1.渠道一体化

渠道一体化是解决渠道冲突的根本方法。从我国的实际看，厂商之间的关系，将存在一个逐步演变的过程，这个过程可以分为 4 个阶段，即单纯的买卖关系——代理批发关系——代理关系——资本关系。

其中，单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系。而代理批发关系，是指厂方在进入一个新的地区时，该地区的经销商往往对该商品缺乏信心，厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。在某个地区终端零售商开发达到一定数量 ( 占该区至少 10％以上 ) 时，则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商，利用其网络和资金，扩大销售量。同时，原来自己直接开发的终端零售商，仍然从厂方办事处或由公司提货，但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然，此类批发经销商就具有部分代理商的功能。在我国，由于缺乏明确的代理方面的法律，从而导致经销商无法从事代理行为。因此，厂方在各个地区设立的非法人地位的办事处，实际上就是在行使代理职能。

厂方为了加强对市场的控制，降低厂商之间因签订合同、履行合同所产生的交易费用，降低终端零售价格，必然缩短销售渠道。在这种情况下，如果某批发商建立起自己庞大的销售网络，一旦我国的代理法正式实施，就可以与厂方建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展，厂方为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系。只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决窜货乱价问题。

例如，关于啤酒的销售渠道，我国目前主要是单纯的买卖经销关系，而美国是代理关系，英国则直接是资本关系。英国啤酒公司直接购买或建设酒店、酒吧等啤酒终端零售商。在英国 82000 家酒店中，75％分别属于不同的啤酒生产企业，从而确保了价格稳定。在家电领域，松下公司在设立了 22000 多家松下系列专卖店后，才成功地在全国范围内实施了不二价运动。在我国，只有海尔集团的销售渠道主要集中于直接控制终端零售，通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中，而不是批发商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。

因此，对处于过剩经济期的生产型企业来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设的软投资。对商业企业来讲，尽快建立自己的销售网络，是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。

2.渠道扁平化

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。

但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在着许多不可克服的缺点。对厂家来讲，多层次的渠道格局不仅使厂家难以有效地控制销售渠道，多层次渠道中各层次价差，更是垂直冲突的主要诱因。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，传统销售网络中普遍存在的“灰色地带”，使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。

企业面临的市场瞬息万变，消费者需求在改变，竞争愈演愈烈，技术不断创新，这些无疑使企业面临挑战。营销渠道也不例外。为迎合消费者偏好的变化，需对渠道结构进行调整，企业争夺主要渠道的竞争在不断升级。这就要求厂商作为产品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制订符合企业发展目标的渠道策略。

因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的辐射面和销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商。一些企业在大城市设置配送中心，直接向经销商、零售商提供服务。美国通用汽车公司斥巨资构建自己的电子商务、渠道体系，目标是建立一种国际标准。这些都表明了渠道创新的扁平化趋势。

问经理说：“我觉得这种情况在我国最为常见了。”丁顾问说：“是啊，不过实际操作起来，各厂家的情况千差万别，还处于八仙过海，各显神通的自然生态阶段。”

3.约束合同化

该协议是一种合同，一旦签订，就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。关于处罚方式，对本公司业务员，厂方加大内部办事处的相互监督和处罚力度，一经查出恶意窜货，就地免职，厂内下岗。

例如，某经销商不经销甲厂产品，但该经销商在经过某个地区时顺路带甲厂产品回到自己地区，导致偶然窜货。因为该经销商没有销售甲厂产品的网络，所以最简捷的方法是低价向该地区的甲厂经销网络销售，厂方销售人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为，是非常清楚的。但是，由于相当多的企业对销售人员的奖励政策是按量提成，从而导致本公司销售人员的屁股坐在经销商身上，因为只要他所负责地区的经销商的销量增加，自己的提成就增加。因此，这种制度安排，决定了厂方销售人员对自己负责地区客户的窜货行为，不可能去认真监督防治。

但是，可以通过签订不窜货协议，为加大处罚力度提供法律依据。在众合同当中，尤以“总经销合同”最为重要，它是用来约束总经销商的市场行为的工具。

问经理说：“合同我们都有签的呀，可是好像不能完全杜绝这种现象啊。”

丁顾问喝了一口茶，说：“那要看这合同是怎么签的。”他继续讲了下去：

首先，在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将总经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。

其次，为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确定厂家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此来保证各地总经销商具备相同的价格基准。

再次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动。

将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为相结合，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。同时，对所窜货物价值，可累积到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，并从窜货地区的业务员和客户已完成的销售额中，扣减等值销售额。

组成商会。商会由每一个地区的所有经销商组成。经销商以一定的会费（用于商会的运作）参与商会，商会成员之间达成协议，相互监督，并制订一些将窜货纳入考核的奖惩措施。如立白与格力都已采用了商会制度来控制和防止窜货。

