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（三）打造“四心”服务模式
“四心”服务模式，是指通过平台为顾客打造舒心缴费服务、安心用电服务、贴心便捷服务、暖心延伸服务。舒心缴费服务中主要以银行代扣、移动POS、24小时自助缴费终端、供电营业厅、电子化缴费等方式实现全方位、多角度的缴费服务。图3-6舒心缴费服务职能安心用电服务主要以网上营业厅、95598供电服务热线、保电服务、停电提前告知等方式，提高客户安心用电度。图3-7安心用电服务职能贴心便捷服务则通过业扩报装一证受理、“三个经理”服务、公仆走进直播间、行业坐标等方式实现贴心服务。图3-8贴心便捷服务暖心延伸服务则通过电能表误差校验立等可取、“六进、双走访”活动、弱势群体帮扶、自然人光伏报装备案代办等方式实现暖心服务。图3-9暖心延伸服务
九、股权被分割
同上一条。
六、第五类变量：竞争对手的渠道策略
制造商选择流通模式时的一个重要参照是竞争对手的流通模式。需观察其在市场反应速度，客情关系及渠道满意度，优质渠道资源掌控，市场规范化管理，为顾客服务，与顾客互动等方面，是不是更有优势？是不是更符合市场竞争规则？是不是更具有未来意义？未必要克隆、模仿对手的做法，但借鉴和回应是十分必要的。更重要的，是对比、对标之后的创新。华为手机起初的通路模式是以运营商通路（中国移动、中国电信、中国联通自营或加盟营业厅）为主，主要的销售驱动因素是运营商的配套政策；后来逐步扩展至各类社会渠道。当小米手机在线上通路异军突起后，华为手机（包括荣耀品牌）亦开始重视线上通路的布局和争夺。OPPO和vivo手机，基于自身的目标市场定位，坚定不移地深耕三、四级市场，构建了庞大的具有壁垒地位的线下零售终端网络。而小米手机一方面巩固线上通路优势，另一方面建设线下包含手机在内的综合品类体验店。这几个手机品牌在竞争中形成既有相似性又有差异性的通路结构。再看看家居行业。若干年前，当绝大多数家居品牌在红星美凯龙、居然之家等综合平台型卖场开设单品类专卖店时，全友家居在三、四级市场开办了一批以全屋家具解决方案为主题和特色的大型独立卖场。近年来，全屋定制的领军企业尚品宅配，另辟蹊径，将与顾客互动的体验店开进了购物中心（shoppingmall）、百货商店等更为时尚以及流量更为集中的场所。这两个品牌都获得了渠道变革的红利。以上分析，属于“解析”式的。其实，企业在决策时，是将诸多因素熔于一炉，进行整体运筹、系统思考的：围绕目标，综合多种因素，选出一种最合适的流通模式——既适合于环境，又适合于自身。
讲义27 通过渠道调整来解决渠道冲突
1.渠道一体化渠道一体化是解决渠道冲突的根本方法。从我国的实际看，厂商之间的关系，将存在一个逐步演变的过程，这个过程可以分为4个阶段，即单纯的买卖关系——代理批发关系——代理关系——资本关系。其中，单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系。而代理批发关系，是指厂方在进入一个新的地区时，该地区的经销商往往对该商品缺乏信心，厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。在某个地区终端零售商开发达到一定数量(占该区至少10％以上)时，则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商，利用其网络和资金，扩大销售量。同时，原来自己直接开发的终端零售商，仍然从厂方办事处或由公司提货，但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然，此类批发经销商就具有部分代理商的功能。在我国，由于缺乏明确的代理方面的法律，从而导致经销商无法从事代理行为。因此，厂方在各个地区设立的非法人地位的办事处，实际上就是在行使代理职能。厂方为了加强对市场的控制，降低厂商之间因签订合同、履行合同所产生的交易费用，降低终端零售价格，必然缩短销售渠道。在这种情况下，如果某批发商建立起自己庞大的销售网络，一旦我国的代理法正式实施，就可以与厂方建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展，厂方为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系。只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决窜货乱价问题。例如，关于啤酒的销售渠道，我国目前主要是单纯的买卖经销关系，而美国是代理关系，英国则直接是资本关系。英国啤酒公司直接购买或建设酒店、酒吧等啤酒终端零售商。在英国82000家酒店中，75％分别属于不同的啤酒生产企业，从而确保了价格稳定。在家电领域，松下公司在设立了22000多家松下系列专卖店后，才成功地在全国范围内实施了不二价运动。