这份测试题有选择题,可单选、可多选,还有连线题、开放性问答题。每题都是2分。1.以下哪些因素会导致会议质量不高:(1)时间  (2)地点         (3)与会人员的选择 (4)主持人的技能(5)参会者的技能 (6)会议的准备工作 (7)开会的原因、目的和结果2.就会议的时间安排而言,以下哪些说法是正确的: (1)上午8-9点之间,正是员工从家到公司、心绪尚且混乱的时候,从人的生理和心理角度来看不现实。(2)上午9-10点之间,最适合进行一对一型的会议,同样也是进行业务会谈的最佳时机。(3)上午10-12点或下午1-3点之间,最适合开展集思广益型会议,利用头脑风暴想出新点子、新方法。(4)下午3-5点之间,最好不要安排会议。这时员工进入倦怠期,人人希望马上回家。3. 关于会议地点,你会在何种情况选择下面的何种地点:(1)您的办公室 (2)下级的办公室 (3)公司的会议室(4)外面的会议室(5)城外的会议场所4.所谓会议规范,是指大家达成共识的会议守则。会议规范主要包括以下条款:(1)所有与会者的每周工作安排时间表共享给会议安排人,以找出最适宜所有参会人的开会时间。(2)超过8小时的会议需要有书面通知、议程表及相关资料,低于8小时的会议不需要。(3)所有与会者都要准备在会上发言。(4)准时开始,准时结束。(5)所有与会者应知道维护别人的尊严,不在会中羞辱别人。(6)意见不同是好事,甚至有人扮“黑脸”。(7)会议结束一个月内,所有与会者应拿到会议纪要。(8)所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责。(9)必要时请第三方监控,以保证会议质量。5.请将下面的三列(会议频率、会议种类、会议注意事项)进行连线:会议频率会议种类会议注意事项(1)随时A固定的部门间会议切忌频繁,否则会让员工觉得日日危机、工作无条理(2)至少每月一次            B 处理突发事件的会议 可以随时发生,但最好不要超过一小时(3)至少每半年一次         C一对一会议传递价值导向的好机会,但太频繁会造成公司负担(4)随时                               D全体会议不宜多于每周一次,否则易形成朝令夕改的不良习惯 6. 在一对一会议中,你会在何种情况选择何种座位安排: (1)               (2)          第1题参考答案:全选,您是否同时勾选了“会议的组织人”与“会议的参与者”?第4题参考答案:(1)(3)(4)(5)(6)(8)(9)。((2)不正确是因为非“8小时”而是“1小时”,(7)不正确是因为非“一个月”而是“两个工作日”) 作者博客上网友的评价(针对自测题第2题)叶葆春自己的经验是:(1)通常会在每周一刚上班开例会,虽然这个时间段存在上述的问题,但同时这个时间做其他工作也没有什么效果,不如用来开会,让大家小结上周的工作,说说本周的计划。这样可让大家尽快进入工作角色,但如果在这时间段开产品创新会就有问题了。(2)9-10点时间段,应避免开会。这个时间段开会往往半天的时间就没了,会前、会后与会者都会思考会议内容。(3)10-12点、1-3点时间段整体来说是开会的好时间,但也得看是什么会,需要考虑12点肚子会饿、1点会犯困的心理因素。(4)3-5点时间段,如果用来开一些一定要形成决定的会可能效果会很好,既然大家都想着回家,就不会拖时间,而要做决定再累也会认真的。开会确实是个大学问,也是管理者的一个重要管理手段。
经销商的转变,主要是品牌商新营销行为在经销商环节的延伸,以及渠道数字化及B2B后的渠道职能分拆。新营销的转变包括四个方面:第一,业务员从“陆军”变“空军陆战队”。无论怎么数字化,经销商还是需要业务员的。只不过原来需要的是地推人员,现在需要的是“空军陆战队”,既要会做人际关系,也要会做传播。所以,经销商的转型,业务员要从单纯的线下工作,变成打通三度空间。从“陆军”变“空军”,日常生活中很多人都会用,就是对社群、网络的应用。但是,把日常生活中的玩法用在专业上,还是要有组织、有系统地操作。第二,经营本地化IP。传统线下关系,是一对一的关系。本地化IP,是可以在社群、网络上放大的关系。200人的终端KOL(KeyOpinionLeader的缩写,一般译为关键意见领袖),就可以启动一个县级市场;200个本地IP,就可以启动一个地市级市场。本地IP的传播推广,遵循“1990”原理:1个IP,影响9个粉丝;9个粉丝,影响90个用户。本地化IP,可能是渠道成员,也可能不是渠道成员,但一定能带来对市场的推广。上述两项工作,不过是把日常生活中的玩法转变成有组织的专业玩法而已,没有资产投入,纯粹是对人的改变,而且是与社会同节奏的改变。这两项转变意义重大,不要仅仅看成玩法的变化。传统的渠道人际关系是B端关系,现在既有B端,也进入C端。只有连接C端,B端才变成更好打交道。第三,渠道数字化。渠道数字化有三种呈现方式:品牌商的渠道数字化、第三方渠道数字化(B2B),以及经销商自建渠道数字化。大型品牌商,多半会建渠道数字化。B2B平台,选择合适的试一试。而自建B2B平台,要慎重。多种数字化平台将共存。总的来说,渠道数字化做了没坏处,而不做可能是重大机会损失,为什么不做呢?第四,统仓统配。统仓统配,有的经销商可能专注仓配,有的可能会把仓配剥离,完全交给第三方平台。
