到每分钟60拍的时候，顾客在店里停留时间就会延长。由此可见合适的时间放合适的音乐可以起到很大的氛围带动作用，促进客户成交。一般案场会经常放一些节奏感比较强比较激昂的歌曲，这类歌曲的特点是高分贝、激昂澎湃，客户听到后会有一种躁动的感觉、心跳加快、精神亢奋下出手下定。比如《Victory》这首歌，几乎所有项目开盘的时候都会用这首歌，整首歌慷慨澎湃恢弘大气，让人听了有一种打鸡血的感觉，整个人从大脑皮层开始兴奋，这样振奋人心的音乐和开盘现场的人气融合在一起，很容易不自觉的就进入另外一个世界，最后体现在行动上，直接促成成交。再如《Themass》《EIDorado》这两首歌，也是在各大售楼处常听到的，都是可以很好的调动现场气氛的音乐。除了节奏感比较强的音乐外，一般项目音乐的播放还需要根据项目的调性来作选择，比如文旅项目就比较适合选择一些大自然流水或者鸟鸣叫的声音来增加案场的意境，再如一些滨海度假项目可以选择节奏比较欢快活泼的音乐。项目的音乐播放还需要根据不同的时间节点来作选择，一般平销期可以放一些相对舒缓的音乐让客户身心放松，在案场尽量停留较长的时间，比如周一至周五就可以选择这类型音乐；畅销期一般选择节奏感比较强的激情音乐制造紧张热烈的氛围和宏大的气势，项目开盘、加推或者周末节假日可以选择此类型的音乐。
3.2物料分类与属性
3.2.1物料分类6大原则下面是物料分类的一些原则，特别是自制件，不同的产品划分规则弹性很大。分类的目的是为了重用，自制件里如果重用性过低，是不建议分类太细的。（1）自制件分类细分程度需要与实际结合，不是越细越好；（2）为便于分类维护和使用，建议分类节点的层级不超过4级，每个分类的子类6～10个左右；（3）相对稳定，在比较长的时期满足业务需求，不需要频繁调整；（4）分类节点名称尽可能保证互不相同，以免产生误解及误放；（5）分类属性数量需适中，应区别于零部件的常规属性，选择若干个最能描述和体现物料特征的属性作为分类属性；（6）对同一物料不同归属分类节点的情况，建议建立特殊物料分类的优先级约束规则，规范物料分类细则的方法，从业务层面（设计单元）规定其归属。3.2.2物料属性描述规范（1）表达式中允许用“空格”或横杠“-”来表示间隔，但一定要保证所有的“空格”或横杠“-”都是英文半角状态；（2）规格描述规范统一，如电容，功率描述规定为1/4W一种写法，而不是0.25W；（3）不得出现全角字符，不能出现冒号、分号、引号、撇号、句号、逗号等特殊字符；（4）一般情况下，英文字母一律采用大写半角（特殊说明的除外）；（5）整数值要求小数点保留到整数位，正确写法是：1u/50V，错误写法是：1.0u/50V；（6）小数值要求小数点保留到有效数字位，正确写法是：0.1，错误写法是：0.10；（7）“频率”为Hz，（大写H，小写z）；（8）电流单位“安培”用大写字母“A”表示，“毫安”用“mA”（小写m，大写A）；（9）交流用AC表示，直流用DC表示，均为大写，必须写在数值的前面，如DC220V；（10）乘号“×”用“*”（星号）代替；“*”是英文半角状态，如螺钉GB818M3*8；（11）表示温度的℃符号，用大写英文字母“C”代替；如85℃，可以写成85C。
第二节 残酷面试二：应变能力
