自由读 — 第一节从单品切入到战略供应商的成长路径

第一节从单品切入到战略供应商的成长路径

本节导读：先从某个系列产品或一个新设备配套选型成功进入是一个配套客户的典型开发过程，经过一定周期的试用合格后，就会有批量性订单合作。但很多情况下，厂家只能供应单一产品，无法将客户需要的其他系列产品卖入，表现为产品单一、供应量占比不高。我们总责怪销售人员不努力，其实是表现出我们厂家对大客户的运作缺乏系统的管理方法体系，无法指引销售人员进行信息收集、分析客户采购需求，进而做出有效的运作策略。单品切入，只是开始，成为客户的战略供应商才是我们的发展方向。本节将为你深度解读客户选择供应商的心态和策略，企业如何利用科学化的方法工具，系统展示客户采购全貌，帮助客户做出采购决策，即争取更多系列的供应资格、争取单个规格的更大供应量以及让每个规格价格卖的更合理，实现双赢。

一、困惑：说不清道不明的客户需求

（一）【案例】降价背后发生的故事

小王是一个密封件生产企业A公司的销售员，初出茅庐，缺乏销售经验，刚入职这家公司就接手一家已经运作近一年的客户，只供应W系列产品。

初次拜访后，客户的采购经理提出降价3%的书面要求，该客户每年都要求供应商对价格进行调整。新手乍到，总要给客户一点面子，同时也为以后开展工作提供便利，小王就在自己的价格权限内答应了客户的要求。于是，小王写了一份关于该客户的销售价格调整报告呈交给营销总监审批。就在小王为他的得意之作感到骄傲时，营销总监将小王叫到了办公室。

“我们什么时候开始和这家公司合作的？年采购油封类产品的大概金额有多少？”

“现在有哪些供应商？哪家做的量大？我们公司能占多少？”

“我们现在供应哪些系列产品？价位是多少？其他供应商也供应这些系列吗？”

“客户为什么要求我们降价？”

“我们对这个系列降价，能增加我们这个产品的供应量吗？”

“我们降价后，其他供应商会有什么跟进动作？”

……

一连串的问题抛出来，小王哑口无言，关于客户采购产品的关键信息知之甚少，没有数据谈何决策。但已经答应客户的调价要求，只能先这样执行，长期合作，未来的机会和空间一定存在的。

（二）营销困惑

试想一下，我们日常工作中，发生过多少次类似的情况，总体有以下困惑：

1.争取更多订单只有降价手段吗

一旦与客户建立合作关系，厂家都有继续扩大合作范围提升销量的冲动，但如何才能扩大销量，其实就是抢夺其他竞争对手的订单，最简单的方法就是降价。其实，降价是把双刃剑，自己的利润下降，同时也可能会引起竞争对手的跟进，造成更大的混战局面。而有经验的公司，往往很少在价格上做出让步，靠的是服务来赢得客户的认可，进而扩大销量。

2.怎么才能确保销售政策调整有效果

对客户的情况说不清、道不明，没有全面掌握客户的订单需求信息，那么，我们的所有操作都非常被动，单方面听销售人员传达客户的要求。作为一线销售人员或者管理者，我们做出任何一个销售决策，都需要了解哪些信息？如何才能得到这些信息？但现实中，我们都基本在信息不对称的情况下开展工作，信息了解不全面或不了解，就随意做出决策，往往不能产生应有的效果。

针对一个客户，从客户所处的行业到客户本身，我们都需要清晰地了解全方面的信息，并站在客户的角度，为客户做出有利于双方的销售决策，成为客户的采购顾问和参谋，才能赢得客户的认可。

3.如何通过服务来赢得客户的认可

对于刚开始合作的新客户，除了基本的订单服务之外，厂家还能从哪些基础工作做起，如何通过一系列有计划的工作推进，最终成为客户的核心战略供应商，进而建立战略合作关系，这是很多企业在摸索的。

