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马国锋老师：制造企业下半年管理策略与强基创新路径
一、市场现状与企业两极分化态势时间39:25当下企业发展呈现明显的两极分化现象。部分企业上半年订单充足，甚至出现暴增情况；但另一部分企业受贸易战等外部环境变化影响，订单情况不甚理想。这种变化并非今年上半年才出现，而是过去几年一直存在且未来有愈演愈烈的趋势。从市场整体来看，大部分行业已从快速增长阶段进入产能过剩阶段。“卷”和“变化快”成为未来伴随企业的普遍规律。产品寿命周期大幅缩短，以汽车行业为例，过去一款新产品周期为八年，丰田时期缩短至四年，而新能源车领域未来可能一年就有一款新车推出。同时，价格、技术等各方面的竞争愈发激烈，不过这种“卷”也有积极意义，它能促使企业成长，推动企业在市场中摸索建立自身模式。二、企业应对市场变化的核心方向时间42:04在这样的市场环境下，企业不能过度依赖跟随战略，因为市场资源会向头部企业集中，跟随者在资源和市场方面会处于劣势。企业需要从内部管理入手，做好两件关键事情：强基和对标创新。（一）强基：夯实企业内部管理基础强基的核心是企业要具备独特的生产模式或管理模式，以获得技术、人才和资金支持。具体可从以下几个方面落实：1.   战略落地与指标化管理l 企业制定战略后，要明确战略落地的具体状态，包括营收、利润、产品合格率、生产效率等内部管理指标，并以清晰的指标化方式呈现，让全体员工理解战略目标及达成后的发展机会。l 以日本企业的事业计划或国内的商业策划为例，将战略转化为可执行的具体指标，这是管理者首先要思考的问题。2.   制定管理课题与工作计划l 确定战略指标后，思考达成指标的手段，如降本增效。各层级管理人员需制定相应的管理课题，涵盖降本增效、创新研发、管理提升等方面。l 以降本增效为例，明确具体的课题方向，如生产流程优化、原材料采购成本控制等。3.   细化工作计划l 将管理课题转化为详细的工作计划，明确每件事的负责人、时间节点和完成程度。例如，某生产流程优化课题，规定由生产部经理在一个月内完成现状调研，两个月内提出优化方案。4.   日常执行与反思改善l 在执行过程中，严格跟进工作计划、课题和指标。每月对执行情况进行反思、总结和分析，找出达到目标的工作和存在欠缺的地方，明确短板后进行改善。通过这种方式激发企业内部人才的能动性。二、创新：推动企业发展的持续动力时间51:45创新并非高不可攀，它可以是在现有基础上的一点突破。对于企业来说，创新可从内部管理和产品两方面开展：（一）内部管理创新在对标的基础上，借鉴其他行业的发展方式，对自身管理模式进行挑战和改进。例如，将其他行业高效的流程管理方法引入自身企业管理中。（二）产品创新通过市场调研、行业资料及其他行业资料的对比，找出产品缺陷，进而进行产品创新。比如，某电子产品企业通过分析市场需求和竞争对手产品，改进自身产品功能。三、对标：在比较中寻找差距与突破时间53:49对标是企业实现强基的重要手段，包括对标行业头部企业、管理方式、数据等多个方面：l 对标行业头部企业优势：企业应全面对标行业内甚至超越行业的头部企业，分析其优势和管理特点，如中粮曾对标小米、华为、京东、阿里巴巴等企业的管理指标和数据。以食品行业为例，可突破行业界限，借鉴电子行业等其他行业的先进设备和设施，将其好的方面吸收为自身发展的参照。l   对标管理方式方法：无论何种企业，只要有更优的管理方式，都可与自身管理方式对标，找出差距。例如，某制造企业发现自身在人才管理方面存在不足，可对标优秀企业的人才激励机制。l   对标数据挖掘短板：企业在数据管理中，要区分增长是源于行业发展还是自身努力。若增长主要来自行业发展，而自身增长低于行业，就需高度关注，避免落后。通过数据对标，从数据中挖掘短板，使对标更全面。四、半年总结与下半年工作推进思路时间53:49上半年已过，企业需要做好总结分析，为下半年工作奠定基础：l 回顾上半年工作结果与过程：不仅要看数据，还要关注管理过程中的深入度、精确性和准确性等方面是否存在短板。