第二关来的人虽然很多，但比前一天至少要少一半以上。早晨八点，那位潇洒的主考官出现在人群中，虽然他看似神采奕奕，但微肿的眼袋遮挡不住他的疲倦。杨大同猜想，象他们这样的人夜生活肯定是丰富多彩的，一身洋装，人和动作是那样的自信。杨大同心想，我何时能出头，象他那样多好啊。主考官发话了：“大家好，今天是第二天，我非常高兴还有这么多人留下来，虽然每一天来的人比前一天要少，但是大浪淘沙，英雄一定在最后，我希望每个人都能坚持到最后。大家不要在意是否能全过关，在这过的每一天，无论对你们现在还是将来都会有很大帮助。好的，我马上宣布如何过第二关，祝大家好运！”主考官顿了顿嗓子，继续说道：“第二关要考验你们的应变能力，以及在无助的情况下，如何出色的完成任务。大家排好队，每一个人领一个袋子，把身上的所有物品装进去，我们会写上名字和编上号码。你们身上不许有任何东西，我们将把你们带到50公里外的目的地，然后大家原地解散。在2小时之内回到这里为成功，超过时间就是失败。如果你们在途中要放弃，就举起左手，在空中划三个圆圈，公司会用车把你们带回来，这也标志着你们和公司无缘，领回自己的物品就可以离开了。好了，大家马上开始准备，我希望明天还能再看到大家。”话音刚落，就有一些人放弃走了。杨大同自己鼓励自己：出来就要拼搏，能拼到哪一步算哪一步。没多想，把仅有的一些钱，钥匙，身份证等往袋子里一放，就跳上了汽车。汽车开的不快，差不多一个小时多点到达目的地。杨大同在车上绞尽脑汁也没想出在规定时间内回到公司的好办法，只有一个信念，见机行事吧。最后，杨大同想出的唯一办法就是徒步跑回，这看起来有点不可思意，但这是没有办法的办法。一下汽车，杨大同为了抓紧时间，一下就从车窗跳了出来，一路往回狂奔。跟车来的主考官望着杨大同远去的背影说：“呵呵，我们也不是在招收马拉松运动员，我看你有多大能耐，能跑得过汽车吗？如果你能跑得过汽车，可以参加奥运会啦！”其余的人都在挠耳挠腮，希望能想出个绝妙办法来完成这个近似苛刻的任务。杨大同不知跑了多久，渐渐的没有力气了。他看到不远处有一群学生正在写生，他走过去向一位学生问道:“到市区还有多远？”一个学生很惊诧地从头到脚地看着杨大同,“很远啊，不过不远的地方有班车，差不多一个多小时吧。”杨大同知道无论怎样跑也不可能按时赶回公司了，必须要乘车，不然就是要长上翅膀变成一只鸟，可惜自己不是活在神化故事里。突然一个奇妙的想法出现在脑海里，他向这些学生要了一些红色的颜料，然后就继续赶路了。杨大同边走边想，有车站的地方一定会有很多车，但我没有钱是不可能坐上车的，但不坐车不可能完成任务，他想起刚来时薛强请他坐的摩托车，这时杨大同只有背水一战，必须搞定一摩的司机。对，就这样决定了。杨大同暗暗在心里念叨，没有别的办法，只能这样了，这不是欺骗，是急中生智，是策略。想到这里，杨大同胆子大了起来。车站附近一辆红色摩的司机在东张西望，寻找着目标客户。杨大同悄悄地向前靠去，当离的很近的时侯，杨大同突然一声尖叫:“哎哟!哎哟!”这一叫，摩托车一下停了下来，只见杨大同蹲在地上，用手捂着脚。司机觉得有点奇怪，“对不起，好象我没碰到你啊。”这时已围观了不少人，其中一人说:“你看他的脚流血啦，快去医院吧。”摩的司机一看杨大同手红红的，吓得半死，叫杨大同赶紧上车去医院。杨大同坐上摩托车，司机一边开一边向杨大同述苦:“兄弟，我干这一行不容易啊,上有老下有下，老婆还生着慢性病，但愿你没有大伤啊！”杨大同坐在车后，对摩的说:“出门在外大家都不容易，都在讨生活，这样吧，你把我送到市区，这事就算了。”“没问题!”摩托车司机心里暗暗高兴，今天碰到一个好说话的，不然要遇到难缠的不知要赔多少医药费、检查费、营养费……摩的司机载着杨大同开足马力向市区驶去，杨大同坐在车后一边“哎哟”地叫着，一边看着涂满红颜料的手偷偷地乐，同时也有一丝的歉意。