在我国，只有海尔集团的销售渠道主要集中于直接控制终端零售，通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中，而不是批发商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。因此，对处于过剩经济期的生产型企业来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设的软投资。对商业企业来讲，尽快建立自己的销售网络，是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。2.渠道扁平化厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在着许多不可克服的缺点。对厂家来讲，多层次的渠道格局不仅使厂家难以有效地控制销售渠道，多层次渠道中各层次价差，更是垂直冲突的主要诱因。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，传统销售网络中普遍存在的“灰色地带”，使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。企业面临的市场瞬息万变，消费者需求在改变，竞争愈演愈烈，技术不断创新，这些无疑使企业面临挑战。营销渠道也不例外。为迎合消费者偏好的变化，需对渠道结构进行调整，企业争夺主要渠道的竞争在不断升级。这就要求厂商作为产品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制订符合企业发展目标的渠道策略。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的辐射面和销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商。一些企业在大城市设置配送中心，直接向经销商、零售商提供服务。美国通用汽车公司斥巨资构建自己的电子商务、渠道体系，目标是建立一种国际标准。这些都表明了渠道创新的扁平化趋势。问经理说：“我觉得这种情况在我国最为常见了。”丁顾问说：“是啊，不过实际操作起来，各厂家的情况千差万别，还处于八仙过海，各显神通的自然生态阶段。”3.约束合同化该协议是一种合同，一旦签订，就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。关于处罚方式，对本公司业务员，厂方加大内部办事处的相互监督和处罚力度，一经查出恶意窜货，就地免职，厂内下岗。例如，某经销商不经销甲厂产品，但该经销商在经过某个地区时顺路带甲厂产品回到自己地区，导致偶然窜货。因为该经销商没有销售甲厂产品的网络，所以最简捷的方法是低价向该地区的甲厂经销网络销售，厂方销售人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为，是非常清楚的。但是，由于相当多的企业对销售人员的奖励政策是按量提成，从而导致本公司销售人员的屁股坐在经销商身上，因为只要他所负责地区的经销商的销量增加，自己的提成就增加。因此，这种制度安排，决定了厂方销售人员对自己负责地区客户的窜货行为，不可能去认真监督防治。但是，可以通过签订不窜货协议，为加大处罚力度提供法律依据。在众合同当中，尤以“总经销合同”最为重要，它是用来约束总经销商的市场行为的工具。问经理说：“合同我们都有签的呀，可是好像不能完全杜绝这种现象啊。”丁顾问喝了一口茶，说：“那要看这合同是怎么签的。”他继续讲了下去：首先，在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将总经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。其次，为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确定厂家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此来保证各地总经销商具备相同的价格基准。再次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动。将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为相结合，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。同时，对所窜货物价值，可累积到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，并从窜货地区的业务员和客户已完成的销售额中，扣减等值销售额。组成商会。商会由每一个地区的所有经销商组成。经销商以一定的会费（用于商会的运作）参与商会，商会成员之间达成协议，相互监督，并制订一些将窜货纳入考核的奖惩措施。