但是,我们翻到既济卦的卦辞看,是“亨,小利贞,初吉终乱。”这个还是不圆满啊!我们现代人的欲望都很大,估计都会不满足于这个“小利贞”,在小事情上还不错,那大事情咋办?我们都是办大事的人呢,现在捡垃圾的人,也都想捡成个垃圾王呢!更何况,后面还有一个“初吉终乱”在那里噎着你。还不如打个乾卦,来个“元亨利贞”,这多爽啊!为什么既济卦每一爻都是又得位又得中,反而“利”得比较小呢?这就说明在判断易卦时,还应该有一些参考指标。所以,下面我们再介绍一个概念,叫做“乘承”。《系辞》的这句“刚柔断矣”,还要通过“乘承”才能判断这个卦是好还是不好。简单地说,乘就是乘坐的意思。刚乘柔,就是阳爻坐在阴爻上面;柔乘刚,就是阴爻坐在阳爻上面。承就是承担、承受的感觉。其实这个“乘承”只需要一个就可以了,刚乘了柔,柔一定就会承刚;反之柔乘了刚,刚一定是承柔。所谓“刚乘柔则顺,柔乘刚则逆”,我们做一件事情,如果发号施令的人有主见、有决断,而处于下位的人也不七拱八翘,是很顺从听话去做,事情就能顺利。如果处在上面的人性格优柔寡断,左右不定,处在下面的人却性格刚烈,一意孤行,那一起做事情就会不顺,就是逆。这样看来,既济卦的初爻和二爻之间是柔乘刚,二爻和三爻之间又是刚乘柔,发展到最上头又是柔乘刚,结果就不太好。所以既济卦的卦辞说“初吉终乱”,就是从“乘承”上判断出来的。我们做一件事情,打出了一个既济卦,虽然整个感觉不错,但是要看是哪一爻在动。如果动在中爻,就比较好。如果位置不好就要小心,往后走就要注意变化。《易经》的卦,都不是死卦,是要指导人具体怎么做的。如果打到了这个卦,会看这个卦,我们在应对事情的时候就有了处理的方法,对比较吉祥的部分就尽量发挥,对比较不利的部分想办法尽量避免,所以要活学活用。我们这里讲了判断卦爻的几个基本原则,就是得中、得位、乘承的道理。“刚柔断矣”,就是要用这些方法、原则来判断。《易经》六十四卦,每一个卦都有卦辞、爻辞,那些卜卦的专业人员会花很大的功夫把这些都背下来,我们一般人却做不到。做不到怎么办呢?照样可以打卦,虽然记不住卦辞,但可以通过对刚柔位置的判断,看其是否得中?是否得位?是乘刚还是乘柔?这样就可以对一个卦象做基本的判断,看它到底吉与不吉?看它变化的路线是否符合自己内心的想法?看其结果是否符合自己的计划、符合自己的要求?这就是对“刚柔断矣”的感觉。这一段对于学易是非常重要的。我把这些关键的地方都点出来了,不像一些易学大师藏得很厉害,一到关键地方就说得天花乱坠、似是而非的,让你顿时觉得这个东西风云莫测、深奥无比。其实,这些原则都是很简单的,是符合我们的基本常识的。所以,《易经》是易嘛,应该是容易学习的经典,都是非常简单的道理,并不是难经。
——宣传,就是把细微之处放大,让更多的人了解。终端投资,不仅帮助经销商开发终端,也让厂家能真正的掌控终端,那么,我们的销售政策如何制定才最合适呢?正常情况下,如果组建连锁换油中心,不仅要组织单独的销售队伍,还要把物流配送下沉到县乡,厂家的负担会无形中增加很多,还有可能会影响到经销商的价格体系。终端投资的标准可以制定为:汽机油年用量6万左右、柴机油10万以上,这样的终端,按出厂价提供10%的支持,就能购置举升机、抽油机各1台,也可以选择风炮、扒胎机,对终端很有吸引力,比门头更有诱惑力。如果力度不够,或者遭到对手的阻击,经销商也可以拿出部分利润空间做补充,提高竞争力。我建议,在招商时,就把这个政策化作简单的标准,比如签约60万,赠送2-3家终端投资,不超过2万,投入是签约任务的3个点;80万,赠送4-5家,不超过3万,是签约任务的4个点;100万,扶持6-7家,不超过5万,总任务的5个点。以签约60万的经销商来看,3个汽机油终端的签约销量是18万,柴机油则是30万,这就意味着厂家为经销商抗下了1/3-1/2的销量,大大减轻了经销商的压力。我们在为某企业服务时,就把这个政策提炼出了一句朗朗上口的宣传语:厂家卖货,你来赚钱。备选口号有:你的任务,厂家完成一半;我投资,你受益。
