热门：快消品零售营销老板
2.超级有效的三大涨粉技巧
（1）视频结尾埋设悬念。抖音有一个账号叫作“酒馆阿七”，只发布了一个作品，粉丝就积累了78万（图5-32）。图5-32“酒馆阿七”的账号截图看这个视频会发现作者十分聪明，他设计了一个十分巧妙的悬念。这个视频讲述的是一个神奇的酒馆，可以帮助任何顾客实现梦想，但是要付出相应的代价。店里来了一位女顾客，想要很多很多的钱，酒馆阿七答应了她的要求。女顾客在视频结尾说了一句：“我能知道我付出的代价是什么吗？”视频就结束了。很多观众充满好奇，想看后面的内容，自然就关注这个账号。悬念的设计，让这个账号一晚上增粉78万。（2）提前设计“神评”。视频的活跃度、互动度，取决于点赞数和评论。精彩的评论能够让视频持续获得更多互动。抖音视频的评论是非常经典的，有时候内容本身还没有评论经典。“神评”会让视频快速爆火，如果足够精彩，更多人会对评论点赞、再评论，持续对视频加热，如图5-33所示。图5-33“神评”截图发布视频之前，尽量提前设计好“神评”，也就是所谓的“评论作弊，提前打好草稿”。视频发布之后，用几个小号把精彩的评论发出来，引导粉丝互动。比如郭冬临的抖音账号暖男先生，前几个视频评论里好像每个都有精彩评论（图5-34）。每个评论又有几万人点赞，几千人再评论，自然加热视频，获得更多传播量。图5-34暖男先生的精彩评论截图（3）评论回复更具争议性。评论回复的争议性，是提高抖音视频阅读量的重要技巧，可以在视频结尾进行引导，鼓励粉丝留言，比如“评论区留言，留下问题，我会逐一解答”。对于粉丝的留言，要用问话技巧，设计更有争议性的回复，引导粉丝和你进行第二次、第三次甚至更多的互动。如果能够在评论区和大量粉丝大量聊天，视频自然会得到最大化的加持，获得更多流量。笔者的视频，如果有粉丝不认可自己的观点，笔者会在评论区回复“为什么这样说呢？你认为怎样做更合适？”用问话方式，引导粉丝继续沟通。或者说一些刺激性的语言，比如“你根本不懂，一看就是外行”，挑逗粉丝进行微小对抗，粉丝的互动度会更加激烈。当然，这种对抗要能够圆回来，能够化解掉矛盾，否则就会损失粉丝，得不偿失了。
23.车祸过后的第一次出山
23.车祸过后的第一次出山（四十九）   一条反常规的道路也就是要打破整个行业的原有格局或秩序，做一个行业的搅局者，抢夺话语权，形成行业新秩序，从而完成企业的市场突围，跃上一个新的起点……      我要告诉刘雪的，是我在最近完成的一篇文章，主要是阐述我的营销新观点的。第一次提出营销破局的观点，我在文章中列举了深圳的金威啤酒、农夫山泉矿泉水和五谷稻场方便面在各自的行业市场中所做出的不俗举动，借以说明，企业所处的行业环境，对于任何想要突围的企业来说都有可能成功的机会。在文章最后我提出了破局成功的十大步骤，希望给想尝试突围的企业以操作借鉴。 我对刘雪说：“任何一家有企图心的企业，都不会甘于做一个‘和随者’,在行业巨头的压制和行业游击队的骚扰下，有太多身居中游的企业渴望‘突围’；从海外到海内，在我们赞叹那些商业奇迹的时候，当我们在常规的道路上奋力跋涉的时候，有没有设想反常规又会怎么样？当一个行业发展到了一定的局限，往往会出现一种新的力量，这时，一点外力的触发就能够引爆这种力量，以推动行业格局的巨变。这就是破局——一条反常规的道路，也就是要打破整个行业的原有格局或秩序，做一个行业的搅局者，抢夺话语权，形成行业新秩序，从而完成企业的市场突围，跃上一个新的起点……”我说：“破局是一个系统战略，例如，企业的产品首先必须要有强烈的差异点，无论是产品硬件还是软件，都要与竞争对手形成差异，并为消费者提供更多的利益；其次是销售模式和传播方式，统统都要进行全方位的创新……”看到刘雪听得很认真，并若有所思地想着什么，我感到内心很激奋，仿佛有太多的话要讲，太多观点要爆发。   