摩托车开得很快，一会就到了市区。杨大同下了摩托车，对摩托车司机挥挥手，说声再见，就一蹦一跳地往公司跑去。那个摩托车司机好象也感觉到什么,因为如果真的被撞伤的人是不会这样活蹦活跳的，但是他永远不会知道杨大同流出的血是红色颜料。要是知道的话，他一定会把杨大同揍个半死。摩托司机咕隆几句闽南话，就开走了，他还要去做他的生意。杨大同一到公司就大声说道:“报告，杨大同前来报到！”公司的人事经理让杨大同在一分表格上签了名，还给他装他东西的袋子,恭喜他过关，并请他明早八点来公司进行第三关的测试。杨大同脸上露出胜利的笑容，因为他明白，接下来竞争对手越来越少了，因为今天会有很多人被淘汰，不过关也是越来越难过了。坚持就是胜利，他这样着告诫自己。
如何从优秀到卓越？
在中国，真正广受尊敬的本土饮料公司屈指可数。这与企业领导人的经营境界有着很大关系。有很多公司，很优秀，他们却很难成为受到尊敬的卓越公司。企业修为乃是决定因素。而作者最佩服的是当今中国本土饮料界的三巨头，娃哈哈的宗庆后、农夫山泉的钟睒睒以及加多宝的陈鸿道。特别是陈鸿道，经历非常有意思，不仅早年曾作为新加坡杨协成在大陆的销售人员，更是个虔诚的佛教徒，在加多宝每个工厂内都供有佛龛，其心态也荣辱不惊、静如止水，其境界是很多国内企业家所望尘莫及的。陈鸿道长居香港，多年来因广药李益民行贿事件而很少进入大陆，但加多宝仍然能够以超常的速度发展，其管理功力绝非普通企业家能比。陈鸿道也时常跟人谈起王老吉的前生、今世和后世。他的淡定和从容塑造了加多宝低调稳健务实的企业风格，他的霸气同样显露无疑。据说，加速发展王老吉的决定源自某年全国饮料协会开全国大会没有加多宝的名字。当然，这可能是戏言，但这也可以从侧面看出陈鸿道特殊的企业家精神和荣誉感。在加多宝内部，很早以前“继续卖饮料还是转向卖凉茶”的争论困扰了团队很长时间。“预防上火的饮料”，这个定位策略还能有多少活力？根据一线调研的反馈，在对王老吉消费者的访谈中，部分核心市场已经或多或少地出现了消费者审美疲劳，甚至有品牌老化趋势。这也为王老吉敲响了警钟，好在加多宝内部已经有所未雨绸缪，这从前几年的央视广告中就可以看出这种细微的变化，由原本的“怕上火喝王老吉”的呐喊，换成了“越夜越精彩”的时尚篇。这种广告上的变化多少可以看到王老吉在传播策略上的调整。在加多宝所信奉的定位聚焦原理指导下，出现了诉求方面的变化，实属不易。我们认为这也是企业与咨询公司在策略方面的由分歧、争论、研究并最终达成一致的结果。加多宝与广药王老吉销量相加，目前仍然占据包装凉茶市场超过80%的份额，能否让这个品类真正走入寻常消费者生活，造就中国传统的饮料品类，加多宝与王老吉两者品牌的发展是品类发展的关键。当年作为凉茶行业老大，红罐凉茶王老吉并没有在其“凉茶”名称方面真正发力。2007年一度将纳入推广计划的“凉茶申遗活动”被取消，转而集中精力做奥运会项目。更有种种迹象表明，各个凉茶品牌聚焦于整个凉茶行业的推广，可能还遥遥无期。在这点上，加多宝要做的决策也是非常矛盾的，一方面花费重金培养起来的市场要不要拿出来和他人分享？特劳特做大品类，成为品类代表领导者受益更大的指导思想，在加多宝内部一直存在很大争议。可以理解为，加多宝应该做大凉茶行业，然后告诉消费者，自己是凉茶行业领袖。可以想见，当北方消费者像广东消费者一样认知凉茶的时候，市场必然会出现群雄混战的局面，竞争也必然会进入白热化。白热化的结果就是价格战。瓶装水、果汁、茶饮料无不经历了从高价格到低价的竞争里程。