为了更好理解前面几个会议如何在企业实践中使用，本章用一个经常出现的销售计划制订场景、将企业中常见的四类会议模式呈现出来。

案例背景：

某医疗保健公司的主营业务是向医院、实验室、急救中心和公安部门销售新型的医疗保健产品（防护手套为主），其顾客包括医生、护士、实验室从业人员、警察、消防员等等。

该公司的顾客链接需要靠销售队伍完成，总经理直管四个销售大区，每个大区都有30名左右的销售人员。前几年，由于市场需求旺盛，各个大区每年基本上都能超额完成任务，销售员能拿到丰厚的奖金，队伍流失情况不严重。从去年开始，市场占有率不升反降，经济环境不佳以及竞争对手降价促销导致公司的整体业绩下滑，去年销售团队第一次未能完成当年的整体业绩指标，四个大区中只有一个完成了年度指标，很多业务人员不但没拿到奖金，工资也只拿到了80%。眼看着又到了新一年做经营计划的时候了，总经理周总有点犯愁。

总经理犯愁的原因在于之前的销售目标虽然定得比较高（在上一年基础上增长30%左右），但前几年行业增长势头猛，多数销售人员对于业绩增长很有信心，并且大多数销售员都完成了任务。自从去年外部环境收紧，竞争情况加剧，今年做计划时，第一次从下面报上来的预测销售额不增反降，如果高层再坚持高增长指标，双方很难达成共识（一般企业的年度业绩指标都是销售部门先报、之后经过几轮博弈，公司领导和销售部门达成一个相对满意的共识点）。

究竟如何解决这样的问题呢？

前些年执行的销售管理模式是只设立一个指标，通过层层分解后该指标与每个销售员的薪酬和奖金紧密挂钩。销售员一旦完成指标即可拿到全薪加年终奖，超出部分还有额外的奖金；而一旦完不成则年奖泡汤，如果指标完成率过低的话，还会扣发工资（平时工资只发80%）。

但是，今年要求大区进行经营计划讨论的时候，由于去年未完成任务，很多销售人员非常保守，总体指标离企业管理层预期差了很多。

周总经过思索，希望销售人员能够发扬奋斗精神，不要太保守，他和几个大区经理开了一次会议，列举了几个今年的利好消息，要求各大区经理带领销售员再开一次讨论会，会议主题是：

“发扬千辛万苦、千方百计精神重新制定20XX年销售指标”。

讨论会如期举行，但由于目标博弈冲突92的内在问题没有解决好，整体销售人员并未如周总所想大幅度提高销售预测指标。会议失败的原因是议题选择不恰当，“发扬XXX精神制订销售目标”是一个“伪问题”，只有改变销售管理模式，彻底解决目标博弈冲突，该问题才能得到解决，会议才能取得预期成果。

周总经过反复思索，又与大区经理和几个资深销售人员进行了深入沟通后，决定调整销售管理模式，由原来的单一指标改变为两个指标：一个安全指标和一个冲刺指标。安全指标和薪酬奖金挂钩，冲刺指标与超额奖金挂钩。销售员即使未完成冲刺指标也不会有任何惩罚，只要最终业绩在安全指标之上，就可以拿到应有的工资和年终奖。如果业绩非常好，完成了冲刺指标，则有丰厚的超额奖金用于激励。

在此基础上，周总要求各大区重新召开经营计划专题讨论会，会议主题是：

“新模式下的全年安全销售指标和冲刺销售指标制订”。

会前他要求各大区把研究做细，研究相关政策、用户动态和竞争对手动态，对未来业绩预测细化到每个月，同时把相关材料发到每个参会销售的手里。要求大区经理不要主持会议而且尽可能少发言，请外部顾问作为主持人来制订会议议程并主持四场会议，并在事前与外部顾问深入沟通希望达到的效果。

在更符合现实情况的会议主题下，主持人将参会者分为四个组（每个大区的销售人数都在30人左右），通过精巧的议程设置，参会者详尽深入地讨论了市场情况和每个销售的自身状况，明确了大区整体的安全销售指标和冲刺销售指标并分解到个人，不仅如此，指标细化到了每个月，明确了每个月完成后对照检查，针对完成情况设定绿区、白区、红区（即超额完成、基本完成、差距较大），明确三种情况下各自的应对方案。

讨论会开得比较好，四个大区的冲刺销售目标加总甚至达到了上一年销售目标的137%。接下来的销售指标决策会比较轻松——决策会的目的是经过讨论审核，确定同意销售指标或是打回要求重新制订指标。

由总经理周总牵头和公司四个高管（包括人力资源总监和财务总监）采取默读法仔细阅读了呈报的相关材料（包括新的销售管理制度、四个大区呈报的销售指标、专题讨论会会议纪要等），财务总监询问了几个问题并得到圆满回答后，大家取得了一致意见，通过了销售指标设定。

接下来是签署业绩合同的环节。虽然决策会已经确认了相关指标，但作为总经理和大区经理，还有很多工作需要沟通。因为大区经理的业绩合同不仅包括销售指标这个单一KPI（key performance index），还包括回款指标和人员发展指标93等。

周总按照“一对一会议”要求，围绕着大区经理的绩效考核设置与四个大区经理分别进行了一对一沟通。在这个一小时的时间里，双方就如何保证实现KPI和GS进行了深入沟通，讨论了根据每个月指标完成情况调整销售员的工作安排以及滚动进行销售预测（见表4）。双方约定了未来每二周开一次一对一会议，加强沟通深度。

表4：滚动销售预测表

很快一个季度过去了，季度末周总召开了销售工作质询会，要求各大区总监提前准备汇报材料，向公司汇报指标完成情况并接受公司高层质询。质询会是标准的下情上达会议，相对比较简单，重点是汇报资料的准备和现场问题是否到位。

考虑到现在的PPT做得越来越花哨，有形式盖过内容的可能性。周总要求各大区总监在准备材料时采取word方式，在三页纸上写清楚本季度的工作并提前上报。如果三页纸写不下尽可能采用附件方式附在材料后端。而且他对参加质询会的高管也有要求，要求每一个人必须发言，在阅读材料的基础上提前准备好相关问题。而且给质询和讨论留出来充足的时间。

四个大区都完成了安全指标，而且有两个大区完成了季度收入冲刺指标，尽管如此，有一个完成冲刺指标的大区由于回款指标太差，在质询会上受到挑战，与之相比，另一个地理位置接近的大区虽然离季度冲刺指标差一点，但收款指标完成得非常好。

至此，关于销售计划的四个会议：专题讨论会、决策会、一对一会议和下情上达会议都介绍完了，这四个会议各有各的规则和要求——专题讨论会要求最高，要求主题设定、会前策划和会中执行都要到位才能取得最佳结果；决策讨论会对决策效率要求很高；一对一会议需要严守时间和规则才能开出效果；下情上达会则对汇报人会议材料准备和质询人现场问题的准备有要求。