二、误区：价格是唯一的竞争手段

据有关权威研究机构的数据表明，争取一个新客户的成本是抱住一个老客户所花费的8倍；一个企业只要比以往多留住5%的老客户，利润就可增加25%以上。因此，企业每年会对现有的客户进行综合评价，对一些年订单需求量较大的客户更是非常重视，想尽各种办法来争取较大的供应份额，维护好这些老客户的合作关系，保证公司的业绩稳定增长。而现实中，厂家由于对客户的了解不够，往往在合作谈判中存在以下两大操作误区：

（一）只要价格低就能拿到全部订单

低价的确是一个有效的竞争策略，毕竟成本因素对企业是最现实的。但对于客户来说，选择供应商不单单看价格，往往对供应商的考核体系是立体化和综合化的，涉及定量和定性两方面的指标。如价格水平、质量合格率、准时交货率、结算政策、管理规范性、技术创新能力、信誉度、行业资质等。通过以上各个方面的综合对比，确定供应商，并将供应商按照第一选择、第二选择等进行定位，即我们常说的战略供应商、一般供应商、备用供应商。对于这三类的划分，各有不同的定位和采购实施策略。

第一，战略供应商

供应的同类产品系列较多，订单分配比例至少80%以上，价格有竞争力，产品质量稳定，交货期有保障。客户与厂家在研发、生产、财务、销售管理等层面有多方面的互动，有时也进行高层互访，合作时间长，双方各方面的对接流程顺畅，关系比较稳定。

第二，一般供应商

供应的同类产品系列单一，订单分配比例在20%以下，产品质量较为稳定，交货期有一定保障。但客户与厂家全方面的对接较少，可能只存在于销售和采购层面的对接，双方的了解程度低。

首先，厂家通过少量订单来维系双方的合作关系，一旦战略供应商出现例外情况不能满足订单需求时，可以立即有合格供应商替代，不影响正常的经营。其次，有多个供应商存在，也体现一种竞争状态，有助于厂家把控供应商和平衡与供应商关系。一旦有合适的机会，如战略供应商出现产品质量问题或服务问题、双方人员出现变动、供应商经营方向转移等情况出现，一般供应商就有可能成为战略供应商。如图3-1所示，供应商地位成长过程。

第三，备用供应商

只是进入厂家的合格供应商序列，关系刚刚建立，可能暂时没有订单或很少订单。

因此，厂家与供应商的合作关系建立不是单方面的，一定要顺应厂家的思维和运作特征。对于有些寄希望于用低价策略快速成为客户战略供应商的厂家一定要清晰地认识工业品客户对于供应商的普遍定位和运作特征，不能操之过急。

（二）缺乏策略性价格调整

客户一旦与供应商运作稳定以后，以各种理由提出降价要求是一件非常正常的事情，如合作量上升、主要原材料下降、市场行情不好等情况出现时，客户都会正式或非正式地提出降价要求。作为供应商必须积极面对，但有些供应商比较任性，降价免谈，往往会造成一定的误会，进而影响双方的合作关系。

厂家一定要有这样的合作理念，要追求整体合作利润，而不仅仅是单一产品或单次合作的利润。因此，这就要求厂家建立起精细化的客户合作核算体系，每年对重点客户进行核算，在此基础上主动调整销售政策，变被动为主动，这也正是很多客户愿意看到的。

三、要领：精细管理才能成长

通过对多个厂家发展客户的案例研究，我们知道了典型业务进入过程和供应商格局的演变过程，公司必须抓住各个阶段的关键环节，进行精细化管理，将客户培养成战略合作伙伴。

（一）双方企业文化的吻合是长远合作的基础保障

人与人的友好交往，我们称之为“志同道合”，即两个人有共同的价值观、爱好等，这两个人就会成为真诚的朋友。企业也如人一样，是有生命的，有着企业自有的精神思想定位，就是我们常说的企业文化，对外通常表现为对待供应商的态度、行事风格等。因此，两个企业如果能在企业文化方面有高度的吻合性，合作一定会非常好。

经营客户其实就是在经营客户对厂家的信任，而这个信任是建立在日常工作中的点点滴滴，由一件件小事构成的。试想想，一个经常恶意拖欠供应商货款、吃拿卡要的客户，能长久和一家处事诚信的供应商合作吗？这是不可能的。

