调味品企业在实施渠道联盟商业模式的时候，要怎样确保模式成功呢？关键就在于规划和统筹。“凡事预则立，不预则废。”这句话说的就是规划的重要性，企业要成功实施渠道联盟模式，就必须对渠道运营的策略进行系统规划。目前对渠道策略具有系统规划的企业少之又少，很多企业对渠道拓展的方式非常零散，他们一般都是用渠道销售政策来代替渠道策略规划，并且对渠道销售目标缺乏细分，仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成整体的渠道运作模式不清晰，无法构建完善的渠道网络体系。因此，调味品企业必须以渠道整体规划为基础，对整个渠道联盟价值链的运营进行统筹，确保渠道运营每个环节的工作都符合渠道策略规划的要求，从而使整个渠道价值链的成效最大化。

（1）制定系统的渠道策略规划。

调味品企业必须制定系统的渠道策略规划，一个完整的渠道规划包括渠道定位、渠道结构（长度/宽度/密度）、渠道产品规划、渠道覆盖、渠道推广、渠道的目标及费用规划等，只有通过系统的渠道规划，才能改变企业原来粗放的渠道运作局面。企业要制定出切实可行的渠道策略规划，就必须要求销售人员对区域市场的消费态势、渠道结构、竞争状况及销售数据进行详细的分析，目前的市场环境已经和过去大不相同，随着市场的复杂化、竞争的激烈化和零售商的专业化，再像以前那样依靠销售政策驱动已无法应对市场要求，企业必须构建科学、系统的渠道研究和规划体系，才有可能设计出适合市场的渠道策略。餐饮渠道就是一个典型的例子，如果没有一套系统的规划，企业要和餐饮终端打交道将会困难重重，只有做到专业的规划，才能够赢得渠道商的尊重和认同。

（2）明确厂商在渠道各环节的定位。

确定了渠道策略规划，还需要将规划让整个渠道成员能够透彻理解并予以支持。为此，调味品企业需要在整体渠道规划的指导下，明确厂商在渠道联盟价值链各环节中的角色定位，如此才能够真正使渠道联盟得以有效实施。在渠道联盟模式中，包含企业、经销商、联盟商和零售商四个角色。其中，企业作为一个规划者和统筹者的角色，是整个渠道联盟体的控制者；经销商则是作为企业的核心合作伙伴，其角色在于主导执行渠道联盟策略规划，并有效配合和协助企业对整个渠道联盟体进行管理和推动，这是一个承上启下的环节，是整个渠道联盟中的核心中间环节；联盟商则是渠道策略规划的具体实施者，其将作为经销商的核心合作伙伴，帮助经销商落实渠道联盟规划；零售商是渠道联盟的终端环节，其角色在于体现企业的整体战略，是整个渠道联盟能否最终落地的关键。

（3）管控渠道成员的生意模式。

要成功实施渠道联盟模式，一个很重要的因素就是经销商一定要按照企业的商业模式来开展业务。企业规划得再好，经销商或联盟商没有按照企业要求的模式运作，那么这些规划仍然无法落到实处。因此，在渠道联盟模式的实施中，企业必须将经销商的重视程度和对其生意模式的管控放到首位。以经销商的生意模式为例，目前大多数经销商的生意模式本质上是车销送货模式，更多的是依靠已有的人际关系和利益空间，经销商尽管有提升经营能力的愿望，但缺乏实现的足够信心和实施的相关技能。如果企业放任经销商按照其固有的生意模式开展经营，那么渠道联盟模式的威力将难以充分发挥。只有推动经销商和联盟商的生意模式进行转型，在车销模式基础上导入固定巡访预售订单模式，才能更好地强化对渠道过程的管控，确保渠道联盟的成效。

（4）提供有针对性的产品组合。

调味品企业要真正做到渠道联盟，眼光还不能仅仅停留在渠道本身，还要综合考虑渠道、区域和产品的匹配性。在一个完整的渠道规划中，一定要考虑如何推动不同的渠道实现业绩最大化，渠道的本质是一个平台，为此企业需要考虑如何不断向这个平台引入产品，以充分发挥渠道平台的作用。

海天的联盟商体系之所以威力巨大，也是有赖于企业多年来不断向这个平台输送畅销的产品，比如黄豆酱、蚝油、料酒、食醋等，从而使渠道成员始终能够获得较大的利益，最终也就更愿意来维护这个联盟体。因此，调味品企业需要将渠道与产品加以复合，向不同的渠道结构提供有针对性的产品组合，使产品能够适应相对应渠道的特性，从而有效满足消费者的需求。如果做到这一点，调味品企业就可以使渠道和产品实现良性互动和相互促进，并由此强化渠道联盟的稳固性。