如立白与格力都已采用了商会制度来控制和防止窜货。4.包装差别化即厂方对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制窜货。主要措施是：一是通过文字标识，在每种产品的外包装上，印刷“专供××地区销售”。可以在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度，并且外包装必须无法回收利用，才有效果。问题是，如果在该地区该产品达到较大销售量，就为制假窜货者提供了规模条件。二是商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其他标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。问经理又提出了疑问：“这样做倒是一个方法，不过如果在这些地区的销量都不够大的时候，还值得这样做吗，会不会导致成本过高？”丁顾问说：“问得好！该方法也要求在某地区的销量达到足够大时，厂方才有必要采取该措施。但同样，只要达到一定销售量，成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标(某些商品除外，例如啤酒等)。”三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码。这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器。采用代码制，就可使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。首先，由于产品实行代码制，能对产品的去向进行准确无误的监控，避免经销商有恃无恐，使他不敢贸然采取窜货行动；其次，即使发生了窜货现象，也可以明白产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。但有的经销商会将条码撕掉。这些措施都只能在一定程度上解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。5.货运监管制度化在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责销售人员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区销售人员或经销商，以便进行监督。6.管理区域化（1）划分经销商业务地区依据所在地区的行政地图，将所在地区根据道路、人口、经济水平、业务人员数量，划分成若干个分区。依据城市地图，按照街道分区，将终端零售店全部标记出来。根据两张地图，将自己所负责的业务地区，细化为若干个分区。然后，通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。（2）客户档案管理必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档案。包括：单位、姓名、职务、电话、家庭成员及其偏好、家庭主要成员的父母、对象、孩子等的生日。二是零售商与批发商档案。包括：客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验、负责人及其信用、行为偏好、负责人家庭成员及其偏好、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日、客户购买周期、每次购买量、客户的网络及其档案。问经理高兴地说：“这些工作我们已经开始做了，就拿给经销商打电话祝贺生日来说，反应相当好，经销商他会觉得厂家是实实在在地关心他，重视他。”丁顾问说：“是啊，客户档案管理工作是比较重要，也是很容易操作和出效果的。”（3）价格管理所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。实际上，对客户来讲，保证或增加赢利的最重要的措施，并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。为了保持地区价格稳定，要在销售网络内部实行严格的级差价格体系。级差价格体系，是在将销售网络内经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由销售网络管理者制订的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。制订级差价格体系在确保销售网络内部各个层次、各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象规定严格的价格，以防止经销商跨越其中的某些环节，进行冲货活动。