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六、品牌传播策略
这么一款全新理念独特定位的进口红酒产品该怎么对中国的消费者进行传播呢？这又是一个摆在我们面前的大问题。国产红酒品牌可以以广告为核心进行高举高打，而苏文尼红酒在中国大陆是一个全新的品牌，贝士特酒业也是一个全新的公司，如果按照传统的传播方式，也就是以广告为核心的推广方式进行推广，除了需要准备大量的传播费用之外，还需要长时间的传播积累，才能建立品牌认知。所以，根据苏文尼红酒的现状，我们不打算这么走，而是以软传播的方式来建立对苏文尼——生日红酒品牌的认知。（1）广告策略：以建立社会规范为核心。核心诉求点围绕着在消费者心中快速建立社会规范为目标。所谓建立社会规范是指每个人内心都有被社会规范约束的一面，苏文尼生日红酒，就是想通过传播来达到一种独特的规范状态，也就是消费者在过生日时必须要吃蛋糕一样，过生日时也应该喝一种独特的红酒，并建立起这样一种社会规范。核心诉求：“蛋糕、蜡烛、苏文尼，一个都不能少”。通过这样的广告诉求，将苏文尼生日红酒与生日蛋糕、生日蜡烛形成关联，建立消费者过生日时的第一产品联想。辅助诉求：“为自己的生日定制一款生日红酒”。针对一些高端人群的生日消费者，我们将会在品牌知名度达到一定程度时，开始诉求私人定制生日红酒。广告的媒体投放也将有所选择，我们拟定了以网络广告为核心，杂志和楼宇平面广告为辅，以重点大城市为核心、地县市为辅的投放政策。（2）公关策略：挑动消费者神经，为生日红酒开路。我们将与腾讯QQ达成合作，联合举办“我最难忘的生日”——温情QQ日记和腾讯博客大赛。所有参赛的QQ会员在自己的空间或博客撰写题为“我最难忘的生日”的日记文章，投稿到腾讯官方大赛主页展示，并由著名作家、诗人和社会名人组成审稿评稿组，初选出100篇优秀博客日记，然后再由广大网友以投票方式，对这100名入选者进行投票，最终选出“十大最感人的日记”和“十大最美文字作者”。QQ是社会主力人群80后、90后普遍都在使用的即时聊天软件，每一个网友都喜欢在自己的QQ空间里写一些个人感悟之类的小文章，以“我最难忘的生日”为主题，撰写个人日记参加日记大赛是一个相对比较容易操作的活动。这个活动由苏文尼出资，与腾讯QQ达成战略联盟。活动将在产品的市场能见度较高的前提下展开，为苏文尼生日红酒的畅销进行铺垫。其次，我们还为苏文尼生日红酒的上市策划了一个新闻发布会，将通过新闻媒体的力量，将“全球生日红酒”的品牌概念快速传播开来。（3）事件营销：集体生日活动，生日红酒高潮。这几年集体婚礼活动搞得轰轰烈烈，但集体生日，似乎没有人搞过，苏文尼是全球唯一的生日专用红酒，由苏文尼品牌牵头，与某个城市的婚姻注册机构或者妇女联合会、共青团和企业工会等组织联合举办集体生日，将是一个非常有意思的活动，相信参加者也会很踊跃，这同时也有助于促进人与人之间的社会交往。活动主题：2014马年集体生日大联欢；目标人群：在2014马年同年同月同日过生日的朋友或者亲人；报名方式：红酒售点、微博、微信、QQ。苏文尼以生日为契机，通过举办集体生日的形式，与目标消费者建立互动与沟通。在品牌推广及终端拉动方面有很强大的社会意义。另外，举办由社会民众广泛参与的集体生日活动，还具有一定的社会新闻性，可以辅助苏文尼生日红酒品牌的深入传播。（4）生日网站：建立品牌阵地，吸引目标人群。由苏文尼生日红酒定位演绎而诞生的建立一个“全球生日网站”的创意，是我们本次策划活动中比较具有创新意义的一件事，核心点是因为这个全球生日网站非常吻合苏文尼生日红酒品牌的定位与目标人群传播，这也可以成为苏文尼日后推广和品牌目标人群维系的一个非常完美的阵地。这个全球生日网站可以独立运作，也可以作为企业品牌传播专用。网站上必须要具备的几个要点为：（1）广大生日网友能在这里寻找到亲朋好友专为自己的生日而设的祝福语园地，主要针对一些追求浪漫又图省事的人群设计，有点像腾讯QQ的生日贺卡之类的；（2）因为生日网站是唯一的生日主题网站，网站上会介绍世界各地过生日的风俗习惯，以及推出很多感人的生日纪念文章。除此以外，全球生日网站还可以是一个网购生日用品的专业网站，苏文尼红酒自然是当仁不让，其次还可以与从事与生日礼物相关的蛋糕、蜡烛、贺卡、巧克力、数码等产品的企业进行战略性合作，所有产品都在网站上展示，并可在网站上预订。当然，这个全球生日网站的创意，一开始我们只是用它来配合苏文尼的品牌推广，但后来我们越想越有劲儿，越来越觉得这个网站其实更是一个可以独立运作的互联网投资项目，感觉前途非常灿烂。（5）促销策略：双马奔腾——同年同月同日生情侣大赠送。这是我们在第二次头脑风暴创意会上诞生的一个主题促销策略，促销活动从产品上市一个月后的那一天正式启动，凡是2014年马年为本命年且同年同月同日生的夫妻、情侣，凭有效证件可以向当地的苏文尼生日红酒销售点免费领取两瓶苏文尼激情系列C型生日红酒产品，同时领取由苏文尼红酒公司赠送的生日蛋糕等赠品。这个促销活动的意义在于巧合，因此也容易成为社会热点引起广泛关注，这为苏文尼品牌的传播提供了更多的新闻题材，是消费者与苏文尼均可得益的一个双赢策略。（6）网推策略：博客、微博、微信、微电影同步并举。在核心传播策略主导下，我们又为苏文尼提供了一些辅助性网络推广措施，这就是我们常见的博客、微博、微信和微电影策略。苏文尼的品牌博客、微博、微信，将在品牌传播的第一时间建立起来，并由专人负责管理。同时，我们将以“永恒的生日”为主题，拍摄一部非常催人泪下的超级微电影，以男女主人公的感人爱情故事和生离死别的生日活动作为故事主线，打造一部新时代励志微电影情感大片。故事的剧本已经开始撰写，届时会安排一个特殊的时间，震撼性地感动网络！
1.1组织的概念
从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体。不管是广义还是狭义的定义，我们应该关注的重点是在“一定方式”和“一定的目标”上，也就是说一个群体有一个大方向上的共同目标才可以称之为一个组织，而想要实现这个目标我们需要一起合作，所谓合作也就是在计划过程中，如果能有比各自合作总和有更大的力量、更高的效率，就应当根据不同的工作要求和能力安排工作岗位、完善制度，使其效率最大化，即—协调，也就是管理。所以管理大体上说即协调，管理的对象是组织，所以说组织是管理的载体。一个组织想要实现目标，就需要通过管理的手段来实现协调，实现效率最大化。我们说一个组织如果出现了问题，一定是管理出了问题，就好像我们没有到达目的地一定是因为走错了路的原因。所以说管理是组织实现目标的途径。管理是一个群体演变成组织的表现，组织的性质又决定管理的方向。一个组织若没有管理，人人都按照自己的方式方法做事，那就不叫一个组织。只有有了有效的管理，人尽其责，物尽其力才叫一个组织。所以管理是一个群体演变成组织的表现，即有了管理行为的群体才叫组织。而组织的性质又决定管理的方向。