例如，检查生产计划的完成率是否达到预期，生产过程中的质量控制是否到位。l 分析行业未来趋势与企业发展方向：思考行业未来的发展趋势，明确企业如何跟随趋势更好地发展。比如，在新能源汽车行业快速发展的背景下，相关零部件企业需调整发展战略。l 总结内部人才与管理模式差距：对内部人才管理和技术状态进行总结，列出存在的差距。如发现技术研发人员的专业技能与行业先进水平存在差距，需制定培训计划。五、总结与行动建议时间55:47在当前市场环境下，企业要清晰认识到“快”和“卷”的趋势，从强基和对标创新两方面入手，做好战略落地、指标化管理、课题制定、工作计划细化、执行与反思改善等工作。通过全面对标，挖掘自身短板并弥补，同时注重创新，推动企业内部管理和产品的提升。具体行动步骤如下：1.       立即开展上半年工作回顾，从数据和管理过程两方面进行分析。2.       组织各部门制定下半年的管理课题和详细工作计划。3.       建立每月反思总结机制，及时调整工作方向和方法。4.       选取行业头部企业进行对标，制定差距弥补方案。5.       鼓励员工提出创新想法，推动企业在管理和产品上的创新。通过以上措施，企业能够在激烈的市场竞争中夯实基础、提升竞争力，实现可持续发展。
8.6产品和服务的放行
品质部编制了《产品监视与测量控制程序》并制订了相关原材料、半成品、成品的检验规范，按策划的安排在适当阶段进行监视和测量，以验证产品要求得到满足。未经检验合格以及规定的检验或测试活动均未圆满完成之前所有的产品不准出厂交付，除非经总经理或顾客批准。产品和服务的放行应保留形成文件的信息，内容包括产品和服务符合接收准则的证据和授权放行人员的可追溯信息。8.6.1产品和服务的放行-补充（汽车相关产品适用）本公司确保用于验证产品和服务的要求得以满足的所策划的安排围绕控制计划进行，并且形成文件规定在控制计划中，本公司确保为产品和服务初始放行所策划的安排围绕产品或服务批准进行。本公司确保在初始放行后做出更改之后，完成产品和服务批准。8.6.2全尺寸检验和功能试验（汽车用相关产品适用）①应按控制计划中的规定，根据顾客的工程材料和性能标准，对每一种产品进行全尺寸检验和功能性验证。②其结果应可供顾客评审。③全尺寸检验是对设计记录上显示的所有产品尺寸进行完整的测量。④全尺寸检验频率由顾客确定。8.6.3外观项目若本公司制造的零件被顾客指定为“外观项目”，则本公司提供：①适当的资源，包括评价用的照明。②适当的颜色、纹理、金属亮度、织物结构、映像清晰度（DOI）和触感技术的标准样件。③外观原版样件及评价设备的维护和控制。④验证执行外观评价的人员有从事该工作的能力和资格。8.6.4外部提供产品和服务的符合性验证及接收组织制订《产品监视与测量控制程序》确保外部提供过程、产品和服务质量，可采用以下一种或者几种方法：①接收和评价组织供应商提供的统计数据。②接收检验/试验，例如基于绩效的抽样检查。③结合可接受的已交付产品对要求的符合性的记录，由第二方或第三方机构对供应商现场进行评估或审核。④指定实验室的零件评价。⑤顾客同意的其他方法。8.6.5法律法规符合性在放行外部提供的产品进入生产流程之前，本公司确认并能够提供证据证明外部提供的过程、产品和服务符合制造国以及顾客确定的目的国（如有提供）最新的适用法律、法规和其他要求。8.6.6接收准则接收准则应由组织确定，当被要求时，由顾客批准。对于计数型数据抽样，其接收水平应是零缺陷。支持文件：《产品监视与测量控制程序》
四、场景知识建构法