在实际操作中应注意以下三点：第一，为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，而总经销商的利润应包含在出厂价当中；厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格应严格保密。第二，为保障二级批发商的利润，总经销商对外出价应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并确保应得利润水平。第三，为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场按相同的价格水平销售也有利可图。级差利润分配结构实际上就是产品从出厂直到消费者手中的级差价格体系，合理而相对稳定的价格体系方能保证网络中的各个环节都可得到相应利润，使整个网络得以正常运转。7.促销策略化（1）制订现实的营销目标。企业在进行促销时，要制订现实的营销目标与稳健的经营作风。在对现有市场状况进行调研总结和自我资源进行评估后，制订符合实际的营销目标，不急功近利，避免寄希望于巨奖、人海战术、广告轰炸等战术来打开市场。（2）制订完善的促销政策。企业在制订促销政策时，应注意政策的持续激励作用，防止一促销就窜货，停止促销就销不动的局面发生。制订的促销政策应能协调厂商与总经销商以及各地总经销商之间的关系，为各地总经销商创造平等的经销环境。奖励措施应当充分考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖制度和市场监控，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失控的现象。（3）良好的售后服务。随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，服务之争成为营销竞争一个新的亮点。完善周到的售后服务可以增进厂家、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，是不会通过窜货轻易来破坏这份感情的。8.营销队伍的建设与管理营销队伍是营销制胜的保证与根本。为防止营销人员窜货，应加强营销队伍的建设与管理。首先，严格人员招聘、选拔和培训制度，企业应把好业务员的招聘关，在人才市场上挑选真正符合要求的最佳人选，并提供完善的培训。其次，在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围，企业应尊重人才、理解人才、关心人才，并制订人才成长的各项政策，如为每一位业务员设计一个完善的事业发展计划，让每一位业务员感到自己的职位与责任感在提高和发展，从而在增强其成就感与积极性的同时，增强其对企业的忠诚度。再次，应制订合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公正的绩效评估能提高业务员的公平感，合理的报酬既能有效地控制成本，又能为企业留住优秀人才。最后，企业应建立良好的淘汰机制。问经理接着问道：“前面你讲到现在许多企业开始‘触网’，那怎么解决现代新兴渠道与传统分销通路之间的冲突呢？”丁顾问说：“是啊，电子商务的发展确实给许多企业的渠道管理带来了新的难题。经销商淘宝摆摊，低价扰乱市场，又难以抓现行进行处罚，很多企业只得亲自上淘宝开旗舰店或开设官网以正视听。”
第二节 咨询会议
四、对待伙伴：同道同行，共创共享
如前文所述，悉心经营企业与供应商、经销商及核心终端商之间的深度战略合作伙伴关系是养元多年来的战略重心之一。在养元十余年的成长裂变过程中，以共赢为目的的新型厂商合作关系不断升级。在起步奠基阶段，养元明确厂商战略合作伙伴关系的战略目标，推出以“零风险经营承诺”和“星级助销服务工程”为主干的信用营销和服务营销，倾力启动在核心市场的招商布局，打消经销商的心理障碍与顾虑；导入助销服务体系，帮助经销商实施分销、铺货、终端陈列、建立客情和推动终端动销；营销专家深入市场一线对经销商进行专项培训，梳理并统合代理商和终端商的运作思路与战术手段，进一步深化企业与经销商之间的战略合作伙伴关系。在聚焦突围阶段，养元与《糖烟酒周刊》等专业平台合作，系统地打造“金商工程”，从经销商转型、终端管理、内部管理、市场管控、执行力建设、信息化管理等方面，全面带动经销商的转型升级，巩固和深化厂商战略合作关系。通过导入刚性与韧性相结合的市场督导制度，奖优罚劣，引导经销商形成正确的营销理念，走健康、可持续的发展道路。在跨越腾飞阶段，养元以股权改造为契机，对优秀经销商实施以股权激励为核心的深度资本合作机制，吸引优秀经销商持资入股，真正成为养元事业的合伙人。与原材料、制罐企业合作中也是这样，比如养元与佳美制罐企业的合作，双方的合作至少已有十五年的历史了。养元人说：“最美不过初恋，最铁不过发小。”在养元陷入困境时，佳美企业坚持不抛弃、不放弃。随着养元的快速发展，佳美企业也步入快速发展的轨道。近些年，在养元实施由全国化到深度全国化的战略推进过程中，双方建立了深度紧密的合作关系，养元的工厂建到哪里，加美制罐就跟到哪里。作为共创、共享的战略合作伙伴，中包公司（包括佳美企业、华冠企业等）每年承担着养元近一半以上的包装供应。与此同时，养元也有严格甚至“残酷”的经销商、供应商的奖惩、淘汰制度。从过去到今天，很多经销商因为不能接受养元的管理、惩罚而被淘汰。这不是感情问题，也不是利益冲突，而是养元人一贯坚持的“同道者同行”的准则。在今天的生态圈竞争时代，如何在坚持核心准则的前提下，通过强化奖优汰劣机制打造有利于企业发展的生态圈，这是一个追求卓越的企业要格外重视的战略问题。竞争是残酷的，在企业的宏大愿景与核心价值观面前，企业决不能模棱两可。