总的来说，管理和组织关系密不可分，组织决定管理的方向，而管理决定组织目标如何有效的实现。组织管理存在有一定的原则性，组织的5点基本原则：1)​ 适度管理幅度原则管理幅度也叫管理跨度，是指一个上级管理者可以直接管理的下属的人数，对于班组来说，就是一个班组长组内的人员数量。适度管理幅度原则要求一个领导者要有一个适当的管理幅度。与管理幅度密切相关的一个概念，即管理层次，它是组织中职位等级的数目，一般情况下，管理幅度越大，管理层次越少，反之，管理幅度越小，管理层次越多。一般来讲，中高层的管理幅度4至8人左右为宜，基层的管理幅度10至20人为宜。目前企业很多的班组的管理幅度很多都超过30人，甚至达到40人，其实这是一个不合理的现象，组长是没有那么多的时间与精力去管理这么大的幅度的。2)​ 统一指挥原则统一指挥原则就是指组织中任何下级不应受到一个以上上级的直接领导，执行这一原则应注意两个方面：一是切记多头领导，不要越级指挥；二是指挥要迅速、及时和准确。组长管辖的范围就是自己的组员，同时呢，一线员工的直接上级领导就只有组长一个人。3)​ 分工与协作原则分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理地分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。同时，这也是提高组织运行效率的有效手段。对于组长这个岗位来说，就是需要每天将工作任务进行分解，分解到每一个员工每天做什么工序，工序之间如何有效的进行传递。运用精益的思想来说，就是如何有效的一个一个产品的流动，不堆积在制品，以达到快速的产出。4)​ 责权一致原则责权一致原则是指赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权力，权力的大小需要和责任相对应，有责无权，是无法保证完成所赋予的责任和任务的，有权无责将会导致权力的滥用。对于班组长这个岗位来说，班组长需要对班组内人员、物料、设备、方法、环境等要素进行合理的管控与调配，确保按时按量完成工作任务。5)​ 精简与效益原则任何一个组织的设计，要有利于提高组织的效率。因此，必须尽量精简组织结构，包括精简人员、部门、管理层次等。扁平化的组织有利于上下级建立良好的沟通，降低管理内耗，从而提升组织的效益。对于班组长这个岗位来说，班组内不会在过多的设置一些其他的岗位，如有必要，根据需要可设置助理、多能工、物料员等岗位，这些岗位是由于班组人员数量过多、生产任务过重所要求而产生的。组织有5项基本原则，那么，是不是有一种正确的组织形式呢？其实，不存在某一种唯一正确的组织形式，组织不是一种绝对的东西，而是一种能使人们富有成效地组合在一起工作的手段。同样，某一特定的组织形式只能在某些条件下和某一时期内适合于完成某些任务。当这些任务完成后，这个组织可能就不复存在。对于公司内部的班组长这个岗位来讲，班组长必须清晰地知道自己的组织在哪里？以及自己所处在的组织结构中的哪个层级，公司赋予班组长这个岗位的权力与责任是什么？当我们了解清楚这些基本的信息后，我们才有意愿和能力去完成公司赋予我们的任务。
六、速度与安全
做企业，从人性出发，当然希望既快速又安全。但是，这不符合自然规律。速度与安全，具有天然的矛盾与冲突。速度快的时候，安全性必然是降低的。只图安全，又必然会影响速度。所以，如何在速度与安全之间寻求平衡，是重要的问题。
三、思考分析：决战前的酝酿
深明光电自身仅有十几款各种瓦数的照明灯泡，在国内也没有自己的专属销售渠道，营销团队也需要全新创建，这是一张白纸的公司！按照传统的思路，我应该为深明光电的产品进行市场定位、包装设计、制定价格，然后设计渠道招商，创意一下品牌的传播思路就可以了。但是，如此简单的策划，从来就不是我的习惯。通过市场调查和对深明光电自身资源和实力的诊断，我发现深明光电的LED照明要想在竞争激烈的行业里有所收获，必须进行颠覆性的破局，而不仅仅是简单地按照行业现有的方式去运作。我的思考点有以下几个方面。（1）战略选择：深明光电的LED照明必须学大家一样以工程为核心、以家装为辅吗？传统照明的运作模式，都是在照明市场开设专卖店，部分进入五金店。深明光电也必须这么走吗？（2）渠道思考：专业照明市场有优势，也有劣势。优势即行业集中，便于消费者选择和比较价格，同时可以一站式购物；劣势即专业市场中品牌众多，不是每一个消费者都能找到我们的门店，同时，新品牌在专业市场里完全充当了著名品牌的陪衬。更为重要的一点是，消费者到专业市场去购买照明产品，绝对不是冲着某一品牌去的，而是去市场中挑选的，这就决定了新品牌进入专业市场需要绝对的创新力量和传播力量才能在市场中收获利益。另外，照明行业的经销商该做的都已经在做了，因为一个区域经销商的各种投入较大，经销商进入门槛较高，这对深明光电的渠道招商带来障碍。（3）横向思考：LED照明行业除了现在这种运作模式，还有没有更好的模式？（4）当前行业中，尚没有一个照明品牌是针对家用个人市场的，原因有可能是认为家用市场太小、忠诚度低、营销过于复杂。那么，针对这种情况，深明光电能不能避开行业最激烈的工程市场？把营销的焦点对准家庭用户？（5）如果聚焦家庭个人用户，我们该如何进行营销推广？渠道策略该如何设计？投入费用又该是多少？（6）LED是半导体照明的学名，目前已经广泛被行业作为新型环保节能照明产品的统称，深明光电的LED能否提炼出与行业差异化的产品亮点，并形成独特的质量区隔？（7）我们要为深明光电做的不仅仅是按部就班的产品上市，在中国照明行业多一个品牌的产品，而是要有所建树，甚至要为整个LED产业创造一个奇迹。所以，我们绝对不能走传统老路，而是应该进行彻彻底底的创新破局！我想，要想策划成功，我们首先要为深明光电创造一个独特的LED产品名称。因为我们觉得，如果我们依然使用行业通用的LED名称，就会给消费者造成一个错觉：哦，你们也是做LED的，那么，雷士照明、飞利浦照明的LED产品，是不是比你们的更好一些？其次，必须为深明光电制定全新的营销战略，而战略的核心要旨就是必须解决深明光电渠道战略。因为传统的渠道无法为深明光电带来任何突破性发展，深明光电在品牌实力和影响力不足的前提下，即使投入再多费用也无法找到有实力的经销商客户，而没有实力经销商加盟，所谓的渠道也无法满足深明光电对自身发展的强大需求。通过对天猫、京东和淘宝等网络商城的搜索调查，发现照明行业的著名品牌如雷士照明、佛山照明及跨国品牌飞利浦等都已经在网上开设旗舰店，也就是说，现在按照传统的思维方法，我们所能想到的策略，行业中的品牌已经都在做了……我的策划习惯就是对现有行业和企业的常规做法进行纵横思考，这个思考其实也是对市场和项目的一种重新审视，像一张模型拼图，我要找到最佳最完美的那一块……也只有在思考中，我才能紧紧地抓住行业的本质，为客户创造出颠覆性的创新策略。
1、如何建立系统性的企业激励体系