想一想：当你要完成一次出行时，需要哪些知识和技能呢？路线、宾馆、餐饮、交通、求生等知识和技能，这些知识和技能如果只是孤立存在，并不能完全满足你的旅行需求。如果有个组织整理出一个旅行指南，旅行并不是孤立存在的，需要一套完整的知识体系支撑。所以，场景知识的特征：实用、系统、精准、易迁移。场景知识建构由事件、角色、组织和场景共同构成。场景是由特定的时间、地点、人物和事件共同组成的立体画面。场景知识建构与组织知识建构的区别是，场景知识建构关注点在业务发生的典型场景上。在场景中，既包括场景活动，也包括场景角色，更包括场景知识和技能，所以基于场景的知识体系兼具事件、角色和组织知识建构的优势外，还增加了易迁移的优势。首先，梳理典型场景。基于立体画面组成的场景，厘清场景中的角色、场域和活动。角色是场景中的任务对象，场域是由场景中时间、空间、渠道、环境等组成，而活动是场景中的具体任务或故事情节。想象一下看过的电影就容易理解场景的概念了。其次，基于典型场景厘清场景价值、活动、技能、知识及涉及的角色。最后，生成典型场景下的知识体系。练一练：基于典型业务场景梳理场景化的知识体系。表2-8场景知识建构梳理表典型场景工作领域学习领域角色场景价值（应得）场景活动（应会）技能要求（应会）相关知识（应知与应想）角色1角色2乘坐火车出行A订火车票A1登陆12306AppA1.1浏览器中搜索12306App并安装A1.2注册用户名A1.1App搜索方法和真伪区分A1.2注册方法及注册事项行政管理员A2录入出行区间A2.1...A2.2...A2.1...A2.2...A3确定出行时间A3.1...A3.2...A3.1...A3.2...BB1...B1.1...B1.2...B1.1...B1.2...B2...B2.1...B2.2...B2.1...B2.2...B3...B3.1...B3.2...B3.1...B3.2...本节要点：场景是由特定的时间、地点、人物和事件共同组成的立体画面，其要素有角色、场域和活动。场景知识体系的特点是实用、精准、系统和易迁移。用一用：请结合自己要设计开发的课程，写出学员应知道什么？
三、医患沟通能力不足是门诊最大的隐性成本
医患沟通能力不足，对于医生来讲只是损失了一些业绩，少了一些提成，如果我们站在口腔机构的角度来讲就不这么简单了。事实上，每个医生都应该从机构的角度深入思考，重新认识医患沟通的价值。首先，重新认知客流成本。通过分析口腔机构的经营过程，我们发现引流成本是最高的。引流成本不仅包含常见的广告费、促销费用，还有隐形引流成本：口腔机构的选址、装修、设备引人、专家医生的引人等，甚至包括前台服务人员的配置，这些都是引流成本。在偏远的山区，环境宜人，人杰地灵；费用低廉，三百多米的房子年租金还不到五万元。只有一个问题，就是人少，一个村子开车走出几公里甚至十几公里才会有人烟！我们会到那里去开一家口腔机构吗？肯定不会！为什么？因为如果患者到这家门诊就医，就要坐车到这里来，而且周边能坐车过来的患者总量也不够。想要把患者吸引过去，成本太高了！正常的口腔机构完全承担不起！所以，机构的选址、装修等都是为了引流，把这些隐性成本叠加进去，你会发现，每一个客流的成本都是极高的。在这里给大家看一个计算每个月每个客流成本的公式：口腔机构租金+装修、设备折旧费用+基础人员费用+营销费单患者成本=患者总量这就是月度客流成本的计算方法，每一家口腔机构都要核算一下自己的单患者成本，每一位医生也要基于机构的客流成本来核算一下自己是否为机构创造了价值，还是增加了成本，很多医生有创业的想法，不妨先假设自己独立核算，承包了机构的一个科室，看看是否是盈利的，是否把客流成本赚回来了。假设根据这个公式计算出一个患者的引流成本是300元，那么，来到机构的每一个患者身上仿佛悬着一个标记：“引流成本300元。”我们要尽可能留住患者，这样才能把患者身上的引流成本赚回来。如果这位患者没有成交，就意味着这个成本要叠加到下一位患者身上，他的标记显示：“引流成本600元”。以此类推，每流失一个患者，单位引流成本就会相应地增加。
4.队伍管理
“三会管理”：通过早会、周会、月会，随时了解业务进展状况，解决工作中出现的问题，确定下一步工作的方向。​ “工作日志、周计划、月度工作总结”管理制度：每天填写工作日志，记录工作内容，反映市场情报，提出工作建议；每周制定本周的工作计划，以对工作进行预期；每月进行月度工作总结，分析得与失，并与其他人员分享，不断提高工作效率。