是花费大力气做大品类来扩大市场份额，还是依然在防御性更高的“预防上火饮料”市场继续聚焦和定位？与其在内部反复讨论，坐失战机，战略上不如收购或者另外建立一个新的凉茶品牌，学习可口可乐和宝洁的多品牌战略细分市场。最好的防御，便是主动进攻自己！在《基业长青》的作者、世界级管理大师吉姆·柯林斯的著作《选择卓越》中，曾总结卓越企业所具有的的一个特质就是“接近顾客”。接近顾客、以消费者为导向，是市场营销的一个最基本思想，国内的专家学者、广告人、策划人、企业家，很多人都自认为很了解消费者。可是，又有多少人是实际接触过消费者的呢？不少广告人、策划人、教授、定位教条主义者曾认为“霸王”这个品牌不能延伸到凉茶上，容易让人喝凉茶时联想洗发水的味道。霸王凉茶的品牌顾问服务公司、内部职业经理人肯定是相信可以品牌延伸的。那么，是否霸王凉茶这个项目最后结果不理想，就证明定位理论又一次成功的预测准确？营销的世界，并不是一个非此即彼，非黑即白的领域。从经销商、一线销售人员、消费者的反馈来看，“霸王”在一二线大城市进行品牌延伸的难度确实较大，特别是主城区，中高收入的消费者有比较强的品牌定位意识，这也从侧面证实了霸王洗发水之前打造品牌比较成功。然而当市场往下沉时，比如在一二线城市的城乡结合部，三四线城市、县镇等中低收入的消费者，对品牌延伸产品的抵触情绪并不大。这些地方小品牌的凉茶产品很多，霸王凉茶相对来说还是一个知名的大品牌了。霸王凉茶到今天还有一定的销量，就是因为中国的消费者是多元化的，有些人能接受品牌延伸产品，有些人则更喜欢用品牌定位产品，中国的经济发展、城市化进程也并不平衡。可惜，这些结论本来是可以通过早点“接近顾客”而调查出来的。霸王本可以更好地评估品牌延伸这个项目，把股民的钱花在更容易品牌延伸的区域。中国想要诞生更多“从优秀到卓越”的企业，就需要营销理论先行一步，特别是需要把世界级的营销理论与中国本土实战相结合，而不是生搬硬套，教条主义。
被置疑的200万表率
在中国房地产行业中，王石相对任志强、潘石屹、冯伦、孙宏斌等大佬，一直都是这个行业形象最正面的领军人物，其背后的万科地产也一直是这个行业的带头大哥，声誉堪称最为积极、卓著，什么“中国最受尊敬企业奖”、“年度最佳社会责任奖”、“最受尊敬华人企业奖”、“中国最佳企业公民行为奖”没有一火车皮也有一箩筐。但王石自己都没想到的是，就在2008年的4月29日，他在北京领取万科的第六次“最受尊敬企业奖”的两个星期后，自己苦心经营的个人及企业品牌形象，会陡转急下，为千夫所指——万科在5.12大地震发生当天的捐款和王石自己三天后的一番言论，竟会让万科变成中国“最抠门”的公司，股票和房子都开始遭到一些消费者的自发抵制；竟会让自己背上“王十块”、“王八孙子”的莫大骂名，成为地震捐助舆论风波中之中的最大受灾户。一切都逃不过因果的局。现在就让我们边回顾边讨论王石及其万科的形象大厦，仿若一夜之间倾塌的是是非非。·5.12大地震发生当天，万科集团总部捐款人民币200万。点评：从速度上说行动不可为不快，而在应对危机，表达社会责任的企业行为中，快速反应往往更能在媒体上“抢镜”获得公众的关注，产生更大的营销公关力量。至于金额，则不能只看钱的多少。一是因为成熟的长期关注社会责任的企业，往往在这方面有个应对系统，有个年度的预算，资本是逐利的企业是有规矩的。因此，站在企业人的角度，我们应该把王石当着榜样来致以敬意。当然，我们的这个系统也有必要保持相对的灵活性，不能以对股东、对员工这个“小社会”负责为借口，在重大的社会责任事件面前表现乏力，与“大社会”脱钩，也就是说“小社会”要与“大社会”融合。