为了更好理解前面几个会议如何在企业实践中使用,本章用一个经常出现的销售计划制订场景、将企业中常见的四类会议模式呈现出来。案例背景:某医疗保健公司的主营业务是向医院、实验室、急救中心和公安部门销售新型的医疗保健产品(防护手套为主),其顾客包括医生、护士、实验室从业人员、警察、消防员等等。该公司的顾客链接需要靠销售队伍完成,总经理直管四个销售大区,每个大区都有30名左右的销售人员。前几年,由于市场需求旺盛,各个大区每年基本上都能超额完成任务,销售员能拿到丰厚的奖金,队伍流失情况不严重。从去年开始,市场占有率不升反降,经济环境不佳以及竞争对手降价促销导致公司的整体业绩下滑,去年销售团队第一次未能完成当年的整体业绩指标,四个大区中只有一个完成了年度指标,很多业务人员不但没拿到奖金,工资也只拿到了80%。眼看着又到了新一年做经营计划的时候了,总经理周总有点犯愁。总经理犯愁的原因在于之前的销售目标虽然定得比较高(在上一年基础上增长30%左右),但前几年行业增长势头猛,多数销售人员对于业绩增长很有信心,并且大多数销售员都完成了任务。自从去年外部环境收紧,竞争情况加剧,今年做计划时,第一次从下面报上来的预测销售额不增反降,如果高层再坚持高增长指标,双方很难达成共识(一般企业的年度业绩指标都是销售部门先报、之后经过几轮博弈,公司领导和销售部门达成一个相对满意的共识点)。究竟如何解决这样的问题呢?前些年执行的销售管理模式是只设立一个指标,通过层层分解后该指标与每个销售员的薪酬和奖金紧密挂钩。销售员一旦完成指标即可拿到全薪加年终奖,超出部分还有额外的奖金;而一旦完不成则年奖泡汤,如果指标完成率过低的话,还会扣发工资(平时工资只发80%)。但是,今年要求大区进行经营计划讨论的时候,由于去年未完成任务,很多销售人员非常保守,总体指标离企业管理层预期差了很多。周总经过思索,希望销售人员能够发扬奋斗精神,不要太保守,他和几个大区经理开了一次会议,列举了几个今年的利好消息,要求各大区经理带领销售员再开一次讨论会,会议主题是:“发扬千辛万苦、千方百计精神重新制定20XX年销售指标”。讨论会如期举行,但由于目标博弈冲突92的内在问题没有解决好,整体销售人员并未如周总所想大幅度提高销售预测指标。会议失败的原因是议题选择不恰当,“发扬XXX精神制订销售目标”是一个“伪问题”,只有改变销售管理模式,彻底解决目标博弈冲突,该问题才能得到解决,会议才能取得预期成果。周总经过反复思索,又与大区经理和几个资深销售人员进行了深入沟通后,决定调整销售管理模式,由原来的单一指标改变为两个指标:一个安全指标和一个冲刺指标。安全指标和薪酬奖金挂钩,冲刺指标与超额奖金挂钩。销售员即使未完成冲刺指标也不会有任何惩罚,只要最终业绩在安全指标之上,就可以拿到应有的工资和年终奖。如果业绩非常好,完成了冲刺指标,则有丰厚的超额奖金用于激励。在此基础上,周总要求各大区重新召开经营计划专题讨论会,会议主题是:“新模式下的全年安全销售指标和冲刺销售指标制订”。会前他要求各大区把研究做细,研究相关政策、用户动态和竞争对手动态,对未来业绩预测细化到每个月,同时把相关材料发到每个参会销售的手里。要求大区经理不要主持会议而且尽可能少发言,请外部顾问作为主持人来制订会议议程并主持四场会议,并在事前与外部顾问深入沟通希望达到的效果。在更符合现实情况的会议主题下,主持人将参会者分为四个组(每个大区的销售人数都在30人左右),通过精巧的议程设置,参会者详尽深入地讨论了市场情况和每个销售的自身状况,明确了大区整体的安全销售指标和冲刺销售指标并分解到个人,不仅如此,指标细化到了每个月,明确了每个月完成后对照检查,针对完成情况设定绿区、白区、红区(即超额完成、基本完成、差距较大),明确三种情况下各自的应对方案。讨论会开得比较好,四个大区的冲刺销售目标加总甚至达到了上一年销售目标的137%。接下来的销售指标决策会比较轻松——决策会的目的是经过讨论审核,确定同意销售指标或是打回要求重新制订指标。由总经理周总牵头和公司四个高管(包括人力资源总监和财务总监)采取默读法仔细阅读了呈报的相关材料(包括新的销售管理制度、四个大区呈报的销售指标、专题讨论会会议纪要等),财务总监询问了几个问题并得到圆满回答后,大家取得了一致意见,通过了销售指标设定。接下来是签署业绩合同的环节。虽然决策会已经确认了相关指标,但作为总经理和大区经理,还有很多工作需要沟通。因为大区经理的业绩合同不仅包括销售指标这个单一KPI(keyperformanceindex),还包括回款指标和人员发展指标93等。周总按照“一对一会议”要求,围绕着大区经理的绩效考核设置与四个大区经理分别进行了一对一沟通。在这个一小时的时间里,双方就如何保证实现KPI和GS进行了深入沟通,讨论了根据每个月指标完成情况调整销售员的工作安排以及滚动进行销售预测(见表4)。双方约定了未来每二周开一次一对一会议,加强沟通深度。