9、招商，要招到什么时候？
——在你没有500家经销商，或者销量没有达到5亿，产量没有达到5万吨时，招商是企业重中之重。通过经销商来实现销量的快速提升，我们很容易明白，但招商，要招募到什么时候呢？怎么“壳多美”似乎早就停止招商了呢？中国地级城市有293个，新疆、西藏、青海等地，由于人口稀薄，很多企业采取大区域模式，扣除这些区域后，还有250余个地级城市。由于汽机油、柴机油的销售模式有所区别，一般品牌要在一个区域设置两个代理，以实现全面覆盖。也就是说，只有达到500家经销商时，全国网络建设才算建成。截至2019年末，中国具有调和、灌装能力的润滑油企业，不少于8000家，这里面也包括一些作坊式调和厂，而年综合销量过亿的企业，不算“壳多美”和“城昆一”这些巨头，大概在60家左右，而产能超过5万吨的，不足10家，一个企业，只有进入前10，至少前20才算地位稳固。从行业趋势来看，未来几年，年产能超过5万吨，才算是进入了相对稳固时期。1吨润滑油，平均产值是1.2万元，5万吨，大约是6亿的销售额。目前，民营企业中，统一、康普顿、龙蟠、玉柴、源根、路路达等部分企业，已经进入了相对安全的领域。我们看到，即使已经进入了安全领域的企业，也还在不断招募经销商，他们的招募，是为了不断的淘汰升级，而对中小润滑油企业来说，招募经销商是为了渠道网络布局。“壳多美”迄今还在不断招募新的经销商，把一些跟不上形势、资金周转困难的经销商淘汰，换上更有活力、更有思路的新经销商。只有达到500家经销商，或者实现5万吨销量，抑或5亿金额时，企业的招商工作，才可以说是告一段落。
第五章 员工激励
1.服务站外出维修服务的现状
简单来说，当前服务站的外出维修服务的现状有如下几个特点：（1）外出维修服务以应厂方要求的“三包”救急为主，也就是说大部分维修项目属于“三包”范围，总体收益较低，产值不高。（2）外出服务需要提前判断车辆故障原因，要带好正确的配件和维修工具，否则将可能无功而返。（3）由于是急救，一次只能修一台车，如果急救的维修人员还不会开车的话，一个外出团队至少3人，因此服务效率不高。（4）外出维修因环境陌生、条件艰苦，对维修人员的综合能力与积极性要求比较高。换言之，目前外出维修服务往往是效益低、难度大，因而普遍积极性不高，成了“鸡肋”业务。市场中，没有足够的利益，就没有足够的重视，也就缺乏了改进的动力，效率和效益那就难以提升了。
三、如何运用企业生命体
企业家的生命境界直接决定了企业的发展格局。企业要不断发展，企业家本身也要不断提升。通过阿米巴经营模式帮助企业家深入内心，帮助企业家在企业的经营中伸展生命品质。企业家可以通过如下关键模块，运用企业生命体：战略共识：核心团队经营哲学的统一，用企业发展蓝图带动企业宏观系统。关键任务：对战略共识会的成果，建立关键任务，带动企业整体进化，在关键任务的达成中运用教练技术支持团队内在成长。流程和组织优化：优化阿米巴组织架构和流程，促使组织生命进化，提升组织的生命力。激励体系：正反馈，形成良性循环。企业文化：落到企业文化、流程和运作机制，实现自我进化。企业生命体的构建，其实就是企业平台生态圈的构建。要同步规划好企业内部生态、战略合作层生态、业务合作层生态、对接关系层生态的建设，关键在于全员参与、经营理念创新、扁平化组织、合伙人机制、平台战略等。所以我的结论就是：把企业做成平台，企业才能做大；把平台做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。【案例分析】平台化组织的“动车模式”所谓平台化模式，就是去掉中间层，把整个组织变成根据业务需要成立的自由团队。传统的“公司+雇员”的组织形态可以理解为是“火车模式”，靠领头者的能力，而平台化组织则是“动车模式”，靠每节车厢共同驱动。无论是美国资本市场排名靠前的互联网公司，还是中国的BATJ(百度、阿里巴巴、腾讯、京东)，无一例外都是平台模式。