5.户外媒体
户外媒体是一种不可或缺的广告形式，因为人们总是要出门的。主流的户外媒体有地铁、公交、高铁、机场、高速大牌等。这需要企业结合自身产品的目标受众，来选择使用哪一种形式的户外媒介。如果产品是针对城市人群，尤其是区域品牌，那地铁和公交是极佳的媒体选择。尤其是对于中小城市而言，能拿下核心的户外广告代理权，基本上就能在当地引爆市场，是非常好用的工具。机场和高铁是商务人士经常出现的场所，比较适合投放一些高端的产品广告，如果你的产品相对高端，可以考虑采用这种媒体形式。户外广告的媒体特点是顾客接触时间短，一闪即过，顶多关注3~5秒。户外广告的投放原则如下：（1）信息要极度简化。只需体现品牌差异化的广告语，画面设计切勿过于复杂，以免顾客看不懂。我们经常看到很多广告，看了半天，都找不到它的品牌名字，甚至都不知道是卖什么的，这就是对资源的极大浪费。（2）集中集中再集中。切勿零零碎碎地投放，这样反而体现不出广告效果。我们经常在高速大牌上看到郎酒广告，都是连着十几块户外广告牌一起投放。还有，味多美面包拿下北京地铁国贸站里面的所有广告位置，形成强大品牌冲击力，同时又有了一定的口碑效果。广告的最高境界是达到公关传播的效果。接下来，我们来小结一下：我们讲到了品牌营销的三要素是说什么、怎么说和在哪说。针对在哪说这个课题，我们分别谈了电视媒体、广播媒体、电梯媒体、报纸和杂志、户外媒体这五种媒介的优劣势。其中，电视广告是第一媒体，如果资源充足的话，可以考虑采用这种广告形式。广播是很好的传播媒介，有可能成为下一个主流的媒介形式。它的特点是受众高端，以有声媒介的方式传播，并具有价格优势。如果受众是城市人群，可以考虑采用广播这种形式。电梯媒体因其在一个封闭而狭小的空间里，广告传播的到达率相对其他媒介形式就高很多，并且也是主流人群经常出没的地方，是目前比较火的媒介形式，值得关注。可以完整讲解品牌故事，是纸媒的最大优势，尤其适合B2B行业。户外广告是不可或缺的媒体形式，要结合产品的受众人群进行选择。它投放的原则是设计简单，集中投放，这样才能达到想要的效果。
十三、友情链接监测表
表7-13友情链接监测表注解：该表用于检查与企业网站做友情链接的其他网站是否反链到本企业网站上，并且对方的网站是否运行正常，SEO指标是否正常。该表每周记录一次，对于异常现象（没有反链到本站，网站打不开，SEO参数突然下降），要及时发现并暂时断开友链。这是我们日常工作中的常见报表，也可以根据客户的不同需求进行调整，如有的客户需要将大量的文献放在百度文库，或者是增加微信公众平台的工作量和成绩监控。如表7-14所示，一家销售软件公司增加的微信营销报表。表7-14微信营销报表本章小结：之所以说这一章都是实操内容，是因为有些文章是我这些年来的独特观念，如小微企业也有大数据，长尾理论应用到企业的方方面面。有些独家揭示了网络营销中的乱象，如恶意点击的真正来源、网络营销的黑手；有些是我们这些年工作经验的分享，如合作协议和周报表。了解和借鉴这些内容，可以为你的网络营销工作保驾护航。
第16节如何打造销售团队
销量稳定不是目的，每个人都能保持最佳状态才是打造销售团队的最终目的。小刘是一位刚上任不久的区域经理，本来升职是件很高兴的事，可他却怎么也高兴不起来。原来，小刘是一位非常优秀的销售人员，和他业绩不相上下的还有小张和小赵。三人是很要好的朋友，白天共同开发客户，晚上一起研讨方案。这个“铁三角”，成了该区域市场最大的支撑。可前不久，原区域经理因为工作原因调走了，区域经理职位空缺。公司就把小刘、小张、小赵列为候选对象。经过一个月的业绩比拼和员工投票，小刘胜出了，成为新一任的区域经理。良好的人际关系，又有小张和小赵这样的业绩顶梁柱，新上任的小刘对未来信心满满。谁知还不到一个星期，小张就提出了辞职，而且不顾小刘的挽留，毅然决然地走了。留下来的小赵也常倚仗着和小刘的关系，对其他销售人员吆来喝去，引起销售人员的极度不满。可以想象，小刘上任的第一个月，销售业绩惨不忍睹，小刘为此痛苦万分。不过，在销售总监的指导下，不到两个月，小刘就解决了问题，他再次变得信心满满了。他是如何做的呢？  精挑细选，发现核心成员在得到销售总监的真传后，小刘首先找小赵谈心，设身处地地为他分析形势，并真诚表示，他很希望能和小赵并肩打江山，希望他多多帮忙，共同维护销售团队的稳定。