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曹子祥
2014年08月
为充分调动某某股份有限公司（以下简称公司）员工的工作积极性和创造性，提高公司整体经营绩效，实现公司战略目标而制订本制度。
本制度适用于公司所有在职员工。
第二章 绩效管理的组织及职责
绩效管理领导小组在公司绩效管理中的主要职责为：
（1）审议公司绩效管理制度，经董事长审批后执行。
（2）审议公司、事业部年度绩效目标，经董事长审批后执行。
（3）审议高管的考核结果运用方案，经董事长审批后执行。
（4）监督指导公司绩效管理工作的开展。
（5）审议绩效管理的其他重要事项。
总部人力资源部作为整个公司绩效管理的统筹和组织机构，负责总部绩效管理的组织实施，负责监督、指导事业部绩效管理工作的开展，主要职责为：
（1）组织拟订与完善公司绩效管理制度及相关管理办法。
（2）组织、指导总部各部门建立各岗位的绩效考核指标、考核标准和目标值等。
（3）组织和指导总部各部门各种绩效考核数据的收集并进行备案。
（4）定期收集总部各个部门的绩效考核结果，汇总统计考核评分结果。
（5）建立绩效管理档案，对总部所有员工、各事业部经理级及以上员工的绩效考核结果进行备案。
（6）拟定总部所有员工、各事业部经理级及以上员工的考核结果的运用方案，包括绩效工资和年终效益奖的发放、岗位工资调整、职级调整、岗位调动和培训等。
（7）收集公司内部对绩效管理工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。
（8）指导并监督事业部绩效管理工作的开展。
各事业部人力资源部为事业部绩效管理的组织实施机构，负责本事业部绩效管理组织工作，主要职责为：
（1）组织、指导事业部各部门建立各岗位绩效考核指标、考核标准、目标值等。
（2）组织和指导事业部各部门绩效考核数据的收集，并备案。
（3）及时收集事业部各部门的绩效考核结果，汇总统计考核评分结果。
（4）建立绩效档案，对事业部所有员工的绩效考核结果进行备案。
（5）拟定事业部经理级以下员工的绩效考核结果的运用方案，包括绩效工资、年终效益奖的发放、岗位工资调整、职级调整、岗位调动和培训等。
（6）收集事业部内部对绩效管理工作的反馈意见，加以分类、汇总、分析，并上报总部人力资源部备案。
总部经营管理部作为事业部组织绩效的管理机构，负责事业部经营目标的拟定与分解、事业部经营业绩的过程控制及经营结果的跟踪确认，为总裁考核事业部总经理提供相关信息。
各级管理人员为绩效管理的具体实施者，主要负责包括：
（1）负责下属员工的绩效管理工作，包括绩效目标的设定、过程中的检查和辅导、考核数据的收集和考核结果的沟通。
（2）指导员工制订绩效改进方案。
（3）协助申诉受理部门处理下属员工的绩效考核申诉。
（4）向人力资源部提供本部门的绩效考核数据及信息，并注明数据或信息来源。
四、绩效管理监督小组
监督小组的成立充分体现了公司对于被考核人权益的保护，同时，也在一定程度上减少了不公正考核情况的发生。监督小组成员主要由员工代表组成，组长可以由工会主席担任，或者由小组成员选举产生，主要职责包括：
（1）接受受理员工对于考核结果的申诉和投诉，内容包括对绩效考核数据的收集、考核结果等的不满；
（2）对于员工的申诉或投诉，在规定的时间答复并负责处理，包括核实情况、实施调节及提请对于公司绩效的改进建议；
（3）监督有关人员在绩效管理中的行为，并及时报告绩效管理领导小组。
第三章 绩效指标体系
绩效指标库是各个事业部组织关键绩效考核指标和各个岗位关键绩效考核指标的汇总，用于签订绩效合同时提取指标，指标库不含目标值和权重（绩效指标库模板详见附表）。
绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和“否决类”指标。
1.关键绩效指标
关键绩效指标是有效反映被考核者工作成果的衡量指标，可分为定量指标与定性指标两种。
定性指标是指职责范围内的一些过程性、难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补量化的KPI所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保结果性指标能顺利实现。职能人员和支持服务人员的考核指标多为定性指标，用于强化对本岗位工作重点的认识。
通过对各个指标设置不同的权重，体现各个指标的重要性和公司的战略导向性。
2.“否决类”指标
“否决类”指标旨在杜绝严重违纪违规行为、重大安全责任事故的发生，根据公司生产运营实际情况及企业文化来设定。在考核中如果此项指标考核不合格，被考核者当期考核结果记零分。
在人力资源部的组织、指导下，由考核者主导、被考核者参与，根据岗位职责、部门职能、公司战略、企业文化等方面，提取被考核者所在岗位的关键绩效指标。汇总岗位相关的关键绩效指标后，报被考核者间接上级审核后，报送人力资源部审核和备案。
1.定期更新
在人力资源部的组织下，各部门负责人每半年对本部门绩效指标库进行完善和更新，报各单位人力资源部审核和备案。
2.临时性变动
当工作内容发生变动时，各部门负责人根据变动情况对绩效指标库进行调整，并报各单位人力资源部审核和备案。
在每次考核前，考核者需要同考核对象签订绩效合同，绩效合同中包含当期的考核指标、各个指标对应的目标值、权重等。
签订绩效合同时，须根据当期公司战略重点、被考核岗位的工作职责，从指标库筛选出合适的指标，并通过上下沟通确定目标值及各个指标的权重。
签订绩效合同时可同时完善和调整指标库。
为保证绩效考核的有效性，绩效指标及目标值的确定须遵循SMART原则。
目标值要与公司战略目标一致，在公司战略目标指导之下，自上而下分解。在试运行和正式实施考核时，根据自身资源情况和外部环境变化适当调整，通常要求考核结果呈正态分布。
考核指标的权重表示各个考核指标的重要程度，在设定考核指标的权重时应注意：
（1）权重分配应保持在同级别、同类型岗位之间的一致性，同时又要兼顾每个岗位的独特性。
（2）职位越高，结果类指标权重应逐渐增大；越往基层，过程类指标权重逐渐增大。
（3）优先选择定量指标，定性指标权重不宜过大。
（4）每一项指标的权重一般不大于40%，不小于5％，特殊情况下可以突破。
（5）权重一般取5的整数倍，可简化计算的难度。
评分标准是依据目标值和实际完成值计算各个绩效指标得分的标准，评分标准相关规定如下：
完成率类定量指标。对于利润完成率、销售收入完成率等指标，列明指标最终结果与考核得分的关系，得分一般采用线性变化计算。
扣分类定量指标。对于完成若干次报告、组织若干次活动、出现一次错误扣若干分等类型指标，列明增加或减少一次加减的分数。
对于难以量化方式进行考核的指标，例如：有效性、工作配合性、制度完善性等指标，列明指标应达到的细化目标，以及评分原则。
对于影响公司正常运营的重大指标，例如安全类指标，如果未达到公司要求，当期考核总成绩为零分。
考核者是考核实施的主体，主导拟定、签订绩效合同，并有权对被考核者的绩效实施考核评分。
被考核者是考核实施的客体，参与拟定及签订绩效合同，接受考核者对自身的绩效进行考核评分。
考核者一般由直接上级担任，对被考核者（直接下级）进行考核评分。
事业部财务经理由总部财务总监进行考核。
考核数据来源是指为某项考核指标提供原始数据的部门或个人，各部门必须按考核要求客观、准确地提供相应数据。常见数据来源有：财务部、经营管理部、信息管理部和所有考核者等。