因此，厂家必须从理念上找到与之相符的客户，才有可能发展成为战略合作关系，形成紧密、长久、稳定的合作。

（二）两张表定方向，让合作利益最大化

有了企业文化上的认可，双方的合作才能稳定发展。但终究是独立的经营单位，对厂家来说，满足客户需求，盈利最大化才是根本；而对客户来说，采购到性价比高的产品，满足生产需求，为产品增值才是关键。

1.重点客户订单需求结构分析表

为全面把握一个客户，我们需要了解多方面的订单需求信息，如年采购总量、其他同行供应商的情况，并每年定时更新，这样才能做出准确的决策。

（1）需求总量

主要包含三个数据，该客户上一年度采购该品类的总金额，公司对该客户的出货金额，对比得出第一个关键性数据，即对该客户的份额占比，此数值代表公司在该客户供应商中的定位，采购量是一个直接的体现数据。一般情况下，此数值超过80%，代表着已经成为该客户的战略供应商。

（2）分产品系列的需求结构

分析公司供应的分系列结构占比，每个系列所代表的利润水平、技术先进性等竞争性指标不同，表明公司产品对供应商的综合盈利能力。比如，A系列产品占比高，又是技术先进性产品，那么这类产品就要追求高毛利运作。

（3）细分产品规格的竞争态势分析

选择出客户的主要需求规格，从月用量、对应的供应商及价格三方面综合分析，发现每个细分规格产品的竞争能力。

同时设法了解，为什么考虑选择采购这些厂商的产品？未来继续采购的可能性？以后还会不会再更换品牌？

（4）竞争对手运作情况

最后，是从定性的方面进行分析每个供应商的运作能力。如合作年限、结算政策、分销模式、与客户内部的关系网结构等，以找出客户对各主要竞争对手服务满意度的总体评价，这些因素将对决策有着很大的影响。

表3-1 重点客户需求结构分析表

我们销售人员和管理者如果都能对重点客户的订单需求按照以上表格（如表3-1-1所示）的要求收集完整并能定期更新，那么，获取大订单就不难了。此表的关键性作用：

第一，清晰地展现了公司在客户的采购结构中的地位，给出了公司的改善方向，争取总份额增加是关键。

第二，清晰呈现了主要需求型号的竞争状况，公司可以采取策略性的价格调整，争取更多规格的供应资格以及单个规格更大的订单量。

2.客户合作效益分析报告表

针对重点大客户，做好上述的需求分析只是我们制定销售政策的参考因素，在政策实施后，到底我们的经济效益怎么样，我们还需要另外分析。一些销售管理较为精细的公司，每年会对重点客户进行营利性分析，这是非常重要的，它将指导我们更精准地调整政策或者改善内部相关工作。

【最佳经验分享】某公司对重点客户做的年度经营贡献分析报告模板

第一步：年度经营利润简表

此表从大局上可清晰看出该客户全年订单的营业利润，如表3-1-2所示。在具体分析中要注意以下要点：

首先，销售费用核算。要将涉及该客户运作的所有费用列明，如主责业务人员工资、提成奖金、运输费用、招待费用等。

其次，是管理费用核算。要将营销总部管理人员的工资、市场宣传费用、职能部门费用等按照销售额占比进行分摊。

最后，是财务费用核算。如涉及账期或者信用结算政策，要计入占用资金成本。

第二步：分品类毛利贡献分析表

如表3-3所示，此表重点看“毛利”和“毛利率”两列，从高到低排序，可以看出具体哪些大类贡献的毛利额最高，与“销售额占比”交叉分析，具体找出那些占比高、毛利贡献额高的大类，在销售政策调整中重点关注，可以与客户对该大类的需求总量进行对照分析。如果该大类客户需求量大，而我们对客户的供应占比小，但毛利率高，接下来可以调整价格或增加服务，抢占该大类的订单。

表3-3 分品类综合毛利贡献分析表