在搞定小赵后，小刘根据平时的观察，发现小李和小杜都是人才，由于加入公司时间短，一直没有受到重视。小刘立即扮演了伯乐的角色，对他俩又是提拔、又是鼓励，不久便成了自己的心腹。这样，小赵、小李、小杜便成为了小刘最稳定的三角支柱，销售部的气势和凝聚力一天天地提升了。 传帮带，打造销售队伍小刘让小赵、小李、小杜每个人和新人组成一个销售小组，共同去开发客户。这样，不仅提高了工作效率，而且新人在团队核心成员的带领下，能够很快地成长。小赵、小李、小杜也因为带新人在工作上很有成就感，干劲就更足了。最关键的是，既稳定了销量，又塑造了一批销售业绩优异的得力助手和销售队伍。 有效激励，增强员工的工作动力小刘重新制订了区域的最低业绩标准，并在办事处各部门用彩色铜板纸做出业绩表格，把所有人的名字都写在上面，每天由专人更新，激发大家的斗志。他还要求在每天早会上宣布前一天有销售业绩的人员名单，所有人都要用掌声和微笑向其祝贺。连续一个月表现优秀的销售人员，在办事处门口为其制作个人POP进行展示，并给予精神上的鼓励。那些肯干又有销售潜质的人，在小刘“精神支票”的引导下，他们的潜能全被挖掘了出来。 加强沟通，稳定销售队伍销售人员容易跳槽，也容易被挖墙脚，这是小刘一直都担心的问题。他可不想刚刚组建的队伍垮掉，尤其是那些好的销售苗子。于是经常和下属沟通便成了小刘的重点工作，员工自身有问题，就解决员工的问题；对于员工在工作方面的问题，小刘总是积极地给予意见和指导。不仅如此小刘从不摆领导架子，他认为，人们工作一是为了钱，二是为了自我实现，三是需要一个良好的工作环境和人际关系。在无法给予下属很好的薪酬和福利待遇的情况下，小刘将营造一个良好的工作环境和人际关系作为自己工作的另一个重点，每当员工之间有矛盾了，他总是主动出面用饭局来解决和调停，有时候大家看他那紧张劲儿，都不好意思有摩擦了，队伍也就更稳定了。 优胜劣汰，培养优秀人才当然，小刘也不是什么人都挽留，对于那些不适合销售行业又不肯努力工作的人，他可不惋惜，坚决通过优胜劣汰的考核制度淘汰一批人。而对于那些优秀的销售人员，他则是暗自观察他们在业绩和维护团队统一、和谐上的表现，然后给他们进行打分（百分制），用以确定培养和发展方向上的重点，并在后期的工作中给予相应的发展机会，提高他们的能力。小提示：发现核心成员是团队建设的第一步，也是最重要的一步，保持团队的稳定性、调动每个人的积极性是销售团队成功与否的标志，也是区域市场能否走向成功的基础。
2.2场景体验是起手式
行家一出手，便知有没有。说的就是起手式。起手式是亮相的第一个动作，或者说招牌动作。行家从起手式就能基本判断一个人的功底和套路。输在起手式，后面可能就被忽略了。先做透一个店，然后再打爆一个县。这是既有先后次序，又有因果关系的两项工作。大家很容易看到打爆的结果，却不容易看到打爆之前要做透。有些专业人士能看到做透的艰苦细致的工作过程，却不容易想到做透要以场景体验为起手式。体验不是新鲜玩法，甚至被认为是效率很低的认知手段，但在与互联网结合过程中却成为基础性工作，是新营销的起手式。用体验做透门店从技术路径讲，门店→社群→网络（云店、直播等），很容易实现。但是，技术路径实现了，不一定有商业价值。进入网络空间，不是流量都有价值，有“气场”的流量才有商业价值。因此，打爆形成流量的气场。打爆的前提是做透，做透的前提是场景体验成为起手式。真正要做透一个店，一定不是只有店老板一个人参与做透，而是要有一群人围绕店主做透，包括店老板能够影响的KOC。店老板一个人的影响力有限，一群人才能做透。店老板自己的生意，参与做透当然没问题，但KOC凭什么参与门店做透？做透意味着KOC把自己的人脉资源让渡给店主，用于商业推广。也就是说，用自己的人格，替店主做商业背书。一两个亲朋好友参与商业背书，应该不是一个问题。要在一个小区域（如县级市场），上百家门店，每个门店有一批KOC参与商业背书，就需要一套营销体系。人脉资源的让渡有两个前提：第一，与店主有强关系；第二，对产品有“强认知”。在朋友圈转发中，我们经常见到一种“假转发”，就是从技术角度已经转发了，但字里行间见不到真支持。这就是“强关系，弱认知”带来的结果。因为有强关系，基于情面要做个支持的姿态，但又不是真心认同，所以只有假装支持。真正的强关系、强认知，不仅会转发，还会在社群聊起来，在线下讲起来。为什么要求KOC参与背书呢？因为他们有强影响力。“三强”法则是做透和打爆的前提：以人引流，一定要与店主有强关系，对产品有“强认知”，对用户有强影响力。做透可以简述为：在强认知的前提下，利用强关系的“强影响力”。场景体验，恰恰能够解决做透的“三强”法则。图2-3新营销“三强”法则第一，体验形成的强认知让KOC敢于背书。体验是最强的认知，也是门槛最高的认知。哪怕是新品牌、新产品，只要参与过亲身体验，并且印象良好，认知强度远超过广告、内容传播、口碑。第二，体验过程中的共同经历能够强化关系，让KOC愿意背书。形成强关系，大致有下列几个深化关系的途径：血缘：亲戚。因为有血缘，关系天然亲近。共同兴趣：朋友。人生经历大浪淘沙，总会沉淀一批朋友。