企业的激励体系建设，要有系统性的考虑，建立一个相对完整的架构，起到支持企业经营达成、激励员工冲锋的长期效果。（1）激励导向与原则：明确化激励一定要有明确的导向，导向越直接、越简单、越纯粹、越有强度，效果越好，不要让员工去琢磨、去猜。我认为激励导向最简单的表达就是：激励员工往前冲！这也就是华为经常提到的“导向冲锋”的作用。激励体系建设的目的，最终要起到持续激励员工全心、全力去实现公司的经营目标。我们还需要明确激励的原则，有效的激励原则一定是标准明确，对外有竞争力，对内有公平性的。以下是某企业激励原则的示例：基于岗位价值贡献：基于员工在岗位上对组织的价值贡献进行激励。拉开差距：资源永远向优秀人才倾斜。差异化：有企业自身特色，并针对不同岗位有差异化。（2）激励内容：要立体化企业激励体系应该是立体的，是一个系统化、重点突出的激励机制。它应该包括：不同层级人员的激励：高、中、基层不同周期的激励：短、中、长期不同群体的激励：不同部门及岗位员工不同类型的激励：物质、非物质；现金、非现金以下是不同层级人员的激励示例：普通员工：短期激励（多）+中期激励（少）中基层管理者：短期激励（少）+中期激励（多）+长期激励（少）高层管理者：短期激励（少）+中期激励（中）+长期激励（多）以下是不同周期的激励示例：短期：固定工资、月度/季度绩效工资、即时激励中期：年终奖、专项奖金（项目奖）长期：股权/期权激励以下是不同群体的激励示例：市场销售人员：固定工资+提成产品、解决方案人员：固定工资+绩效工资+项目奖+年终奖研发人员：固定工资+绩效工资+项目奖+年终奖生产、运营人员：固定工资+计件工资+年终奖HR、财务人员：固定工资+绩效工资+年终奖以下是不同类型的激励示例：物质激励：固定工资、绩效工资、调薪激励、年终奖、项目奖等非物质激励：晋升、荣誉、成长机会、培训、轮岗等（3）激励方式：在线化、游戏化笔者曾在公司引入在线游戏化激励平台，起名“XX（公司名称）米缸”，激励的金币称为“粮票”。此平台有三大应用场景：公司表彰：激励标杆，塑造积极的文化氛围，让公司的日常表彰制度化、在线化；部门表彰：领导激励下属，实现自上而下的激励，即时激励工作过程中难以量化的价值贡献；员工赞赏：通过赞赏表达对同事的感谢、欣赏，促进部门之间的协作。图5：在线激励平台运作机制这个平台实现了三大价值：激励价值创造过程：增强员工成就感、价值感，提升员工的工作动力和热情；游戏化的即时反馈：既符合新生代员工的内心需要，又增添工作的乐趣；打破组织的边界：让所有人激励所有人，优秀员工自动涌现。尤其值得一提的是，该平台把符合企业文化与价值观的行为，以及公司鼓励的相关活动，也进行了相应的激励，具体包括了如下内容：月度优秀员工、导师津贴、价值观行为、出勤、内推、培训、转正、晋升、工龄等激励。
三、 非常事件危机公关
 在蓝月亮发展的道路上，每隔几年总有一个影响力事件引起公众的注意。有些事情是被动的，有些事情是主动的。“反击宝洁”、“荧光增白剂事件”处理不慎，都会给自己带来致命的伤害。蓝月亮犹如太极高手，每次重大事件均采取顺势而为，化被动为主动夺取事件的话语权，守成有利的结果。这些事件总会引起主流媒体主动报道，加深社会公众对蓝月亮的关注。   （一）状告宝洁 1999年9月至2000年4月间，在中央电视台、凤凰卫视等71家电视台，宝洁使用了“用新汰渍不需用衣领净”的广告语言，并且用其洗衣粉挡去与蓝月亮衣领净外观形状相同的衣领净包装瓶（注：此衣领净为蓝月亮专利产品），还在广告中多处用该衣领净包装瓶所装衣领净与新汰渍洗衣粉作对比性的演示或说明。      蓝月亮根据《广告法》、《反不正当竞争法》和《民法通则》等法律的规定，认为宝洁广告构成了对蓝月亮的不正当竞争行为，严重侵犯了自己合法权益，损害商业信誉和商品声誉，造成巨大的损失。经过两审判决，蓝月亮胜诉，宝洁向蓝月亮书面赔礼道歉，并一次性赔偿蓝月亮经济损失人民币657万元。蓝月亮VS宝洁，一个当时是籍籍无名的本土中小企业，另一个是世界日化老大，可能永远都不是一个等量级的选手。蓝月亮硬是不依不饶打了这场官司，当仁不让地扳倒了对手大个子，要了一个说法，并且得到不菲的经济补偿，显示了蓝月亮企业的血性与不服输的个性，以及坚持到底的魄力。以后无论蓝月亮洗手液的后来居上，还是蓝月亮洗衣液的敢为人先都诠释这种性情。性格决定命运，对于企业，这个道理也说得通。        无法用数据表明这场官司给蓝月亮带来的深远影响有多大。今天进行解读，这场官司无疑是一场极具炒作意义的公关事件，初创的蓝月亮缺什么？知名度！因为事关大佬宝洁，当时几乎所有的主流媒体给予主动报道，品牌口碑式进行了再传播，大家都知道了日化界有一家公司叫蓝月亮。关键是蓝月亮又是胜诉的一方，在品牌知名度急遽曝光的同时，无损于美誉度。有时候，你的对手比你的朋友对你的帮助更大！         （二）应诉王海“中国打假第一人”王海声明，蓝月亮洗衣液被检测出含有致癌物质荧光增白剂，并且出具了相关的检测报告。为此，王海将蓝月亮及其品牌代言人杨澜等起诉到了法院。蓝月亮应对，洗衣液使用的荧光增白剂符合国家法规和技术标准，广东省疾病预防控制中心、广东省质量监督日用化工产品检验站已经出具了该产品的检测报告。检测结果证明，产品质量合格、无刺激性。        缘起部门标准差异起冲突，安监总局发布的《职业病危害因素分类表》规定：“荧光增白剂属于多环芳烃类化合物，属于化学毒物，属职业病危害因素”。发改委发布轻工行业洗涤剂用荧光增白剂标准：“洗涤剂用荧光增白剂分为两大类产品，二苯乙烯基联苯类和双三嗪氨基二苯乙烯类。”质量监督检验检疫总局、标准化管理委员会发布的洗衣粉（无磷型）国家标准：“洗衣粉材料要求未提及荧光增白剂。”很明显，荧光增白剂是国家安监总局《职业病危害因素分类表》定性的化学毒物。国家发改委的行业标准与国家安监总局的规定存在冲突。谁是谁非，莫衷一是。初审以蓝月亮胜诉而告终。对于“荧光增白剂”事件，蓝月亮对事件危机公关基本可圈可点，谣言止于智者，真相是对争议最大的诠释。2011年7月5日—8月10日，蓝月亮在22个省份52家主流报纸媒体首版进行荧光增白剂的科普知识投放；8月中旬新产品广告按计划启动投放。一半是海水一半是火焰，从风波起浪到基本平息，蓝月亮终端销售与顾客购买基本没有受到影响。
第一节 设计阶段