表4:滚动销售预测表预测制定时间3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月次年1月次年2月3月a1a2a3a44月*b1b2b3b4b55月*c1c2c3c4c56月*d1d2d3d4d57月*e1e2e3e4e58月*f1f2f3f4f59月*g1g2h3h4h510月*h1h2h3h4h511月*i1i2i3i4i512月*j1j2j3j4次年1月*k1k2k3次年2月*l1l2*表示实际销售数量很快一个季度过去了,季度末周总召开了销售工作质询会,要求各大区总监提前准备汇报材料,向公司汇报指标完成情况并接受公司高层质询。质询会是标准的下情上达会议,相对比较简单,重点是汇报资料的准备和现场问题是否到位。考虑到现在的PPT做得越来越花哨,有形式盖过内容的可能性。周总要求各大区总监在准备材料时采取word方式,在三页纸上写清楚本季度的工作并提前上报。如果三页纸写不下尽可能采用附件方式附在材料后端。而且他对参加质询会的高管也有要求,要求每一个人必须发言,在阅读材料的基础上提前准备好相关问题。而且给质询和讨论留出来充足的时间。四个大区都完成了安全指标,而且有两个大区完成了季度收入冲刺指标,尽管如此,有一个完成冲刺指标的大区由于回款指标太差,在质询会上受到挑战,与之相比,另一个地理位置接近的大区虽然离季度冲刺指标差一点,但收款指标完成得非常好。至此,关于销售计划的四个会议:专题讨论会、决策会、一对一会议和下情上达会议都介绍完了,这四个会议各有各的规则和要求——专题讨论会要求最高,要求主题设定、会前策划和会中执行都要到位才能取得最佳结果;决策讨论会对决策效率要求很高;一对一会议需要严守时间和规则才能开出效果;下情上达会则对汇报人会议材料准备和质询人现场问题的准备有要求。
1.​ 配额完成分析企业需要对销售人员的配额完成情况进行分析,确定销售人员的绩效分布。通常,我们期望看到的绩效结果是一个正态分布,60%~70%的销售人员达到或高于设定的目标。10%的销售人员达到或高于优异点,10%的销售人员的绩效低于起付点。满足这一绩效分布曲线,意味着企业以合理的成本和方式实现了整体业务绩效目标。如果实际绩效分布偏离这一绩效曲线,通常表明销售管理存在某些问题。这些问题通常包括:销售区域调整、配额分配流程或其他流程发生重大变化、销售预测错误、销售岗位职责发生重大变化、鞭打快牛(对上一年度绩效优异的区域或个人追加配额)、销售人员招聘和培训问题、业绩分配规则不合理等。图16-3的绩效分布图中,每一个立柱代表某个配额完成率的销售人员数量。区域A基本符合期望的绩效分布曲线,表明配额设定合理,销售薪酬激励计划取得了正确的结果。区域B大部分销售人员完成和超额完成销售目标。对企业而言,这未必是一件值得庆贺的事。该区域的配额可能太低,可能导致该区域总体销售收入降低,但薪酬成本上升。区域C的大部分销售人员未完成销售配额,排除经济下行等不可控因素后,可以判断配额设定太高或销售人员生产力过低。图16-3不同销售区域销售配额完成率示例配额完成出现双峰(如图16-4所示)或多峰分布时,每一个“峰”代表一个特定销售人群,如新销售人员、某区域销售人员等。双峰或多峰分布,可能意味着销售管理缺少一致性或区域设计不合理。双峰或多峰分布,对销售薪酬不是一个好征兆。特别是出现两头高中间低的倒钟形曲线时,通常意味着销售业绩主要由能够超额完成任务的优秀销售人员完成,企业正在付出高昂的薪酬成本。同时,无法完成业绩的大部分销售人员将带来高流动率。图16-4绩效双峰分布示例根据产品或服务的销售周期,可以每月或每季度进行配额完成分析,并在年中根据需要对配额做调整,确保业绩结果符合预期。除了追踪配额完成曲线的变化外,对不同销售人员配额完成情况进一步深入分析,可以带给销售管理至关重要的信息和洞见。例如,企业可以对配额完成分布曲线两端的销售人员做进一步分析。10%的业绩优异的销售人员仅仅是因为运气还是他们的努力和专才?业绩垫底的销售人员是个人能力不足,还是资源分配不合理、区域划分错误、培训不足等问题的受害者?深入分析可以解开销售人员不同绩效背后的原因,帮助企业发现良好的销售实践或糟糕的计划设计,为企业销售人才保留和发展策略提供依据。2.​ 按绩效付薪分析在薪酬领域,我们可以通过相关性分析确定两个变量之间是否存在关联。当两个变量之间存在依存关系时,一个变量的变化会引起另一个变量的变化。如图16-5所示,相关性可以是正相关,一个变量的增加引起另一个变量的增加。相关性也可以是负相关,一个变量的增加引起另一个变量的减少。两个变量也可能不相关,各自独立,互不影响。图16-5相关性分析示例设计良好的销售薪酬激励计划驱动销售人员提升绩效,同时增加销售人员的收入。我们可以通过分析销售业绩与销售薪酬之间的相关性来评估计划的有效性。我们通过Excel等计算机软件,完成销售业绩和销售薪酬的相关性分析。进行相关性分析时,我们可以获得R2的值。通常,当R²大于0.8时,销售业绩与销售薪酬之间存在很强的相关性,可以认为计划是有效的,无需进行调整。当R²位于0.6~0.8时,销售业绩与销售薪酬之间存在一定的相关性,计划存在改进的空间。