制造商选择流通模式时的一个重要参照是竞争对手的流通模式。需观察其在市场反应速度，客情关系及渠道满意度，优质渠道资源掌控，市场规范化管理，为顾客服务，与顾客互动等方面，是不是更有优势？是不是更符合市场竞争规则？是不是更具有未来意义？未必要克隆、模仿对手的做法，但借鉴和回应是十分必要的。更重要的，是对比、对标之后的创新。

华为手机起初的通路模式是以运营商通路（中国移动、中国电信、中国联通自营或加盟营业厅）为主，主要的销售驱动因素是运营商的配套政策；后来逐步扩展至各类社会渠道。当小米手机在线上通路异军突起后，华为手机（包括荣耀品牌）亦开始重视线上通路的布局和争夺。OPPO和vivo手机，基于自身的目标市场定位，坚定不移地深耕三、四级市场，构建了庞大的具有壁垒地位的线下零售终端网络。而小米手机一方面巩固线上通路优势，另一方面建设线下包含手机在内的综合品类体验店。这几个手机品牌在竞争中形成既有相似性又有差异性的通路结构。

再看看家居行业。若干年前，当绝大多数家居品牌在红星美凯龙、居然之家等综合平台型卖场开设单品类专卖店时，全友家居在三、四级市场开办了一批以全屋家具解决方案为主题和特色的大型独立卖场。近年来，全屋定制的领军企业尚品宅配，另辟蹊径，将与顾客互动的体验店开进了购物中心（shopping mall）、百货商店等更为时尚以及流量更为集中的场所。这两个品牌都获得了渠道变革的红利。

以上分析，属于“解析”式的。其实，企业在决策时，是将诸多因素熔于一炉，进行整体运筹、系统思考的：围绕目标，综合多种因素，选出一种最合适的流通模式——既适合于环境，又适合于自身。