越来越多的小微企业依附于腾讯、阿里巴巴、京东这样的平台企业创业，也有不少像海尔、联想这样的大企业，正在向平台型企业转型。　平台化组织，既成就每个“小前端”的个体价值，也使得整个平台组织更快地成长。阿里巴巴集团可以说是平台化组织的重要代表，在整个阿里巴巴生态系统中，阿里巴巴的商家事业部定位于服务整个阿里巴巴生态体系里的商家，让他们拥有更高效的交易能力。　　在这一生态体系内，既有大量商家，又有专业服务供应商，比如软件系统、快递物流服务、营销推广服务等。阿里巴巴通过商家事业部，借助技术能力实现各生态参与者之间的大量沟通和协作。阿里巴巴的商家事业部只专注做三件事：一是无线端升级，新媒体和互动让商家完成从货架商品到内容的互动升级。二是利用大数据服务平台为商家提供数据支持，如流量优化等。三是全渠道帮助商家拥抱互联网。淘宝平台上成千上万的商家可视为小前端，商家们只专注于卖好店内的产品就行，其他的事情就外包，让专业的人做专业的事。2016财年，阿里巴巴零售平台同比增长27%。这种平台化的组织以低成本的方式让企业更易扩大规模，实现业务的迅速增长。
第二节 上天入地：从“首席”到“客户”的风险管理通道
构建独立、垂直的风险管理体系为使银行形成良好的运营环境，尽量避免信贷、操作等风险的产生，科学的风险监控和管理是不可或缺的。而实事证明独立、垂直的风险管理体系可以帮助银行以更敏锐的速度和更有力的控制有效制约风险的产生。独立、垂直的风险管理架构使专职风险管理部门和管理人员从董事会直线传递至总行、分行及各支行，形成风险管理委员会—首席风险官—分行风险总监等垂直管理体系。在决策层方面，由董事会下设立的风险管理委员会对整个银行系统的风险进行监督。其主要职责是以决策者的视角，对风险管理政策和制度的进行审核，对风险管理部门的设置与运行以及高级管理人员工作效果进行监督和评价等。作为相对独立的监控力量，它可以有效制衡银行内部的不良运营，使其走上健康发展的良性轨道。在管理层方面，由总行及各级分支行下设的风险管理部门对相应管辖范围内的风险问题进行管理。该部门由相应层级的风险管理人员如“分行风险总监”等独立领导，在风险管理方面不受经营管理机构的制约。例如，总行下设的风险管理部和合规部由首席风险官领导，对风险政策制定、计量分析、信贷审批、监督控制等工作进行全面统筹与管理。分行下设的风险管理部和合规部由分行风险总监领导，在经营管理的组织机构中相当于副行长。值得注意的是，他受到总行风险管理部门更直接的领导。实际上，某些银行为突出风险管理的独立性和重要性，将该级职务名称确定为“风险总监兼副行长”。其职责主要是带领分行风险管理部门，组织和推动分行及所辖机构的风险管理工作。最后，在风险管理架构的末端，由一线风险经理将风险管理的触角延伸至每个授信客户。当然，他们在风险管理架构中服从分支行乃至总行风险管理部门的领导。在整个架构中，风险管理人员可参与业务经营的整个过程,并与业务部门共同承担风险责任。对于整个银行各个部门的风险管理情况，董事会审计委员会下设的审计部门也会进行监督和评价。审计部从独立性立场，监督业务管理部门对风险管理政策和制度的落实与执行情况，同时对风险管理部和合规部实施再监督，对其工作和内控的有效性做出评价，并提出改进意见。至此，便形成了独立、垂直的风险管理架构（如图7-1所示）。这样的架构使得各级风险管理人员在职务层级不变的情况下拥有了更大的风险管理和监控能力，使得分支行层面上重要的风险信息及风险隐患可以通过独立的通道准确、迅速的直达首席风险官，而免受诸多牵制。图7-1独立、垂直的风险管理架构对授信客户的了解程度直接影响风险信息的质量水平，所以直接与顾客接触的贷前调查环节无疑成为更加重要的关注对象。通常，这是一线客户经理的主要职责。但是为了实现风险控制前移，尽早掌握切实的风险信息，很多银行开始加大一线风险经理在这一环节的参与力度，由风险经理和客户经理共同完成贷前调查并同时对信贷决定做出独立判断，只有获得“业务”和“风险”两条线负责人的同时认可，信贷工作才能进入下一环节。