当R²小于0.6时,我们认为绩效与薪酬之间的关联很弱,计划可能需要重新审视和设计。图16-6的绩效与激励薪酬相关分析示例中,我们可以观察到销售人员的配额完成和目标薪酬之间有着很强的相关性。可以判断,这个销售薪酬激励计划是有效的。图16-6绩效与激励薪酬相关分析示例获得相关性分析散点图后,我们可以通过设置象限做进一步分析。如图16-7所示,象限一为低绩效高收入的销售人员,象限二为高绩效高收入的销售人员,象限三为高绩效低收入的销售人员,象限四为低绩效低收入的销售人员。显然,象限一那位仅完成约90%的销售业绩却获得近120%的目标薪酬的销售人员,以及象限三那些超额完成指标但并未获得相应收入的销售人员需要关注。销售管理层需要进一步分析,找出背后的原因。图16-7绩效与激励薪酬相关分析示例3.​ 岗位匹配分析常常有销售负责人感叹:“我们团队有几十个销售代表,要管理几十个不同的薪酬计划.”这种现象似乎普遍存在。设计销售薪酬激励计划时,我们为每一类的特定销售岗位制订计划,而不是每个销售人员。一家全球工业气体探测设备制造商在100多个国家有销售业务,销售团队使用的计划超过200个。通过历史数据分析,该企业根据销售岗位职责和市场特征,将计划精简到6个,确保每个销售人员的薪酬计划在企业共同的原则和框架内,大幅度提升了销售团队的战略执行能力和效率。岗位匹配分析还需要关注销售岗位职责的变化。我们在第四章讨论了内部销售人员的职责变化。一直以来,销售工作主要由外部销售人员通过拜访客户完成。内部销售人员通过电话或电子邮件,寻找和联系客户只是辅助销售手段。内部销售人员通常不承担或承担极少的销售配额。许多企业的内部销售人员不参加销售薪酬激励计划。参加销售薪酬激励计划的内部销售人员的薪酬组合的激励部分占比也很少,如90/10等。近年来,随着数字科技进步,数字营销的发展和客户购买习惯的改变,越来越多的交易通过虚拟或远程方式完成。企业也越来越采用内部销售模式。内部销售收入在销售收入占比不断提高。许多采用订阅销售模式的SaaS企业的销售收入,全部由内部销售实现。由此,内部销售人员和外部销售人员的销售薪酬激励计划之间的界线日益模糊。许多企业,内部销售人员和外部销售人员的目标薪酬,薪酬组合和激励机制日益趋同。如表16-2所示。表16-2某SaaS企业内部销售代表销售薪酬激励计划示例职位内部销售代表薪酬组合60/40绩效指标年度经常性收入ARR复购权重60%40%起付点80%起付点奖金50%优异点200%优异点奖金300%上线无4.​ 销售薪酬成本分析销售薪酬成本率(CompensationCostofSales,CCOS)作为一种诊断指标,通过分析企业在销售薪酬上的投入产生多少销售收入来衡量销售人员的生产力。销售薪酬成本率是销售薪酬总成本(基本薪资和包括奖金、佣金、SPIFF等全部可变薪酬)与总销售收入的百分比。如果销售薪酬成本率为10%,意味着企业每获得10元销售收入,需要支付销售人员1元薪酬。全面分析销售薪酬成本率,是确定销售薪酬投资是否能为业务带来最佳收益的有效方法。一般来说,管理层希望看到销售薪酬成本率尽可能低,同时仍能实现销售目标,并保持销售队团队的稳定。销售薪酬成本率可以作为领先指标(LeadingMeausre),企业根据目标销售薪酬成本率制订或优化销售计划。销售薪酬成本率也可以用作滞后指标(LaggingMeausre),企业通过回顾过去某一时期的实际销售薪酬成本率,衡量销售薪酬的投资回报效率。那么什么是正确的销售薪酬成本率?有没有一个市场标准可以对标呢?由于市场、行业和企业之间存在巨大差异,以及企业销售团队不同岗位之间的差异,实践中并不存在一个深度可用的外部基准数据。企业更多从内部角度来分析销售薪酬成本率。企业层面的销售薪酬成本率作为单一衡量标准,可能过于笼统,无法提供可靠的销售人员效率衡量标准。企业可以按销售岗位、地理位置、销售部门和渠道,跟踪细分的销售薪酬成本率趋势。如图16-8所示。图16-8不同销售区域销售薪酬成本率示例那么,怎么分析销售薪酬成本率的变化呢?许多因素影响销售薪酬成本率,包括基本薪资水平、目标薪酬水平、激励机制、配额设置和完成情况、业绩分配规则、销售团队规模和部署等。作为趋势和诊断指标,不应将销售薪酬成本率本身视为一个问题,而是通过相关诊断来验证,分析和确定数字背后的根本原因和需要改进的领域。例如,销售薪酬成本率从15%降为8%,是否意味着可以弹冠相庆呢?从15%降为8%对企业可能是一个好消息,意味着年度销售计划、销售薪酬激励计划、区域划分和销售配额设置是成功的。但这也意味着销售配额过低,优秀销售人员的流失,激励机制的加速器偏低,或者是在某些地区销售人员配置不足。销售薪酬成本率上升,是否意味着需要降低销售人员的收入?但这或许不是问题所在。销售薪酬成本率上升是销售人员产出下降,或激励机制不合理导致,也可能是仅仅是不可控因素导致的销售放缓。销售管理层需要按不同细分市场、不同区域、不同团队,详细分析当前数据和历史数据、发现趋势、确定哪里生产效率最高,哪里生产效率最低,哪些团队或地区正在改善,通过这些分析数据找出根本原因。销售薪酬成本率的真正价值,在于帮助提升管理层随着时间的推移提高销售团队生产力的能力,而不是销售团队中任何个人的生产力。例如,通过分析新销售人员和工作一年以上的销售人员的销售薪酬成本率,管理层可以评估招聘策略、新销售人员培训和辅导的成果,尝试培养新的销售人才以提高销售生产力。