家庭、工作之外的第三场景，往往是和朋友在一起。共同经历：同学、战友。青葱岁月，虽然经历简单，但见面如初。共同任务：同事。同事之间，在一起的时间甚至超过家庭成员。乡缘：老乡。在陌生环境，只要有一个共同点，就有亲近感。比如出国之后，中国人之间就有亲近感。这种亲近感，是关系深化的基础。血缘是出身决定的，乡缘是出生地决定的，共同兴趣是长期生活决定的。这些东西基本决定了影响人际关系的邓巴数10（148人）。但是，以人引流，需要短期内突破邓巴数。短期内突破人际交往的邓巴数，最佳手段是创造共同的经历。比如一起出差，一起游戏，一起参与活动，相互搭档。店主的人际交往本身就受限，强关系的商业化还要有强认知，所以，以场景体验为道具，既可以形成强认知，也在共同经历中深化关系，成为不可多得的手段。用体验做打爆素材体验本身无法打爆，但体验提供了打爆所需要的传播素材，以及发起传播所需要的传播兴趣宽度。打爆一个县与打爆全国，打爆逻辑不同。打爆全国，通常是超级话题引发的内容裂变，以内容取胜。内容裂变，一般与商业的关联相对较多。打爆一个县，以传播密度取胜，传播内容既不能是广告那样的“Slogan”，也不能是快速裂变的情绪化内容。虽然素材不少，目前看，场景体验是相对有内容、有情绪，比较适合内容生产，特别适合直播。场景体验做好了，“拍感”（拍照并转发）强，那么传播性就比较强。打爆，就是瞬间形成高传播密度。在一个县，20%的信息触达才能确保打爆。只有打爆了，在当地才有话题性。一个县级市场，打爆需要解决两个问题：第一，要有足够高的传播密度。传播密度从何而来？从社会化媒体中来。比如当地具有影响力的公众号、本地网红，或者从微信、今日头条为体验活动导流。经过我们的试点，只靠社会化媒体中来的流量根本无法达到打爆需要的传播密度。从线下渠道中来。线下渠道参与传播，必须做到传播宽度足够宽，达到“百店联动，千群共振，万人直播”。做到这些，前提是做透。第二，瞬间形成强认知。传统品牌的认知需要“大喇叭使劲喊”11，认知形成时间长，但一经形成，就不容易被覆盖。超级IP的内容引爆是浅认知，基于情感的偏好。正如流行趋势一样，容易被新的流行所覆盖。电商的认知，基于订单量、好评、差评和促销政策，更是容易被诱导。既要打爆，又要有强认知，认知不容易被覆盖。这是我们希望传播达到的理想目的。传播的呈现形式多样且不断变化。但是，只要在传播中置入场景体验，那么，就可以获得两大好处：一是认知强度高；二是场景情绪可以有很高的传播性，有助于传播内容的形成，以及对受众形成黏性。场景体验是起手式场景体验成为做透、打爆的起手式，要解决四个问题：（1）面向B端深化关系，面向C端有强认知B端体验是面向代理商、店老板及KOC的体验，体验的目的不仅仅是认同、下单，更重要的是深化关系、人格背书，即参与做透一个店。C端体验的目的比较简单，即强认知，下单。如果参与传播，那只是附带效果。体验目的不同，体验设计也就不同。（2）面向B端需要二级体验，面向C端需要三级体验现在不少企业设有体验中心，一般在总部。总部体验的体验对象以代理商为主，以招商和稳定代理商信心为目标。或许也有邀请个别大V体验，但不是常态。如果要让门店体验，或者本地化KOC体验，必须设立二级体验。总部是一级体验，县市是二级体验，从而做到体验本地化。二级体验，体验设计当然不容易像总部那样的强体验感，体验的设计难度大。但我们参与过的部分企业，二级体验做好了，确实效果非常大。二级体验，可以做成移动式体验，比如江小白的“小酒馆”、李渡的“知味轩”。一二级体验，只能针对B端和部分KOL、KOC、大C。要做到全面针对C端体验，就要做三级体验。三级体验就是在终端做体验。终端体验可以是移动式的，比如在商超的体验，也可以是相对固定的。多级体验，本身是一个用户筛选机制。从三级体验中筛选KOC、大C参加二级体验，从二级体验中筛选KOC到总部体验。（3）体验要有场景过去，有人把品鉴当体验。品鉴只是产品体验，是初级体验，好处是方便，问题是认知不够深化。还有人把工厂参观当作体验，参观有强化认知的作用，但仍然是浅体验。最强的体验是沉浸式体验12，体验者本身有角色扮演，容易“入戏”，认知深刻、难忘。在体验中增加场景感，效果会更好。场景导向，就是研究人的需求的社会性。功能性需求，往往以个体为需求载体。社会性需求，往往以场景表现。场景研究的是一群人（包括不同特征的人）的共同需求。场景体验，包括产品场景、销售场景和消费场景。产品场景，通常在总部，也可以在二级体验中模拟。消费场景，一定在终端店。场景体验的最高境界，就是同时达到四个目标：深体验、强认知、高传播、关系深化。这是体验作为做透、打爆起手式的要求。（4）体验要有“三感”体验“三感”是前面提到的参与感、仪式感和娱乐感。参与感，解决体验者“入戏”的问题。原小米副总裁黎万强在《参与感》中详细地列出了参与感的三原则：​ “开放参与节点”，开放做产品、做服务、做品牌、做销售的过程，筛选出让企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。​ “设计互动方式”，根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，互动方式要像做产品一样持续改进。​ “扩散口碑事件”，先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题、做成可传播的事件，让口碑产生裂变。体验的仪式感，“拍感”是可以在体验中设计的，只要有仪式感，即容易触发“拍感”。娱乐感是调动体验时的情绪，活跃氛围，形成气场。（文|牛恩坤刘春雄）