阿米巴经营模式的设计，是阿米巴经营模式工作得以顺利开展的源头，这一阶段的时间长短因企业实际情况不同而差异很大。W集团在设计阶段经历了大约8个月的实践，主要工作聚焦在阿米巴经营模式设计上，此部分内容已经在前面详细论述。此阶段开展工作的顺序为：1．成立领导小组我们在推行中发现，同任何一种重大经营模式变革一样，“一把手”领导的重视是“阿米巴经营模式”成功实施的根本保障。阿米巴经营作为一个系统的经营管理体系，需要高层领导在方向上给予工作指导、在资源上给予充分支持与保障。W集团高层领导非常重视，工作伊始就由董事长亲自负责成立阿米巴经营领导小组，主要成员为集团总裁、集团公司主要领导，充分体现了“阿米巴经营模式”的重要性。领导小组主要负责决策项目整体的运作方向、重要问题的决策、监督指导等，每月至少定期召开一次现场会议，分析、解决当期重点问题。领导小组下设阿米巴经营实施小组，由集团人力行政资源中心、财务中心、业务部门领导及骨干人员组成。实施小组在领导小组的指导下，方案设计阶段展开具体的阿米巴经营模式设计、核算工具的选择与开发、经营单元组织设计、计价与基准核算、激励体系设计等工作；后期的方案实施工作与持续提升阶段，主要开展具体运营管理的指导与监督工作。2．拟定“阿米巴经营”推进计划W集团“阿米巴经营”推行计划阶段工作事项工作内容与分工负责人完成时间准备阶段1成立领导小组成立W集团“阿米巴经营”领导项目组，下设实施小组；确定各小组成员及工作分工；确定W集团参加“阿米巴经营”的部门及单位的范围；定期召开会议，决策当期推进中的问题集团领导7月15日前2整体方案设计经营哲学提炼W集团阿米巴经营哲学提炼、W集团阿米巴经营文化提炼人行中心　3阿米巴经营组织设计与量化分权制度设计对确定参与“阿米巴经营”的部门及单位进行阿米巴经营组织设计（明确各级sbu）；各级阿米巴经营的权责划分；各级阿米巴经营领导人确定人行中心7月25日前4阿米巴经营运营系统的制度设计根据参与“阿米巴经营”的部门及单位实际情况，设计运营系统的各项制度与方案人行中心8月10前完成5阿米巴经营激励方案修改与确定根据参与“阿米巴经营项目推广”的部门及单位实际情况，修改、确定激励方案人行中心8月10前完成6各产品指导价格的核算各部门对全部产品完成第一次指导价格核算；8月20前，完成修改并确定指导价格财务中心8月20前，完成修改并确定指导价格7阿米巴经营计量（计数）设备改造与增设对参与“阿米巴经营”的部门及单位生产线改造或增加必要的计量（计数）设备财务中心8月20前完成8审核确定W集团阿米巴经营推广方案汇总以上方案，形成“W集团阿米巴经营推广方案”，由阿米巴经营领导小组审核后准备实施集团领导8月25前完成实施阶段1导入培训、宣传造势进行“阿米巴经营”的持续宣传；提升关注程度、表明重要性、普及知识、制造热度人行中心、财务中心持续跟进2培训课题一：阿米巴经营哲学、阿米巴经营SBU构建流程、实施步骤、组织设计、运营流程、激励方式培训、实施注意事项等7月25日前3培训课题二：阿米巴经营的财务定价规则、财务核算原则、核算方法与流程；核算工具使用、经营业绩分析模板使用7月30日前4培训课题三：泗阳基地阿米巴经营目实施经验交流培训7月30日前5实地考察：由实施小组统筹规划、统一安排泗阳基地实地考察、参观交流7月30日前6运营手册编写编写“阿米巴经营”实施运营手册财务中心7月15日前完成初稿7人才培养进行各级经营单元核算人员上岗前培训，要求每级经营单元至少成功培养一名核算人员8月25前完成8各级经营长竞聘、上岗前培训8月25前完成持续提升阶段1启动导入阿米巴经营实施启动会召开“阿米巴经营实施启动会”，阿米巴经营正式实施集团领导9月1日2整体方案培训阿米巴经营实施整体方案与制度培训人行中心9月1日3运行实施运行指导方案运行，实施小组进行日常指导，确保达成预期实施效果；领导小组定期会议解决当期重点问题；寻找空白点、提升点，确保项目顺利实施人行中心、财务中心9月1-12月31日4运行实施实施部门负责进行持续运营，业绩核算分析、制定业绩改善提升计划，开展PDCA的经验循环9月1-12月31日6经营哲学推广W集团阿米巴经营哲学经营文化推广，形成文化手册、文化案例、标杆人物、设计文化落地的仪式与方法等人行中心、宣传部9月1-12月31日3．设计“阿米巴经营”整体方案（1）召开阿米巴经营工作启动会。参会人员由阿米巴经营领导小组、实施小组成员组成。会上通过各种研讨的形式，统一成员对阿米巴经营的认识，理解推行的重要性；领导小组对阿米巴经营工作提出总体推进思路与具体的推行要求，明确实施小组各成员的职责分工与各阶段重点工作。（2）实施小组编写阿米巴经营整体方案。第一，提炼W集团阿米巴经营哲学和经营文化。第二，经营单元的组织设计与量化分权制度建设。对参与阿米巴经营的部门及单位进行组织设计、明确各级经营单元设置；各级经营单元的权力与责划分；确定各级经营单元领导人。科学设计各级经营单元是推行成功的基础。根据各级经营长的能力现状，进行经营单元划分。开始时组织划分不宜过细，可在运行过程中逐步分裂。第三，核算体系设计。主要包括定义单位创造价值（利润）、单位利润公式，确定计量（计数）、计价、基准等的计算核算方法与标准值。创造价值核算设计是核心。明确核算什么？如何核算？如何定单位创造价值？怎样才易于员工接受、易于核算工作的开展。第四，计量（计数）设备改造与增设。根据确定的计量（计数）方法，参加阿米巴经营的各部门及单位改造生产线或增加必要的计量（计数）设备。核算工具设计“关注三准”是关键，即计量准、计价准、基准准。计量（计数）设备改造与增设是设备上的保障，各产品指导价格的核算与确定是整个核算体系的准星，基准（工时标准、用工标准等）是整个核算体系的标尺。第五，经营单元的运营系统设计与确定。根据参与阿米巴经营的部门及单位实际情况，设计、确定运营系统的各项制度与方案。第六，激励方案的设计与确定。根据参与阿米巴经营的部门及单位实际情况，制定全面激励方案、经营长能力开发计划等。第七，汇总以上方案，形成W集团阿米巴经营整体设计方案。（3）初次方案分析会。参会人员由阿米巴经营领导小组、实施小组全体成员组成，针对《工作推进计划》《单位时间附加值核算表》《内部交易定价规则》《经营单元组织结构、责任与权力分工》《核算结果激励》《业绩分析会流程与会议内容》等方案进行讨论、分析。会后，根据修改意见进行方案修改。（4）二次方案分析会。参会人员由阿米巴经营领导小组、实施小组全体成员组成，再次讨论、审核初次方案分析会上的五个方案，会后根据修改意见进行修改；期间，相关人员要进行实地调研，重点对《单位时间附加值核算表》《内部交易定价规则》等方案进行数据获取、结果试算，修正方案。（5）形成整体设计方案。由领导小组最终审核、确定阿米巴经营的各专项设计方案，上报公司主要领导审批。4．试点经营单元的培训、宣传造势培训、造势是推行成功的前提。让广大员工知道阿米巴经营模式，了解经营单元运行，认同公司的“循道感恩”的经营哲学与企业文化；进行“阿米巴经营模式”的系列宣传，提升广大员工对阿米巴经营的关注程度，表明重要性，普及相关知识，制造舆论热度。培训中，注意培训科目推进要循序渐进，首先进行“培训课题一：阿米巴经营哲学、阿米巴经营SBU构建流程、实施步骤、组织设计、运营流程、激励方式培训、实施注意事项等”。其次，员工相对接受后进行“培训课题二：阿米巴经营的财务定价规则、财务核算原则、核算方法与流程、核算工具使用、经营业绩分析模板使用等”。最后，员工完全接受后进行“训课题三：标杆公司的阿米巴经营的成功经验交流培训会”。实际操作时，笔者在培训过程中将多种培训手段的配合使用，有授课、有案例、有头脑风暴、有行动学习，等等。同时，统一安排部门骨干去行业外部标杆公司参观、实地考察，取得了非常理想的效果。5．培养经营人才首先，进行各级经营单元核算人员上岗前培训，要求每级经营单元至少成功培养一名核算人员。其次，组织各级经营长的岗位竞聘、经营长的人选确定，实施经营长上岗前培训。6．财务核算与计量准备首先，收集阿米巴经营实施部门的财务原始数据、历史数据，按照创造价值核算公式进行指导价格计算，制定单位创造价值核算表，以及经营业绩分析模板等工具。其次，经营单元计量（计数）设备改造与增设。根据创造价值核算方式的要求，对部分的经营单元生产线改造或增加必要的计量（计数）设备。