4.包装差别化

即厂方对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制窜货。主要措施是：

一是通过文字标识，在每种产品的外包装上，印刷“专供××地区销售”。可以在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度，并且外包装必须无法回收利用，才有效果。问题是，如果在该地区该产品达到较大销售量，就为制假窜货者提供了规模条件。

二是商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其他标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。

问经理又提出了疑问：“这样做倒是一个方法，不过如果在这些地区的销量都不够大的时候，还值得这样做吗，会不会导致成本过高？”

丁顾问说：“问得好！该方法也要求在某地区的销量达到足够大时，厂方才有必要采取该措施。但同样，只要达到一定销售量，成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标 ( 某些商品除外，例如啤酒等 )。”

三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码。这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器。采用代码制，就可使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。

首先，由于产品实行代码制，能对产品的去向进行准确无误的监控，避免经销商有恃无恐，使他不敢贸然采取窜货行动；其次，即使发生了窜货现象，也可以明白产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。但有的经销商会将条码撕掉。

这些措施都只能在一定程度上解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。

5.货运监管制度化

在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责销售人员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区销售人员或经销商，以便进行监督。

6.管理区域化

（1）划分经销商业务地区

依据所在地区的行政地图，将所在地区根据道路、人口、经济水平、业务人员数量，划分成若干个分区。依据城市地图，按照街道分区，将终端零售店全部标记出来。根据两张地图，将自己所负责的业务地区，细化为若干个分区。然后，通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。

（2）客户档案管理

必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档案。包括：单位、姓名、职务、电话、家庭成员及其偏好、家庭主要成员的父母、对象、孩子等的生日。二是零售商与批发商档案。包括：客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验、负责人及其信用、行为偏好、负责人家庭成员及其偏好、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日、客户购买周期、每次购买量、客户的网络及其档案。

问经理高兴地说：“这些工作我们已经开始做了，就拿给经销商打电话祝贺生日来说，反应相当好，经销商他会觉得厂家是实实在在地关心他，重视他。”丁顾问说：“是啊，客户档案管理工作是比较重要，也是很容易操作和出效果的。”

（3）价格管理

所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。实际上，对客户来讲，保证或增加赢利的最重要的措施，并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。为了保持地区价格稳定，要在销售网络内部实行严格的级差价格体系。

级差价格体系，是在将销售网络内经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由销售网络管理者制订的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。制订级差价格体系在确保销售网络内部各个层次、各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象规定严格的价格，以防止经销商跨越其中的某些环节，进行冲货活动。

在实际操作中应注意以下三点：

第一，为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，而总经销商的利润应包含在出厂价当中；厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格应严格保密。

第二，为保障二级批发商的利润，总经销商对外出价应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价 (高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并确保应得利润水平。

第三，为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场按相同的价格水平销售也有利可图。级差利润分配结构实际上就是产品从出厂直到消费者手中的级差价格体系，合理而相对稳定的价格体系方能保证网络中的各个环节都可得到相应利润，使整个网络得以正常运转。

7.促销策略化

（1）制订现实的营销目标。企业在进行促销时，要制订现实的营销目标与稳健的经营作风。在对现有市场状况进行调研总结和自我资源进行评估后，制订符合实际的营销目标，不急功近利，避免寄希望于巨奖、人海战术、广告轰炸等战术来打开市场。

（2）制订完善的促销政策。企业在制订促销政策时，应注意政策的持续激励作用，防止一促销就窜货，停止促销就销不动的局面发生。制订的促销政策应能协调厂商与总经销商以及各地总经销商之间的关系，为各地总经销商创造平等的经销环境。奖励措施应当充分考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖制度和市场监控，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失控的现象。

（3）良好的售后服务。随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，服务之争成为营销竞争一个新的亮点。完善周到的售后服务可以增进厂家、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，是不会通过窜货轻易来破坏这份感情的。

8.营销队伍的建设与管理

营销队伍是营销制胜的保证与根本。为防止营销人员窜货，应加强营销队伍的建设与管理。首先，严格人员招聘、选拔和培训制度，企业应把好业务员的招聘关，在人才市场上挑选真正符合要求的最佳人选，并提供完善的培训。其次，在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围，企业应尊重人才、理解人才、关心人才，并制订人才成长的各项政策，如为每一位业务员设计一个完善的事业发展计划，让每一位业务员感到自己的职位与责任感在提高和发展，从而在增强其成就感与积极性的同时，增强其对企业的忠诚度。再次，应制订合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公正的绩效评估能提高业务员的公平感，合理的报酬既能有效地控制成本，又能为企业留住优秀人才。最后，企业应建立良好的淘汰机制。

问经理接着问道：“前面你讲到现在许多企业开始‘触网’，那怎么解决现代新兴渠道与传统分销通路之间的冲突呢？”

丁顾问说：“是啊，电子商务的发展确实给许多企业的渠道管理带来了新的难题。经销商淘宝摆摊，低价扰乱市场，又难以抓现行进行处罚，很多企业只得亲自上淘宝开旗舰店或开设官网以正视听。”