小小大豆的无穷生意
早在1935年，红军还在忙着爬雪山过草地的时候，大豆制衣就已经在大洋彼岸的美国被成功研发出来了。亨利·福特，工业时代的传奇人物，在一次晚宴上，得意扬扬地向来宾展示他的新衣。这件布料柔软且富有垂性的衣服，和晚宴上的菜肴一样，都是用大豆做出来的。不过其研发成本相当昂贵，达到了4万美元，亨利·福特相当于把100多台福特T型车穿在了身上。如今，大豆制衣在中国已成为现实。中国中纺集团公司（简称中纺）于2005年研发出了具有自主知识产权的大豆纤维纱线。大豆蛋白纤维柔软舒适，吸湿透气，光泽柔和，已被用于制作内衣、T恤、睡衣等。亨利·福特甚至幻想着用大豆做出汽车来，这个梦想到今天竟然有部分成为现实。如果你在美国开上一辆福特车，烧的油可能是混合了用豆油生产的生物柴油，屁股底下柔软的座椅可能用了豆油制成的泡沫。而车子的轮胎如果有固特异公司的“WeatherReady”（全天候）标志，那么其胎面则含有12%的豆油。不仅仅制衣和造车，神奇的大豆还能够生产出数不胜数的其他产品。今天，一枚小小的大豆，在益海嘉里的一个个车间里辗转加工，蛋白、豆皮、油角、皂角，每一道工序的下脚料都是下一道工序的原料，直到被“吃干榨尽”。益海嘉里的大豆加工产业链，在世界同类企业中是最长的，其加工技术达到了世界领先水平。大豆在加工过程中实现了100%的转化增值和综合利用。大豆分离出豆粕和豆油后，如果是转基因豆粕，只能做饲料。如果是非转基因豆粕，可以做食品级豆粕生产酱油，也可以加工成食用豆粉、烘焙豆粉，及各种食品级的大豆蛋白，包括浓缩蛋白、分离蛋白、水解蛋白、组织蛋白等。浓缩蛋白品被广泛应用在肉类加工食品、烘焙食品、冰激凌、糖果和饮料的生产中，每吨售价高达一两万元还供不应求。因为生产工艺复杂，在国外，某家工厂大都只生产一种蛋白，而益海嘉里能做到在一个工厂里集中生产所有的蛋白。益海嘉里还从大豆蛋白中提取出食用和药用级别的卵磷脂。卵磷脂被誉为“血管清道夫”，是一种功能全面的营养品。在制作分离蛋白过程中所产生的蛋白废水，经过厌氧发酵处理后可生产沼气用于发电。从食用油这条链往下走，则是专用油脂（又称特种油脂）和油脂化工业务。专用油脂的优点是稳定性好，可以使食品外观更好看，增加产品货架期和稳定食品风味。其各项理化指标可控，能满足食品工业越来越高精尖的要求，比如可调制成具有牛奶的口味的奶精（植脂末），替代牛奶用于奶茶、乳制品。当然，最重要的是它价格低廉。因此，专用油脂代替黄油和可可脂等天然产品，被大量、广泛地应用于焙烤、乳制品、营养保健品、饮料和调味品等食品加工业中。例如：蛋糕、奶茶、派、饼干、膨化食品、巧克力、沙拉酱、冰淇淋、咖啡伴侣、含乳饮料等。一般来说，口感松软、香甜、脆滑，口味独特的含油或奶状食品，都可能使用到专用油脂。专用油脂对技术水平要求高，市场参与者较少，行业利润率要高于小包装油市场。中国快速发展的食品工业对专用油脂有着大量的需求。1992年，嘉里粮油第一条专用油脂生产线在南海油脂建成投产。目前，益海嘉里已在深圳、秦皇岛等8个城市建立专用油脂生产基地，推出“金鹏”“金味”牌系列专用油脂，并与肯德基、亿滋、好朋友、雀巢、箭牌等跨国公司结成战略合作伙伴。油脂加工过程中产生的辅料和废料，可作为油脂化工的原料。例如，油脂精炼后产生的皂角，可做酸化油。油脂化工更能变废为宝，比如将煎炸废油、餐厨潲水油等餐余废油以水解、蒸馏等工艺处理，可生产出脂肪酸、甘油和皂粒，以及二聚酸、聚酰胺树脂、天然维生素E、天然植物甾醇、造纸化学品、高分子材料和绿色表面活性剂等相关衍生产品，然后供应给橡胶、塑料、纺织、造纸、医药、日化、食品、涂料等行业。益海嘉里的油脂化工业务从2003年起步，在天津、连云港、上海和东莞建立生产基地，生产“锐龙”“龙旗”牌的油脂化工产品。多年来，在益海嘉里贴牌业务的客户名单上，包括奇强、立白、宝洁、联合利华等知名品牌，它们的洗涤类产品都要用油脂化工产品作为原料。益海嘉里在建设最初的大豆压榨厂时，就开始布局专用油脂厂、油脂化学品厂和大豆浓缩蛋白厂，构建起完整而深度的大豆加工产业链。原来一吨四千元的大豆，加工成豆油和豆粕后能卖六七千元。而经过深加工之后，可生产出多达200多种的产品，最高可以卖到一万元。益海嘉里把这一套模式，也准备应用到大米产业链上。
第二节企业的社会责任
  
    
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