1.按产品发展经销商，变品牌经销为品种经销
早在2006年，恒顺醋业就启动了“全国百万人口城市销售工程”，提出“集中精力在中心大城市进行特约分销体系建设，营销战略重点由全国转向中心城市”的策略，这让恒顺对经销商提出了更高的要求。恒顺旗下的品牌有恒顺、金山、北固山、恒大，还有其他10余个地域性品牌，以前采取的方式是一个经销商代理一个品牌，这样一个经销商手里可能有几十个到上百个单品，但是却无力将每个单品都运作得很好，一般只能较好地运作几个到十几个单品，同品牌下的其他单品在该代理商手中形成真空。于是，恒顺采取了将品牌经销商转型为品种经销商的办法，将同一品牌下的不同产品划分为不同的经销商分渠道运作，为不同的产品找到最适合的经销商，也为不同的经销商找到最合适的产品。通过将品牌代理商变为品种代理商的好处：解决了经销商实力无法有效满足品牌下全系列产品运作的问题，另外可以根据不同经销商的资源合理配置产品线进行销售，提升了经销商运营效率，使企业能够迅速提升销售。同时，在核心区域市场实现了恒顺旗下多品牌、全系列产品的运营，有效地提升了产品的曝光度，形成了高中低档的合理搭配，使恒顺产品适应的消费群体更加广阔，带来更多的销售机会。
第二节 怎样管理供应商
天不变，道亦不变
我们不说远了，回到《中庸》的题解上来，既然一切都会烟消云散，为什么我们说这个“庸”字，它代表的是不易、是不变，是长久甚至永恒呢？这就是因为在中华传统文化里面，有“道”这样一个概念。在中华传统文化里面，设定了一个东西，它是不变的、是永恒的，虽然看不见、摸不着，但是我们能够体会。传统文化告诉我们，人生有一个根本目的，也是终极追求的方向，那就是“道”。古人说：“天不变，道亦不变”，以我们短暂的生命去追求这个永恒不变的“道”，以我们有限的生命去追寻无限的“道”，这才是人生的终极目标，这才是人生的根本意义。这也是人和其他自然生物最大的区别。动物吃了睡，睡了吃，不会管那么多价值和意义，但是人不一样，人要考虑生死问题，因为人的精神性对自己有这样的要求，需要对自身有这样一个认识和交代。大家想一想，历史上再伟大的人物，不管是西方的拿破仑、彼得大帝这样的人物，还是东方的唐宗宋主、成吉思汗这些人物，现在都哪里去了？都没有了嘛！这才是人生最可怕的。如果没有解决这个问题，人就会陷入悲观与虚无之中。是啊，我一生奋斗，在这个世界上建功立业有什么用呢？到时候还不是一场空啊！一些人在作恶时也会心安理得，反正人最后都要死的，做好人做坏人都一样啊！我还不如现在图个快活，人不为己天诛地灭，我死之后哪管它洪水滔天！所以，这是一个很大的问题，在东方文化看来，只有真正“得道”的人，才最终解决了这个问题。在中华传统文化中，“得道”是一种什么状态？我们这里讲《中庸》，那就是“中庸”的状态。你能够最完美地体现“中”这个空间概念，能够得到“庸”这个在时间中永不变易、永恒无限的状态，那就是得道之人，就是儒家推崇的圣人境界。上面这些，是我们从时间和空间的角度，来体会什么是“中”、什么是“庸”。虽然在时空的表现上，“中庸”是如此完美，但话又说回来，这个“完美”也仅仅是我们的一个分析、一个推理过程而已。为什么说《中庸》这部经典是孔门的“心法”呢？对于“中庸”来说，光是作一些哲学的思辨还不够，必须要跟我们每一个人能够心心相印，这才能称之为“心法”。为什么“中庸”这个在时间和空间上最重要、最完美的概念，会在我们的内心当中起作用？这个在时空中最重要、最完美的概念，是怎样在我们的内心中起作用的呢？这就是整部《中庸》所讨论的内容。我们以后的学习，也就是紧紧围绕着“中庸”这个概念，让它深入到我们的个人生活、人生事业以及心性修养之中，然后由个体到整体、由局部到全面，使我们对“中庸之道”的认识深入到社会生活的方方面面。只有这样的思想和方法，才有资格被称为“心法”。当然《中庸》这部书是古人写的，它涉及的是古人的社会生活，我们今天的现实社会已经发生了巨大的改变，但是，什么都可以变，“心法”却不能变！所谓“天不变，道亦不变”，能变得都不是道。那么，我们怎样来体会这个永恒不变的道？怎样让这个中庸“心法”与我们在座的每一位心心相印呢？大家要注意，这是学习《中庸》的难点之所在。在这里，我也不敢说一定能跟大家一起把这个感觉找到，只能试一试，看能不能给大家提供一个下手之处。
四、区域名酒的凤凰涅槃
普通茅台的终端价格再次上涨，相比茅台的快速发展，五粮液的价格有点尴尬，曾经的白酒市场价格风向标，屡次提价的先行者，终因终端乏力，价格未能随之持续上升，至少与预期相差太远，导致了众多经销商选茅台而弃五粮液远去。对经销商来说，谁的产品好销、谁的产品价差大、赚钱多，主推的目标自然就奔向谁，卖一瓶五粮液赚几十元相比茅台每瓶几百元的利差空间，在同样畅销的情况下，经销商的天平能够倾向谁呢？　　茅台高歌猛进，区域强势名酒也没闲着，以洋河为代表的区域强势品牌伴随着行业的快速发展迅速崛起，成为地方白酒势力新代表。有一个现象比较明显，区域强势名酒的崛起一般是其地方中高档产品打造成功真正沉淀下来，譬如口子窖、古井贡、四特、白云边等，而且这种趋势越来越明显。回头看看，如果不是茅台等全国一线名酒这几年的不断提价，区域强势名酒的崛起还真没有这么快，正因为不断提价，给区域强势名酒留下足够的发展空间的同时，也同步带动了白酒消费水平的整体上移，让行业的产品结构调整得到了顺利实施，也与国家经济的快速发展相接轨。　　从茅台现有的策略来看，本着其资源稀缺性，未来的发展应该会走向奢侈品之路。茅台的价格过千元也不为过，因为这与其品牌和资源的稀缺性是相匹配的，短短几年时间，市场的发展就让预测成为现实。既然是奢侈品，要满足需求就成为奢侈，尽管经济的高速发展让奢侈品消费也走入寻常百姓家，但对比庞大的商务应酬消费、平民消费自然就有了差距。　　茅台一旦成了白酒行业的奢侈品，就成了真正的“神”，其一骑绝尘将无人能够追得上。跨入奢侈品行列也让茅台成为白酒行业的“跨界”代表，大大拓宽了茅台的发展道路，到那个时候，就是不喝酒的人也会以家里摆上一瓶茅台为荣，这体现的是家里装修的档次和主人的品味。对行业来说又意味着什么呢？茅台曾经在白酒行业占据的一大块市场份额空了出来，区域强势名酒有了再次上涨和快速发展的空间。　　