上文说了临床试验的两个套路和一个原则,理解是好理解,但是这个严谨如何才能做到呢?怎么样才叫严谨呢?为了说明这个问题,我在此展示一个以前设计过的方案,这个方案相对简单,但是很严谨,很规范,供大家参考。临床疗效试验方案XX洛尔(XXX)和美托洛尔(倍他乐克)治疗高血压临床疗效的对照研究  1.前言随着对β阻滞剂的临床研究不断的深入,越来越多的循证医学实践表明β阻滞剂在心脏科疾病的治疗中具有重要的意义。其中,XX洛尔是循证依据和专家共识比较支持的β阻滞剂之一,在治疗高血压、冠心病、心功能不全方面不仅能够改善症状,而且能够挽救生命。美托洛尔是目前国内临床上使用较多的β阻滞剂之一,也有较多的临床试验支持其疗效。但是,XX洛尔的β1受体选择性高于美托洛尔,对糖脂代谢的影响小,半衰期长,每天服用1次,通过肝肾双通道平衡清除、肝肾功能不全者无需调整剂量,通过血脑屏障少,中枢神经系统不良反应少。因而有更大的临床价值,已有临床试验证实XX洛尔的降压疗效优于美托洛尔,但尚无国产XX洛尔胶囊(XXX,BBC药业)与美托洛尔的对照研究。本研究旨在验证国产XX洛尔胶囊的降压疗效、降压质量和安全性。2.研究目的1)对照观察XXX和倍他乐克治疗轻、重度高血压患者的临床有效性和安全性;2)XXX的降压质量;3)XXX对糖脂代谢的影响;4)XXX对倍他乐克的临床等效性。3.研究计划3.1研究设计研究方法:前瞻性临床研究,随机、开放、多中心、平行对照;研究范围:上海XX医院、上海XX医院、上海XX医院、上海XX医院3.2研究人群在上述医院就诊的门诊患者,每家医院XX例,共200例。3.3入选标准1)年龄:20-70岁,性别不限;2)按1999年中国高血压防治指南标准,选择1级(轻度)和2级(中度)高血压患者。坐位舒张压(DBP)95-109mmHg,收缩压(SBP)<180mmHg。3.4排除标准1)继发性高血压2)近6个月内有心肌梗死、不稳定心绞痛和脑卒中病史;3)充血性心力衰竭4)心动过缓(HR<60次/分)、病窦综合症、房室传导阻滞、束支传导阻滞和其他严重心律失常;5)对β阻滞剂过敏者6)有哮喘、严重支气管炎和肺气肿者7)肝肾功能障碍8)妊娠和哺乳期妇女9)严重烟酒嗜好及吸毒者10)研究者认为不宜服用此药者3.5剔除标准1)未按本方案规定服药2)治疗期间家用方案规定以外的降压药物3.6试验方法及药物3.6.1观察时间观察时间共12周,分为3期1)第一期:筛选和停药观察2周(-2周);如坐位DBP仍符合上述标准,即进入第二期,如近2周内从未服用降压药可直接进入第二期。2)第二期:活性药物治疗8周(0-8周),每2周随访1次3)第三期:随访观察2周(8-10周)3.6.2降压目标坐位DBP降至<90mmHg或下降20mmHg以上。3.6.3给药方案1)XXX组(A组):初始剂量2.5mg,每日1次,上午7-9点服药,如血压未达目标值,每2周增加1次剂量,分别为5mg、7.5mg和7.5mg加双氢克尿噻12.5mg,每日1次,至8周治疗结束;如血压下降已达目标值,可维持此剂量至第8周治疗结束。2)倍他乐克组(B组):初始剂量25mg,每日2次,上午7-9点服药,下午4-6点服药,如血压未达目标值,每2周增加1次剂量,分别为50mg每天2次、75mg每天2次和75mg每天2次加双氢克尿噻12.5mg每日1次,至第8周治疗结束。3.6.4药品来源XXX由BBC药业生产,2.5mg/粒;倍他乐克由阿斯利康公司生产,50mg/片。4.研究步骤与评价指标4.1人口学资料和治疗前评价1)选择病人并获取同意:筛选患者,向患者解释临床试验的详细情况,签署知情同意书。2)采集病史和体格检查:人口统计学资料、病史、心脏相关体征。3)血压和心率测量:测量血压时间均在上午8-10点,固定人员和血压计(台式水银柱式),测量坐位右上臂血压,连续3次(每次间隔2分钟)。取其中两次DBP高值相差不大于4mmHg的平均值。DBP以消失音(KorotkoffV)为准,计算平均动脉压(MAP)和脉压差(PP)。同时记录一分钟心率(HR)。4)24小时ABPM:两组随机各选择10例患者进行治疗前及治疗结束时的24小时ABPM各一次。采用XXXX纪录盒。上午8点至9点开始记录至次日上午8-9点结束,共检测24小时。袖带置于右上臂。