2．拟定“阿米巴经营”推进计划

3．设计“阿米巴经营”整体方案

（1）召开阿米巴经营工作启动会。参会人员由阿米巴经营领导小组、实施小组成员组成。会上通过各种研讨的形式，统一成员对阿米巴经营的认识，理解推行的重要性；领导小组对阿米巴经营工作提出总体推进思路与具体的推行要求，明确实施小组各成员的职责分工与各阶段重点工作。

（2）实施小组编写阿米巴经营整体方案。

第一，提炼W集团阿米巴经营哲学和经营文化。

第二，经营单元的组织设计与量化分权制度建设。对参与阿米巴经营的部门及单位进行组织设计、明确各级经营单元设置；各级经营单元的权力与责划分；确定各级经营单元领导人。科学设计各级经营单元是推行成功的基础。根据各级经营长的能力现状，进行经营单元划分。开始时组织划分不宜过细，可在运行过程中逐步分裂。

第三，核算体系设计。主要包括定义单位创造价值（利润）、单位利润公式，确定计量（计数）、计价、基准等的计算核算方法与标准值。创造价值核算设计是核心。明确核算什么？如何核算？如何定单位创造价值？怎样才易于员工接受、易于核算工作的开展。

第四，计量（计数）设备改造与增设。根据确定的计量（计数）方法，参加阿米巴经营的各部门及单位改造生产线或增加必要的计量（计数）设备。核算工具设计“关注三准”是关键，即计量准、计价准、基准准。计量（计数）设备改造与增设是设备上的保障，各产品指导价格的核算与确定是整个核算体系的准星，基准（工时标准、用工标准等）是整个核算体系的标尺。

第五，经营单元的运营系统设计与确定。根据参与阿米巴经营的部门及单位实际情况，设计、确定运营系统的各项制度与方案。

第六，激励方案的设计与确定。根据参与阿米巴经营的部门及单位实际情况，制定全面激励方案、经营长能力开发计划等。

第七，汇总以上方案，形成W集团阿米巴经营整体设计方案。

（3）初次方案分析会。参会人员由阿米巴经营领导小组、实施小组全体成员组成，针对《工作推进计划》《单位时间附加值核算表》《内部交易定价规则》《经营单元组织结构、责任与权力分工》《核算结果激励》《业绩分析会流程与会议内容》等方案进行讨论、分析。会后，根据修改意见进行方案修改。

（4）二次方案分析会。参会人员由阿米巴经营领导小组、实施小组全体成员组成，再次讨论、审核初次方案分析会上的五个方案，会后根据修改意见进行修改；期间，相关人员要进行实地调研，重点对《单位时间附加值核算表》《内部交易定价规则》等方案进行数据获取、结果试算，修正方案。

（5）形成整体设计方案。由领导小组最终审核、确定阿米巴经营的各专项设计方案，上报公司主要领导审批。

4．试点经营单元的培训、宣传造势

培训、造势是推行成功的前提。让广大员工知道阿米巴经营模式，了解经营单元运行，认同公司的“循道感恩”的经营哲学与企业文化；进行“阿米巴经营模式”的系列宣传，提升广大员工对阿米巴经营的关注程度，表明重要性，普及相关知识，制造舆论热度。培训中，注意培训科目推进要循序渐进，首先进行“培训课题一：阿米巴经营哲学、阿米巴经营SBU构建流程、实施步骤、组织设计、运营流程、激励方式培训、实施注意事项等”。其次，员工相对接受后进行“培训课题二：阿米巴经营的财务定价规则、财务核算原则、核算方法与流程、核算工具使用、经营业绩分析模板使用等”。最后，员工完全接受后进行“训课题三：标杆公司的阿米巴经营的成功经验交流培训会”。

实际操作时，笔者在培训过程中将多种培训手段的配合使用，有授课、有案例、有头脑风暴、有行动学习，等等。同时，统一安排部门骨干去行业外部标杆公司参观、实地考察，取得了非常理想的效果。

5．培养经营人才

首先，进行各级经营单元核算人员上岗前培训，要求每级经营单元至少成功培养一名核算人员。其次，组织各级经营长的岗位竞聘、经营长的人选确定，实施经营长上岗前培训。

6．财务核算与计量准备

首先，收集阿米巴经营实施部门的财务原始数据、历史数据，按照创造价值核算公式进行指导价格计算，制定单位创造价值核算表，以及经营业绩分析模板等工具。其次，经营单元计量（计数）设备改造与增设。根据创造价值核算方式的要求，对部分的经营单元生产线改造或增加必要的计量（计数）设备。