二是因为地震后，捐助200万上下的行业代表性企业并不在少数，它们站出来率先展现自己的社会责任，有助于带动行业内部更多的企业参与进来。三是因为在5.12大地震所引发的巨大灾难面前，不是一个人或一家企业捐多捐少就能解决问题的，关键是你要表示出与自己行业属性、行业地位、企业形象相一致的爱心与责任。事实上，万科的200万元捐款受到大家置疑的问题主要就出在这里——作为一家处身以暴利形象示人的地产行业领军企业，和一家长期甚至是高调强调社会责任的上市公司，200万的捐款是难免要受到公众的置疑的。尤其是在前有江苏黄埔再生资源利用有限公司董事长陈光标捐款七百八十五万元之余，调集六十辆挖掘机，一百二十多名司机，亲自带队去“捐命”，后有天津荣程联合钢铁集运有限公司的董事长张祥青3亿身价捐1亿的鲜活事例对照下。但值得注意的是，当时，潘石屹的SOHO中国也只捐了200万，诞生中国首富的碧桂园在追加捐款之前也只捐了300万，而就任志强的华远、冯伦的万通、孙宏斌的融创等另外一些地产界大佬及其企业，在大地震发生后的一段不短的时间内，甚至都没听到善举方面的消息。万科为什么就会摊上地震捐助舆论风波中的最大受灾户这档子事呢？这始于王石的一篇博客文章。
（一）数字化加持，让每一笔费用都使在刀刃上
经销商市场运营的营业费用主要包括四个板块：覆盖费用、销售费用、固定支出费、财务费用。接下来我们逐一分解。1.覆盖费用：完成终端网点覆盖所必需的基本费用（1）市场作业人员费用人员成本一直是快消品行业占比最大的费用支出，面临的问题是多少个人满负荷的工作，既可以保证作业数量，又可以保证作业质量。在这里，我们需要的数字支持是：根据历史销量数据，将终端网点进行等级分类，重点网点一周拜访2~3次，一般网点一周拜访一次，差等网点两周一次或者一月一次。根据历史人员拜访数据规划出一个业务员负责不同的渠道、不同的区域一天满负荷情况下可以拜访多少家售点，进而推算出业务员的配置数量。例如：缺图那么需要配置业务员=3900/（有效网点25家/天×6天/周×4周/月）=6.5人，表明市场配置6人有些紧张，配置7人游刃有余。（2）车辆以及配送费用物流配送费用分摊包括：单一车辆司机工资、单一车辆月均折旧费、单一车辆月均油耗费用和产生的杂费、单一车辆月均保险费用、单一车辆平均配送网点数量。是数字化需要监督车辆每一笔费用支出，具体可以参考我之前的文章《直击一线 |经销商最大的两笔糊涂账》。2.销售费用：增加终端动销而灵活投入的费用陈列费用：数字化分析投入和产出，关注费效比。进场费用：数字化计算盈亏平衡点，赚回进场费的月销量和时间周期，评估费用投入是否值得。促销赠品费：数字化分析促销赠品投入对产品动销影响，便于及时调整。陈列物料费用：数字化分析陈列物料投入对消费者的认知影响，便于及时调整。渠道促销费用：数字化分析渠道促销力度和销量增量的关系，达到费用最低，销量最高。促销员费用：数字化分析促销场所、人员形象、促销产品三者对销量的影响。其他费用：可投可不投、费销如何，都需要数字化分析。3.固定费用：维持公司正常运营，不得不投入的费用仓库费用：要分析经营产品的年销售额、产品周转速度、产品通常放置几个、一平米可以放置多少产品、仓库距离市场的平均距离等都需要数字化研究，避免仓库不够用临时租库或者仓库空间富余浪费，避免追求仓库租金便宜舍近求远，结果在仓库到市场的路上浪费燃油和业务员拜访时间等。办公费用：经销商老板个人喜好，在此不做分析。管理人员费用：管理人员的多少？