监测时间白昼自6am至10pm,每15分钟自动测量一次;夜间自10pm至6am,每30分钟测量一次。有效监测次数必须达到85%,否则需重复测量。5)心电图:治疗前做12导联心电图,并记录心电图异常状况。6)生化检查:血脂、血糖、血尿酸、肝肾功能和钾、钠、氯等电解质。7)血、尿常规。8)分发日记卡,指导患者正确填写日记卡;9)约定下次随访:预约下次随访的时间14±1天,随访时带回填写完成的日记卡。4.2治疗期间的观察4.2.1第一次复诊:XXX治疗(14±1天,第2周)1)核对检查患者填写的日记卡,补充并纠正错误,检查患者用药的依从性;2)记录伴随用药:记录用药的任何改变,伴随疾病,如果患者退出研究,记录退出原因;3)血压测量,同时记录一分钟心率;4)预约下一次随访的时间14±1天,请患者下次随访时带回填写完成的日记卡。4.2.2第二次复诊XXX治疗(28±1天,第4周)各项目同第一次复诊。4.2.3第三次复诊XXX治疗(42±1天,第6周)各项目同第一次复诊。4.2.4第四次复诊XXX治疗(56±1天,第8周)1)核对检查患者填写的日记卡,补充并纠正错误,检查患者用药的依从性;2)记录伴随用药:记录用药的任何改变,伴随疾病,如果患者退出研究,记录退出原因;3)血压测量,同时记录一分钟心率;4)24小时ABPM检查:治疗开始前随机选出的10例进行24小时ABPM检查的患者,再次进行24小时ABPM复查。5)生化学检查:血糖、血脂、肝肾功能,钾、钠、氯。6)预约下一次随访的时间70±1天,请患者下次随访时带回填写完成的日记卡。4.2.5患者退出试验如果停止治疗对患者有利,医生可以随时中止患者参加研究。患者可以随时退出研究,不影响他(她)以后的治疗。必须在CRF上注明退出研究的具体原因(如不良事件,未就诊,违背方案),未就诊的病人应该电话或通讯确定原因。应尽量使患者完成临床和实验室检查,不良事件退出的患者一周后安排一次随访。4.3疗效观察研究在药物治疗2周、4周、6周、8周时以及10周结束时收回日记卡,并核对日记卡,纠正填写错误。如果数据丢失或者无法得到,研究者将在其相应位置上填写ND,并签名和签署日期。注意:研究过程中用药的任何改变必须记录在CRF上,记录改变用药的原因,必要时完成不良事件表.所谓用药的改变是指所有的药物,包括非处方药物。4.4安全性指标观察由于XXX是超高选择性的β1受体阻滞剂,不影响糖脂代谢,肝肾双通道平衡清除,对干活肾功能不全的患者无需调整剂量,通过血脑屏障较少,中枢神经系统副作用少见,国外大量临床资料均证明这一点。在此重新对其进行验证,在研究过程中每次随访时采集下述安全性资料,并记录在病例记录表中,并对照治疗前后的生化学检查,验证其对糖脂代谢的影响。5.数据分析与统计方法数据以均数±标准差(χ±S)表示,组间对照采用t检验,有效率采用χ2检验,所有数据用SPSS10.0统计软件进行处理。5.1一般数据分析对于进入试验的两组患者进行基线和人口统计学分析,比较所有变量在两组间的均衡性(均数差异的显著性检验)5.2疗效分析5.2.1主要疗效评估指标1)显效:DBP下降≥10mmHg并降至正常;或下降20mmHg以上2)有效:DBP下降≤10mmHg但降至正常;或血压下降10至19mmHg3)无效:未达上述水平5.2.2次要疗效观察指标降压谷/峰比值,糖代谢,脂代谢,XXX对倍他乐克的降压等效性。所有入组病人都将参加最初的统计分析,只有在消除了规定的变异以后,才能作效能分析,治疗前数据(第0周观测值)作为基线值。5.3安全性分析将对治疗前(第0周)及第1次,第2次,第3次,第4次,第5次复诊(第2,4,6,8,10周)记录的所有不良反应(症状)和实验室检查(如:血常规、血生化及尿常规等)作后续分析,第0周数据作为基线值,如前所述,将作t检验或方差分析。
结合瀑布式和敏捷式开发流程,来获得两种方法的最佳优势,可以实现一个快速而简单的升级版流程,这种新方法有一个最小可行流程:足够的流程但不要太多。它始于一个简单的认识,即任何产品开发流程都归结为两个需求:​ 在需要做出投资决策的拐点处启用行政监督;​ 指导团队降低风险。传统流程经常需要冗长、繁重的审查,团队必须每隔几周或几个月证明其继续存在的合理性,这会造成过多的官僚主义,并使团队缺乏灵活性。最小可行的流程方法涉及思想上微妙但重要的变化,传统流程的每个部分都有许多并发和可迭代完成的活动。在最小可行流程中,团队只需要与管理层进行三次审查,以证明概念是正确的、市场与产品之间是匹配的,并且为产品发布做好了一切准备,而不是完成一套僵硬的可交付成果。同时,没有预先设定团队必须满足可交付的成果后才能执行下一步,而是在整个过程中确认它正在满足定义项目的一组广泛参数。​ 如果满足这些参数,管理层应该让团队独自负责;​ 如果没有满足,那么团队需要一个精益上报流程来通知管理层并回到正轨。