我喝了一口咖啡继续说：“一个行业的市场发展会经历5个阶段，即混沌期、启蒙期、跟风期、淘汰期和平定期。在混沌期，行业中的市场推广和竞争都处于粗放状态，大家的竞争意识普遍不强，产品、包装、通路、价格、广告、品牌都处于‘西线无战事’的混沌状态；在启蒙期，先知先觉的品牌意识到竞争对手普遍较弱的巨大机会，开始着手从各方面整合产品和品牌资源，而竞争对手普遍较弱，启蒙期系统化的市场推广速度产生巨大效果，并迅速与竞争对手拉开距离，获得了巨额的市场利益；在启蒙期的刺激下，大批企业纷纷觉醒，开始强化竞争力，有计划、有步骤地系统推广，这就进入了行业的跟风期；由于跟风者越来越多，竞争越来越激烈，整个市场陷入不计成本的厮杀并逐渐失去了理智，由此进入行业淘汰期；经历一番血拼，大批没有实力或运作不当的企业被淘汰出局，剩下几个行业领导者瓜分市场，行业由此进入门槛较高的平定期。家电、饮料等市场发展程度较高的行业，无不经历了这几个阶段，试想一下，家电行业最初有几千个品牌，现在还剩多少？为什么很多企业会发出竞争激烈、营销不灵的感慨？关键是，我们在用跟风期的营销方法来解决淘汰期或平定期面临的问题，所以注定‘不灵’。” 我说：“在启蒙期，可能你‘一招鲜’就‘吃遍天’；在跟风期，可能你用差异化竞争，在某一点比别人做得更好就能后来居上；在淘汰期，可能你的系统化营销基础工作做得扎实，像拳头一样能以点数取胜；但在行业巨头占据80%市场份额的二八市场到来之时，你靠什么取胜？或者靠什么争得一席之地？”   我越说越有劲，越说越精彩……我告诉刘雪我总结出了四条破局理论，每一条都能颠覆当前的营销理论，并且都是具有实效的，也是可以操作的。   “哪四条，快说来听听。”刘雪一副迫不及待的神色。   “一是‘宁做搅局的坏孩子，不做听话的乖宝宝’。因为在中国，由于儒家思想的影响，无论是家长还是学校老师，都认为乖乖听话的孩子是好孩子，而那些多动症般不安分的，甚至是经常打坏玻璃窗、行事出格的孩子是坏孩子。乖宝宝很容易得到人们的喜爱，而坏孩子却常常遭遇人们的冷落和歧视。但在破局营销竞争理论中，却是来了个颠倒，循规蹈矩安分守己的企业，往往会被市场淘汰，而善于创新、不按规律出牌的企业却容易获得市场的成功。尤其是当一个行业的市场格局基本稳定，行业排名前几位的品牌认知度也基本形成时，后来者如果亦步亦趋地跟随行业潮流做，不思创新的话，企业将永无出头之日。”   “二是‘与一人斗不如与众人为敌’。在日常社会中，经常会看到人与人之间因为一点琐事甚至是一个误会而大打出手，这些打斗场面通常会有两种现象：一种是一对一的单打独斗，一种是打群架。通常一对一的打斗，围观者不会太多，也不容易打得过分，社会的关注度更是有限的，而如果是一群人和另一群人打群架，或者是一个人敌对一群人的时候，围观者会更多，打斗的结局也很难预料，社会的关注度会更好，甚至很容易登上当地报纸的头条。这与破局营销理论一样，当一家后来的企业竞争的矛头只针对行业中的一家企业的时候，你的破坏程度很有限，社会（行业）对你的关注度也很低，或许只是像一颗石子丢入大海中一样毫无声息。同时，被你攻击的企业对你的报复攻势也会更激烈，弄不好反被打死而被竞争者淘汰出局。但如果你是与整个行业为敌人的时候，整个行业与社会都会关注你，起码他们会奇怪这家企业凭什么这样做，这样的竞争带来的行业热点，记者们也特别喜欢，国家政府机构也会关注事态发展，必要的时候会出面干预。但无论如何，这样的社会效果极有可能为攻击者带来快速的企业知名度，从而达到攻击的成功目的。” “三是善于‘抓住行业共性弱点进行攻击’。人与人之间的打斗严重的会出现人命关天的大事，企业的市场竞争自然不会出现流血现象，但企业的市场竞争如果有战略性错误，也会给企业带来灭顶之灾。