洋河的成功有其产品定位以及包装颠覆、团购营销、执行到位的自身努力内因，也有茅台、五粮液前几年持续提价留下的市场空档这个发展机遇的外因。试想一下，如果茅台、五粮液这些国家顶级白酒的代表还在卖两三百元每瓶，您洋河凭什么同样的价格能让这么多人选择您而不选茅台、五粮液呢？可以说，当白酒行业世纪初从高峰期的800万吨跌落到三百多万吨时，茅台、五粮液的相继持续提价为白酒行业赢得了发展空间，让白酒行业站稳脚跟、获得了发展的利润后借机赢得了近几年的复兴。　　茅台新一轮的价格上调已经开始，区域名酒的发展是否能够搭上茅台的东风进一步夯实自己的基础，获得新一轮的快速发展就成了各地方强势名酒接下来要重点思考的问题，地方强势名酒究竟该怎样抓住这眼前的机会呢？（一）300~500元是关键一线白酒高档品牌虽然不能像茅台那样把价格拉到过千元，但价格继续上涨已经不可避免，在目前的行业环境下，还没有哪个一线高档白酒品牌想故意拉开与茅台的档次差距，自甘茅台之后。以五粮液、水井坊、国窖为代表的白酒行业超高档品牌一定会把主要价格档次拉高到600~800元的区间，不这样很可能就会像当时的酒鬼酒一样从一线品牌沦为白酒的二线品牌。一旦掉出梯队要想重返就不是那么容易的事情了，酒鬼酒出局后折腾了这么多年都未能恢复元气，还有诸如董酒、汾酒、西凤等曾经的全国老八大、老四大名酒，都已经退缩为区域强势品牌，远离一线阵营好多年。　　区域强势名酒在进一步巩固现有的100~300元价格区间的优势同时，应该加快布局300~500元区间的白酒高档品牌，推出自己的该价格段产品，经过2~3年的培育或许在未来占据这一价格段。当消费档次进一步提升后，区域强势品牌就会成为300~500元价格区间的新流行，在调整产品结构的同时，合理提升企业的经营利润。　　高档产品的运作最忌讳的就是跟风，为了推高档产品而推高档产品。没有时间的沉淀，高档产品要想起来简直是痴人说梦。从这个意义上来说，现在开始布局300~500元的高档产品对目前的区域强势白酒企业来说显得更为重要，不能等到这个趋势非常明显时再推自己的高档产品，那样就要落伍三五年了。（二）根据地市场的夯实从品牌的定位来看，区域强势品牌的地方特色相对较浓，地理优势也很明显，一旦走出这个地方，品牌不占“天时、地利、人和”的优势时，推广起来十分吃力。洋河的崛起，其江苏市场贡献了近80%的销售，利润方面更是贡献了90%以上。就算这样，在江苏本土市场，今世缘的销售也超过了20个亿，还有高沟等一大批销售过亿的企业。尽管洋河收购双沟后，销售额有了倍增，但并未完全占领江苏市场。也就是说洋河的大本营市场，其市场空间还有进一步提升的可能，不管是占领还是收购，洋河可做的文章还是有很多。汾酒的情况就不一样，就山西市场而言，汾酒的市场占有率应该高达80%以上，这是否意味着汾酒就无所作为了呢？绝对不是，汾酒要做的就是拉高消费档次，持续培育消费者喝好酒的习惯，引导消费者消费更高价位的汾酒产品。决不是单纯的多开发产品去搅乱市场，靠打乱仗挤占市场份额。没有有意识的调整和引导就会成为入侵者的福音，入侵者一旦培育成功，根据地市场很难保得住。　　就怕区域强势品牌壮大后的盲目外拓，一旦手上有了点银子，蠢蠢欲动的心就骚动起来。不是说不能外拓，是要有选择、有目的、有策略的外拓，有了点成绩就以为自己无所不能的企业最终都吃了大亏，不是被打回老家就是元气大伤。要成就一个全国性白酒品牌机会微乎其微，但成就一个区域强势品牌或者白酒黑马的机会还是很多的。（三）品牌推广的霸气　　茅台采取三年培育一个省级市场的渗透策略，默默坚持终成大器，而区域强势白酒品牌在运作时则可以采用“用三个亿的资源做两个亿的市场”的策略来构建品牌推广的霸气。都是集中资源打下一个市场，茅台的品牌够大气就集中资源打省级市场，区域强势品牌则是集中资源打下一个地级市场。为什么说是“用三个亿的资源做两个亿的市场呢”？打个比方，长沙市场实现两个亿的销售我要花掉5000万的市场投入费用，为了确保两个亿的战略销售目标实现，在实际操作和推广过程中我们可能要投入8000万到一个亿的费用（这种投入是针对三个亿的市场规模来制定的）。没有这种霸气，区域白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者震撼性的效果。　　大凡成功的区域强势白酒品牌基本上遵循了这一推广法则，在品牌的霸气氛围营造方面给消费者和外界的第一印象是很强烈的。（四）多品牌策略的实施茅台涨价的影响其实不仅仅表现在中高档品牌方面，对中低档白酒也是一个机会，因为消费趋势的上移不是一两个孤立的价格区间构成的，而是整个价格区间的同步上移。所以，应对及时的区域强势品牌都能够借助茅台的每次提价进一步夯实自己的市场基础，同时也在屡次提价过程中分享到茅台带来的“红利”。主销产品随着茅台的提价稳步提升自己的价格是最基本的应对策略，除了获得提价后的额外利润，更多的是填补消费趋势上移的空档，防止消费者移情别恋。　　茅台的品牌溢价是如此之高，但推出以茅台命名的啤酒、红酒甚至同属白酒的茅台王子酒时为什么陷入尴尬境地？茅台推出的年份酒系列却一炮而红，越卖越好？最根本的原因就是茅台给消费者的印象就是高端的代名词。尽管茅台自己有意识拉低身份向平民靠拢，但消费者却并不买帐，这是多年来的品牌积累沉淀下来的，一时半会改变不了。需要提醒的是，如果看不到这种趋势，执意拉低品牌形象，当消费者一旦形成茅台也不过如此的印象时，茅台的发展就岌岌可危了。所以，茅台的出路就是要往奢侈品的道路上走，用有限的资源摄取最大的回报。地方强势品牌的发展则要反过来，因为你的区域有限，你对应的消费群体也有限，你需要的就是对目标消费群体的无缝隙覆盖。目标是有了，但手法却同样不能“一招鲜，吃遍天”，因为区域消费群体同样有低、中、高之分，如果你用一个品牌覆盖住所有的群体基本上很难做到，这是由消费者对品牌的先入为主印象决定的。湖北的几个主流白酒品牌，白云边的销售主要由中高价位构成，枝江的销售则由中低价位构成，稻花香就是一个平民品牌，不是这些品牌没有推出过与自己品牌定位不吻合的产品，而是在品牌的销售业绩构成中占据的份额太小。地方强势白酒品牌在无缝隙覆盖市场时一定要学会多品牌策略应对消费者的需求，这样每个品牌都可以做到极致，形成对区域市场消费群体的合围，最大限度放大自己在区域市场的销售。同时单个品牌的失利也不会对企业形成致命的伤害，保护企业的持续、健康发展。（五）控货稳价的学习茅台的价格之所以每次都能够顺利上移，与货物投放严格有很大的关系，当然也与近几年有人把收藏茅台作为投资、保值的手段有关（直接导致被消费的茅台减少）。区域强势品牌在这一点上学得有点像的还真少，绝大多数是产品好销时一个活动下来恨不得将下面分销商、零售网点的仓库挤满才好，暂时的销售业绩上去了，回头立马就吞下自己的苦果：价格混乱，分销商、零售网点价格倒挂，微利卖货，导致怨声载道，不出多久，价格穿底致使网络拒售，新的品牌趁虚而入，城头变换大王旗。区域市场最容易形成两三年喝倒一个品牌的现象，基本上是这么一个模式形成的。　　