在项目开始时(可能是在有了产品创意之后,但在公司投入大笔资金之前),开发团队和管理团队就项目的关键参数达成一致,例如:​ 产品成本;​ 特征;​ 日程;​ 质量;​ 可靠性。这些参数必须有一个团队不得超过的定量阈值或边界条件,这种也意味着团队已经做了足够的功课来准确地设置这些参数并使它们量化。一旦团队和管理层同意这些边界条件,团队就可以独自降低或满足与每个条件相关的风险要求。如果团队正在实现其目标,管理层则不需要干预。此外,在最小可行过程中,没有对预制的可交付成果进行严格审查。在整个过程中,开发团队满足管理层的需要,以确保其投资得到保护,这些审查被三次检查所取代。他们通过显示开发团队正在降低每一个可能类别的风险来证明这种持续投资的可行性:市场风险、技术风险、竞争风险等。如果在任何时候,不仅仅是在预定的“关口”——团队意识到它将无法实现一个或多个边界条件(称为“边界突破”),那么开发团队将通知管理团队以做调整。团队需要就他们预期的边界条件中断进行沟通,团队还需提出边界突破的解决方案。​ 如果管理团队同意此解决方案,团队则在此基础上继续前进;​ 如果管理团队不同意提议的解决方案,则会召开面对面会议,所有利益相关者协商新的边界条件;​ 然后,团队根据这个新规范继续工作。 建立边界条件以及越界审查可以减少官僚主义和文书工作,这是一种新产品开发的精益方法,可以快速解决问题。最重要的是,它保持了管理团队对其投资的信心,同时通过制定一套明确的客观参数来指导开发团队不断降低风险。下面详细介绍一下最小可行产品开发流程,关于越界审查可以参阅第五章内容。
要取得外派的成功,企业不仅要对外派的内在价值高度重视,还需要在外派准备、外派期间、外派回流三个阶段做好外派员工的职业发展规划,具体包括:管理外派人员的职业期望,提供职业发展规划的支持,提供现场培训和研讨,提高外派人员自我管理能力,以及外派全流程持续的沟通、支持与保障等。(1)外派准备:做好计划、沟通与培训企业要根据业务战略与组织人才战略,结合海外人力资源需求,制定一个全面的外派人力资源管理规划,并和企业人才资源库中的准外派员工、原国内部门管理者保持充分的定期沟通,了解外派资源库内员工的动态状况、管理者对员工外派的支持状况。首先,企业要根据员工组织需要和个人需求,通过沟通、协商达成共识,使个性化的员工外派的职业发展规划得到顺利执行。其次,企业要对员工培训和其职业发展规划相结合,根据员工的职业发展规划和外派岗位要求制定培训计划,培训内容主要针对海外派遣的需求而设计,比如包括如下内容:语言培训、技能培训、产品知识培训、外派国家的历史文化培训、外派国同事交流、跨文化适应能力培训等。第三,制定个性化的激励机制,结合任职资格体系和员工职业发展规划,根据外派岗位的绩效目标,制定海外薪酬福利方案,包括外派工资、外派补助、外派福利和发薪方式等。(2)外派期间:跟踪、总结与纠偏外派期间的人员管理是一项不可忽视的工作,如果不注意过程管理,很容易会突发一些导致外派中途失败的现象。这一方面要求各层级的管理者和外派员工领会组织的战略和使命,从组织和个人角度积极落实各项工作;另一方面在外派人员管理中进行精细化管理,安排专门团队跟踪和落实,分析执行过程与原外派计划是否相吻合,对偏差造成的影响进行分析,制定纠偏措施。用人就要关心人,尤其是对外派员工,他们远离家庭来到陌生的异域文化,需要更多组织上的关怀,以便激励与保留好具有国际化经验的员工。在外派期间,企业要拓宽组织与外派员工的沟通渠道,具体的措施有以下几种:​ 定期组织外派员工职业生涯规划的回顾和讨论,始终保持对于员工职业规划的关注,协助员工获取更多的组织信息,确保员工职业生涯规划和公司发展的同步。​ 适当授权,为外派员工提供个人能力成长的平台,对于有志于在管理路径上发展的员工,采用轮岗、挂职的方式提升其管理能力。​ 提供职业发展所必需的培训资源,从企业培训部门或外部培训机构获取资源,保持外派员工对于行业发展趋势与资讯的认知,保持员工的职业竞争力。​ 关注外派员工的生活,适当提供回国培训和出差的机会,使其保持对国内业务、工作方式的熟悉度;组织外派员工积极参与当地社交活动,尽快融入当地文化。(3)外派回流或联程派遣:做好计划、沟通与培训外派人员回流前,同样面临着回流后职位安排、薪酬福利确认、逆文化适应、家属归国安置等问题,公司要指派专人对此进行指导和答疑,关注点主要在以下几个方面:​ 对员工职业发展规划进行总结和指导,并根据员工个人情况和组织情况进行适时调整。​ 正式回流前半年开始进行组织沟通,对于员工关注的岗位、薪酬等问题保持沟通,对于员工的疑问给予及时、清晰的解答。​ 制定回流前的培训计划。在回流前3个月,公司培训部门需要有组织的安排新岗位的知识培训、逆文化的培训、回流人员研讨等。轮岗计划。在回流前有计划的安排员工轮岗,一方面尽快把外派期间获得的知识和实践经验进行传递,另一方面可以对国内岗位和生活环境有一个逐步适应的过程。