薪酬高低？可以对比所在市场的行业情况，在此也不做分析。4.财务费用：经营正常运行产生的利息和税金此项费用一般包括资金利息、往来手续费用、税金三部分，需要分析历史销售节奏来控制现金流，平稳过渡销售淡旺季{销售旺季也要平稳过渡？}；时时掌握年度累计销售总额，合理避税也是非常重要的。总结：费用的分类管理必须建立在数字化的基础上，时时刻刻关注费效比，在实际费效比和目标费效比之前平衡费用支出+费用预算（预算使用率）和销量完成+销量目标（目标达成率）两者之间的关系。确保经营投入产出的稳定性。
23. 把忽悠当真理
把忽悠当真理、把忽悠大师当上帝，是企业培训费用大量浪费的又一个原因。不少忽悠大师就是利用别人培训经历少、对培训老师盲目崇拜的心理而大大地挣了一把忽悠钱。因为“内行看门道、外行看热闹”，你不是内行，所以你看了热闹后觉得很好，被那些玄之又玄的东西给忽悠住了也就很正常了。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ 几年前在给一家房地产公司做顾问的时候，他们请了一个培训公司的老总来给大家上管理课。作为首席顾问，也作为经常被请到不同行业讲课的老师，我当然得去捧捧场。培训开始了，这个培训老师第一句“告诉你们管理其实很简单”就把我给唬住了。管理怎么个简单法呢，老师让我们做了一个魔术钉子的游戏，游戏嘻嘻哈哈的结束后，老师告诉大家：“管理就这么简单，那枚力撑全盘的钉子就像是公司的老板，老板倒下了，就什么都没了；那两枚起着骨架作用的钉子就像是公司的中层，起着承上启下的作用；基层就像是那些左右排列的钉子，每一个人都起着关键的作用，所以管理就是这么简单，只要把他们的关系处理好了就行……”。只用一个游戏就可以解决系统的管理知识培训，我深感无言，这种故弄玄虚讲大道理、玩高深莫测的做法，在一阵嘻笑过后，又有多大的意义呢？一个魔术钉子的游戏就真的能找到管理的真谛吗？非也！相反，魔术钉子理论反而与追求系统力量、组织力量的现代科学管理背道而驰。按照魔术钉子理论，老板一出事，企业立马就会倒塌；中层有问题，员工就失去了依靠的力量。但是，老板一出事企业立马就倒塌、中层有问题员工就失去了依靠的力量是我们要追求的管理目标吗？创维高层出事后企业能够正常运转，而王石邀请国内一些老总去滑雪却没人抽得出时间，过分依赖高管的作用而忽视企业组织体系的科学运作，只能导致企业风险的无限扩大。三国时期诸葛丞相事必亲躬，最后的结果就是丞相一去则国不成国，这种误导国内企业老板的管理模式何时才能消失呢？大忽悠给一个人下套充其量只不过是让那个人蒙受损失，而培训师这种误把杂草当作禾苗、不对理论进行消化过滤的做法，蒙受损失的却是整个企业及其员工。当前培训界最大的悲哀就在于一些培训师自己都没有弄懂的时候，就拿着那些所谓的先进理论四处传播，表面上开着艳丽的花朵，但结出来的却是苦涩的果实。就像钉子理论一样，传播这种已经不适合当前社会发展的观念，只能让我们的企业越培训越迷失。 孝明感言 当我们提着钞票的灯笼去寻找未来发展的道路时，却不知“培训神坛”上面的并不是神仙，而是一个装神弄鬼、玩高深莫测的大忽悠。一不小心就会被那些错误的理论忽悠住了。即使忽悠大师有些时候讲得有道理，但接受这个道理后我们具体应该怎么做呢？他没有说。同时，自己也不知道具体该怎么做！而这种培训和买本哲理故事书，看看“这个故事告诉我们……”又有多大区别呢？
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载