靠区域市场为生，就更应该珍惜自己的市场。新品牌的成功已经越来越艰难，但一个品牌的消失却非常容易。既然能够称得上区域强势品牌，说明市场基础是良好的，在这种良好的市场环境下，需要的就是严格控制市场推进节奏，不要盲目求快、求发展速度，要深度了解自己的市场。就像一个健康的人要想长期保持健康的体魄就要学会吃饭只能吃七分饱一样，做市场也要学会适度的饥渴疗法，合理配置货物投放，这样，我们的市场才能长久，我们的价格才能稳定，经销商的利润就能够得到保证。茅台的发展最关键的把握了三点：一是资源的稀缺性，茅台加以运用并放大了它；二是持续的高层公关，这是高端白酒赖以成功的关键节点；三是多年来坚持的控货、稳价，让经销茅台的经销商真正赚了大钱，稳定了一大批铁杆经销“粉丝”。这三点让茅台的一次次提价有了根基和保障，而一次次提价给了我们一次次的学习机会，也给了行业持续发展的空间，这是行业的幸事，也是行业标杆企业的标杆所在。区域强势白酒品牌如果不抓住这一次次的机会发展壮大自己，当茅台又一次提价时，你落伍的就不仅仅是价格，更可能被其它品牌取而代之。
第一节 从单品切入到战略供应商的成长路径
第一节从单品切入到战略供应商的成长路径本节导读：先从某个系列产品或一个新设备配套选型成功进入是一个配套客户的典型开发过程，经过一定周期的试用合格后，就会有批量性订单合作。但很多情况下，厂家只能供应单一产品，无法将客户需要的其他系列产品卖入，表现为产品单一、供应量占比不高。我们总责怪销售人员不努力，其实是表现出我们厂家对大客户的运作缺乏系统的管理方法体系，无法指引销售人员进行信息收集、分析客户采购需求，进而做出有效的运作策略。单品切入，只是开始，成为客户的战略供应商才是我们的发展方向。本节将为你深度解读客户选择供应商的心态和策略，企业如何利用科学化的方法工具，系统展示客户采购全貌，帮助客户做出采购决策，即争取更多系列的供应资格、争取单个规格的更大供应量以及让每个规格价格卖的更合理，实现双赢。一、困惑：说不清道不明的客户需求（一）【案例】降价背后发生的故事小王是一个密封件生产企业A公司的销售员，初出茅庐，缺乏销售经验，刚入职这家公司就接手一家已经运作近一年的客户，只供应W系列产品。初次拜访后，客户的采购经理提出降价3%的书面要求，该客户每年都要求供应商对价格进行调整。新手乍到，总要给客户一点面子，同时也为以后开展工作提供便利，小王就在自己的价格权限内答应了客户的要求。于是，小王写了一份关于该客户的销售价格调整报告呈交给营销总监审批。就在小王为他的得意之作感到骄傲时，营销总监将小王叫到了办公室。“我们什么时候开始和这家公司合作的？年采购油封类产品的大概金额有多少？”“现在有哪些供应商？哪家做的量大？我们公司能占多少？”“我们现在供应哪些系列产品？价位是多少？其他供应商也供应这些系列吗？”“客户为什么要求我们降价？”“我们对这个系列降价，能增加我们这个产品的供应量吗？”“我们降价后，其他供应商会有什么跟进动作？”……一连串的问题抛出来，小王哑口无言，关于客户采购产品的关键信息知之甚少，没有数据谈何决策。但已经答应客户的调价要求，只能先这样执行，长期合作，未来的机会和空间一定存在的。（二）营销困惑试想一下，我们日常工作中，发生过多少次类似的情况，总体有以下困惑：1.争取更多订单只有降价手段吗一旦与客户建立合作关系，厂家都有继续扩大合作范围提升销量的冲动，但如何才能扩大销量，其实就是抢夺其他竞争对手的订单，最简单的方法就是降价。其实，降价是把双刃剑，自己的利润下降，同时也可能会引起竞争对手的跟进，造成更大的混战局面。而有经验的公司，往往很少在价格上做出让步，靠的是服务来赢得客户的认可，进而扩大销量。2.怎么才能确保销售政策调整有效果对客户的情况说不清、道不明，没有全面掌握客户的订单需求信息，那么，我们的所有操作都非常被动，单方面听销售人员传达客户的要求。作为一线销售人员或者管理者，我们做出任何一个销售决策，都需要了解哪些信息？如何才能得到这些信息？但现实中，我们都基本在信息不对称的情况下开展工作，信息了解不全面或不了解，就随意做出决策，往往不能产生应有的效果。针对一个客户，从客户所处的行业到客户本身，我们都需要清晰地了解全方面的信息，并站在客户的角度，为客户做出有利于双方的销售决策，成为客户的采购顾问和参谋，才能赢得客户的认可。3.如何通过服务来赢得客户的认可对于刚开始合作的新客户，除了基本的订单服务之外，厂家还能从哪些基础工作做起，如何通过一系列有计划的工作推进，最终成为客户的核心战略供应商，进而建立战略合作关系，这是很多企业在摸索的。二、误区：价格是唯一的竞争手段据有关权威研究机构的数据表明，争取一个新客户的成本是抱住一个老客户所花费的8倍；一个企业只要比以往多留住5%的老客户，利润就可增加25%以上。因此，企业每年会对现有的客户进行综合评价，对一些年订单需求量较大的客户更是非常重视，想尽各种办法来争取较大的供应份额，维护好这些老客户的合作关系，保证公司的业绩稳定增长。而现实中，厂家由于对客户的了解不够，往往在合作谈判中存在以下两大操作误区：（一）只要价格低就能拿到全部订单低价的确是一个有效的竞争策略，毕竟成本因素对企业是最现实的。但对于客户来说，选择供应商不单单看价格，往往对供应商的考核体系是立体化和综合化的，涉及定量和定性两方面的指标。如价格水平、质量合格率、准时交货率、结算政策、管理规范性、技术创新能力、信誉度、行业资质等。通过以上各个方面的综合对比，确定供应商，并将供应商按照第一选择、第二选择等进行定位，即我们常说的战略供应商、一般供应商、备用供应商。对于这三类的划分，各有不同的定位和采购实施策略。 第一，战略供应商供应的同类产品系列较多，订单分配比例至少80%以上，价格有竞争力，产品质量稳定，交货期有保障。客户与厂家在研发、生产、财务、销售管理等层面有多方面的互动，有时也进行高层互访，合作时间长，双方各方面的对接流程顺畅，关系比较稳定。第二，一般供应商供应的同类产品系列单一，订单分配比例在20%以下，产品质量较为稳定，交货期有一定保障。但客户与厂家全方面的对接较少，可能只存在于销售和采购层面的对接，双方的了解程度低。首先，厂家通过少量订单来维系双方的合作关系，一旦战略供应商出现例外情况不能满足订单需求时，可以立即有合格供应商替代，不影响正常的经营。其次，有多个供应商存在，也体现一种竞争状态，有助于厂家把控供应商和平衡与供应商关系。一旦有合适的机会，如战略供应商出现产品质量问题或服务问题、双方人员出现变动、供应商经营方向转移等情况出现，一般供应商就有可能成为战略供应商。如图3-1所示，供应商地位成长过程。第三，备用供应商只是进入厂家的合格供应商序列，关系刚刚建立，可能暂时没有订单或很少订单。因此，厂家与供应商的合作关系建立不是单方面的，一定要顺应厂家的思维和运作特征。对于有些寄希望于用低价策略快速成为客户战略供应商的厂家一定要清晰地认识工业品客户对于供应商的普遍定位和运作特征，不能操之过急。