通过两条线用不同的视角审视，贷前调查将会更加全面和缜密，同时避免单人处理工作时的懈怠与疏漏。而且，风险管理人员直接接触授信客户，使得一线风险经理可以对授信对象有更直观和更切实的认识，从而做出更加科学的判断，避免仅通过一张张刻板的单据做出决定。控制风险的“三道防线”出于业务量及成本效益原则考虑，银行难以确保风险控制面面俱到。加之抽样技术与时效性差异的影响，银行业的风险隐患往往在所难免。但随着商业银行经营风险的日趋复杂和不断扩大，设置内部控制防线已经成为商业银行实现企业目标和强化内控管理的客观需要。在实践中，各家商业银行基于对“三道防线”的不同理解和内部管理结构的差异，设置了不同的防线。在合理配置有限资源的前提下，商业银行趋向于就频率高、危害大的风险点进行防线设置，而且多用来控制操作风险。如表7-1所示。表7-1商业银行的“三道防线”以渣打银行经典的“三道防线”设置为例，其各部分功能如下。第一道防线：来自于基层业务层面，在设计风险管理框架时，按不同的事件种类，如技术问题、系统问题、内部操作、客户投诉可能造成的对媒体的影响等设计了名为紧急状况呼叫机制的风险管理应急体系。第二道防线：是运营风险委员会，他们的职责是检查第一道防线运营是否良好，给出评估结果，指出哪些地方存在不足、哪些地方做得好，确认设置好的风险管理架构运转良好，保证达到预先设置的标准。第三道防线：是内审，其功能是既检查第二道防线的运作，也审视整体的风险管理架构设计是否行之有效，能否应对客户管理的需要。以南充市商业银行为例南充市商业银行是全国首家二级城市跨区域在省会城市设立分行的银行、全国首家村镇银行发起组建者，同时也是全国首个实行“首席风险官制度”的中小银行。借助与外资银行的战略合作，南充市商业银行较早开始推行到独立、垂直的风险管理系统，而且系统搭建的比较彻底，其独立性和垂直型非常明显。在南充市商业银行中，首席风险官与行长分别负责前台业务经营和后台风险控制，首席风险执行官不受行长管辖，直接对董事会负责。行长对所辖范围内各项贷款进行监控，对贷款拥有否决权，而且负责监督贷后管理工作。自首席风险官往下，南充市商业银行还形成了一条独立的风险管理线，在每个分行支行都设有风险执行官（相当于前文提到的“分行风险总监”）。在职务层级上，以成都分行的风险执行官为例，风险执行官职位相当于分行副行长。在突出风险管理职能的前提下，也就出现了“风险执行官兼副行长”的职务名称（相当于前文提到的“风险总监兼副行长”）。为使控制风险的关键环节前移、完成更有效的贷前调查，南充市商业银行加强了客户经理的对授信客户的调查力度，投入更过的人力，进行双人、现场评审，并且面谈面签。为壮大客户经理的队伍，南充市商业银行以全员营销的理念调动起门柜人员和管理人员兼职客户经理，并且鼓励客户经理发展业务联络员，网罗商会会长、社区负责人及居委会、街道办事处、小区的物管、工商所、税务所的工作人员寻找贷款人，甚至进行贷后跟踪。由于南充市的地域局限，要在欠发达地区做强一家商业银行，南充市商业银行看重的是战略发展，他们选择的是收益覆盖风险而非杜绝风险。比如，如果资产增加了10亿元，利息收入增加了1亿元，但由于风险控制的松动损失了几十万元，在南充市商业银行来看是可以接受的。他们将对行业的风险研究和对单个企业的风险调查放在同样重要的层面，由风险执行官和客户经理分明侧重。风险执行官重点研究行业风险，客户经理重点考虑企业经营的不确定因素和还款来源，选择风险执行官和客户经理双签的审批机制，是南充市商业银行根据自身发展环境做出的特色性选择。包括首席风险官在内，南充市商业银行重点建设的风险官团队对银行的内外部风险起到了非常重要的制衡作用，加之客户经理等其他岗位涉及的风险管理职能，整个机构涵盖较全面的风险管理职责，而且能独立、高效地监控风险。
第三章创造图腾
我们就企业的营销重构展开论述。
  
    
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