（二）缺乏策略性价格调整客户一旦与供应商运作稳定以后，以各种理由提出降价要求是一件非常正常的事情，如合作量上升、主要原材料下降、市场行情不好等情况出现时，客户都会正式或非正式地提出降价要求。作为供应商必须积极面对，但有些供应商比较任性，降价免谈，往往会造成一定的误会，进而影响双方的合作关系。厂家一定要有这样的合作理念，要追求整体合作利润，而不仅仅是单一产品或单次合作的利润。因此，这就要求厂家建立起精细化的客户合作核算体系，每年对重点客户进行核算，在此基础上主动调整销售政策，变被动为主动，这也正是很多客户愿意看到的。三、要领：精细管理才能成长通过对多个厂家发展客户的案例研究，我们知道了典型业务进入过程和供应商格局的演变过程，公司必须抓住各个阶段的关键环节，进行精细化管理，将客户培养成战略合作伙伴。（一）双方企业文化的吻合是长远合作的基础保障人与人的友好交往，我们称之为“志同道合”，即两个人有共同的价值观、爱好等，这两个人就会成为真诚的朋友。企业也如人一样，是有生命的，有着企业自有的精神思想定位，就是我们常说的企业文化，对外通常表现为对待供应商的态度、行事风格等。因此，两个企业如果能在企业文化方面有高度的吻合性，合作一定会非常好。经营客户其实就是在经营客户对厂家的信任，而这个信任是建立在日常工作中的点点滴滴，由一件件小事构成的。试想想，一个经常恶意拖欠供应商货款、吃拿卡要的客户，能长久和一家处事诚信的供应商合作吗？这是不可能的。因此，厂家必须从理念上找到与之相符的客户，才有可能发展成为战略合作关系，形成紧密、长久、稳定的合作。（二）两张表定方向，让合作利益最大化有了企业文化上的认可，双方的合作才能稳定发展。但终究是独立的经营单位，对厂家来说，满足客户需求，盈利最大化才是根本；而对客户来说，采购到性价比高的产品，满足生产需求，为产品增值才是关键。1.重点客户订单需求结构分析表为全面把握一个客户，我们需要了解多方面的订单需求信息，如年采购总量、其他同行供应商的情况，并每年定时更新，这样才能做出准确的决策。（1）需求总量主要包含三个数据，该客户上一年度采购该品类的总金额，公司对该客户的出货金额，对比得出第一个关键性数据，即对该客户的份额占比，此数值代表公司在该客户供应商中的定位，采购量是一个直接的体现数据。一般情况下，此数值超过80%，代表着已经成为该客户的战略供应商。（2）分产品系列的需求结构分析公司供应的分系列结构占比，每个系列所代表的利润水平、技术先进性等竞争性指标不同，表明公司产品对供应商的综合盈利能力。比如，A系列产品占比高，又是技术先进性产品，那么这类产品就要追求高毛利运作。（3）细分产品规格的竞争态势分析选择出客户的主要需求规格，从月用量、对应的供应商及价格三方面综合分析，发现每个细分规格产品的竞争能力。同时设法了解，为什么考虑选择采购这些厂商的产品？未来继续采购的可能性？以后还会不会再更换品牌？（4）竞争对手运作情况最后，是从定性的方面进行分析每个供应商的运作能力。如合作年限、结算政策、分销模式、与客户内部的关系网结构等，以找出客户对各主要竞争对手服务满意度的总体评价，这些因素将对决策有着很大的影响。 表3-1重点客户需求结构分析表 我们销售人员和管理者如果都能对重点客户的订单需求按照以上表格（如表3-1-1所示）的要求收集完整并能定期更新，那么，获取大订单就不难了。此表的关键性作用：第一，  清晰地展现了公司在客户的采购结构中的地位，给出了公司的改善方向，争取总份额增加是关键。第二，  清晰呈现了主要需求型号的竞争状况，公司可以采取策略性的价格调整，争取更多规格的供应资格以及单个规格更大的订单量。2.客户合作效益分析报告表针对重点大客户，做好上述的需求分析只是我们制定销售政策的参考因素，在政策实施后，到底我们的经济效益怎么样，我们还需要另外分析。一些销售管理较为精细的公司，每年会对重点客户进行营利性分析，这是非常重要的，它将指导我们更精准地调整政策或者改善内部相关工作。【最佳经验分享】某公司对重点客户做的年度经营贡献分析报告模板第一步：年度经营利润简表此表从大局上可清晰看出该客户全年订单的营业利润，如表3-1-2所示。在具体分析中要注意以下要点：首先，销售费用核算。要将涉及该客户运作的所有费用列明，如主责业务人员工资、提成奖金、运输费用、招待费用等。其次，是管理费用核算。要将营销总部管理人员的工资、市场宣传费用、职能部门费用等按照销售额占比进行分摊。最后，是财务费用核算。如涉及账期或者信用结算政策，要计入占用资金成本。 第二步：分品类毛利贡献分析表如表3-3所示，此表重点看“毛利”和“毛利率”两列，从高到低排序，可以看出具体哪些大类贡献的毛利额最高，与“销售额占比”交叉分析，具体找出那些占比高、毛利贡献额高的大类，在销售政策调整中重点关注，可以与客户对该大类的需求总量进行对照分析。如果该大类客户需求量大，而我们对客户的供应占比小，但毛利率高，接下来可以调整价格或增加服务，抢占该大类的订单。        表3-3分品类综合毛利贡献分析表 第三步：分毛利区间各品类结构占比分析表如表3-4所示，此表可细分出各毛利区域内，各大类中具体有多少数量的产品，对处于低毛利率区间的产品要重点分析，考虑定价的合理性。对处于高毛利区域的产品，可结合客户需求表分析，考虑以价换量的可行性。             表3-4分毛利区域各品类结构占比分析表第四步：专项分析针对以上数据形成的重点事项分析，可以提请至技术、采购、营销、生产等部门利用的关键信息，形成专项的改善项目。3.客户合作效益分析报告表结论的典型应用（1）价格调整，以价换量企业为了实现利润最大化，应避免降价，最好能够成功涨价。知易行难，在中国工业品的现实竞争中，在主要原材料价格没有大幅增加的市场背景下，调低价格获取更大的订单量往往是企业自认为最精明的策略。但在实际操作中，企业一定要核算清楚，避免做出价格降低而没有增加销量的失误决策。同时，我们要考虑降价之后，能否找出我们内部降低成本的空间，如内部效率提升、工艺改进或向我们的供应商进行价格谈判，只有这样才能不会降低收益。【示例】总利润目标固定，销量和价格的变动关系理论测算A产品：售价100元，成本75元，毛利率25元。降价10%之后，销售额必须比过去至少提高50.6%才能与原来的毛利润持平，如表3-5所示。因此，必须对客户的需求精准把握，降价之后有这么多的销量增加吗？ 表3-5销量和价格的变动关系表 （2）制定个性化的客情关系建设方案通过对客户合作效益的分析，我们按照当前利润贡献度，筛选出公司的重点客户、一般客户。为充分挖掘客户的潜力，并建立稳固的合作关系，可以重新合理分配营销力量和资源投入，首先为重点客户提供更多的服务，稳定合作关系；其次对一般客户有选择性地提供服务，逐步引导合作。
  
    
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