为了确保攻击企业自身的安全，企业必须寻找到整个行业所共有的弱点，然后进行集中攻击；如果攻击者能结合政府机构的宏观战略方向及社会发展的潮流，攻击的效果会更好，也更容易获得社会的支持。最重要的一点，如果你攻击的地方正好是企业自身可以弥补甚至完全可以凭自己的核心能力超越的，那就有成功的可能性，否则，必须谨慎。”   “四呢？”刘雪这个时候简直像一个好学的乖学生，满脸的好奇和期待。   我说：“第四条更有创意，简直颠覆了美国著名的营销专家、定位论的创造者特劳特。他认为，挑战者要瞄准行业内最强的竞争对手，攻击时要寻找竞争对手最薄弱的地方。这句话虽然看不出不对的地方，但我认为也并非绝对，因为有时候，我们也可以瞄准对手的优势进行攻击。因为往往由于对手认为自己在某些方面有优势，而认为竞争者不敢直接较量，所以会缺乏防范。有时候还可以攻击敌人的利润区，攻对手之心，成功率自然就高！”“你太牛了！”刘雪真诚地夸了我一句。我看得出她话里的真诚，我也知道我在她的心目中一直是一个智慧的男人形象。之所以她一直和我保持着暧昧的关系，我在商业思想中的闪光成分，是一个非常重要的因素。“这还不够，”我说，“首先定位是需要广告传播来实现的，如果企业资金实力有限，那么，再牛的定位策略也帮不了企业，这就是定位理论的局限；其次，破局营销还需要依靠我最新感悟的横向思维进行创新，其实简单点说，破局营销更像是一种善于整合社会资源进行低成本营销的新战术。”我的这篇营销破局文章一发表，立刻引起了企业界和营销界的强烈反响，我自己也收到了来自全国各地企业和营销人的来电和电子邮件，他们针对我提出的破局理论谈了不同的看法，但总体上对我的这个理论都给予了高度的评价。其实，这只是我对营销破局的初步探索，我对中国企业营销的发现还不止这些，因为到了这个时候，我已经把全部掌握的营销知识在我的头脑里进行了发酵，从量变到了质变。我开始对人的思维产生浓厚的兴趣，我喜欢创新，喜欢突破常规的做法。每当我用另类的思维方法去观察和分析某些营销现象时，我总能发现很多以前尚未发现过的破局漏洞，或者说成功的机会。我对这些发现感到吃惊，同时也非常感动，我觉得我沈坤就是为营销而生的，哪怕是我一开始的喜欢文学，到大学里的文学专业和后来的下半身诗歌写作，那都是为了我今天在营销上的更大的修为，因为这所有的一切，都是为我的营销做准备的。天将降大任于斯人也！我沈坤，将是中国营销界升起的一颗新星，我必将成为很多传统营销的颠覆者！   （五十）   以事件热点对此产品进行炒作，并借势向全国渠道网络招商，尽快完成产品转移，融到第一笔资金，这是低成本营销的最好招数。   我没想到我的身体好的这么快，在刘雪的悉心照料下，经过三个月的静养，我基本上恢复了，只是体重比以前轻了好多。经过这次非同寻常的生死经历，我和刘雪的情感又进了一步，我现在心里几乎把她当作自己的妻子；虽然在感情上，我对圆圆的感觉更好，但从两个人的相处来说，我和刘雪相处时却要远比我和圆圆在一起时温馨。因为通过车祸事件，我也发现了刘雪善良的一面，无论我们的关系如何，在深圳生活的人几乎都是非常现实的，而刘雪能在我昏迷中拿出自己的积蓄，帮我支付了医疗费用和事故赔款，而且事后又从不提及，这可不是一般的深圳女人的所为。我对刘雪的关心也比以前细心了很多，我会经常过问她和阿美的公司，有时候也帮着处理一些经营上的问题，帮助她对公司的10多个营销人员做了几天的培训。虽然累，但我觉得能为刘雪做点力所能及的事，我感到很快乐，至少，我觉得我要报答她的地方实在太多。    大约几天后，我接到了一位陌生人的电话，电话中他自称是广州一家公司的老板朱总，是做英语学习机的，问我有没有时间，想和我会上一面。   第二天，他就开着奔驰车赶到了深圳。我因为身体情况，自然不愿意走远，就约了他在蛇口的“茅庐茶楼”会面。   朱总带着他的新产品，一款PDA英语学习机，把他内心的经营想法全部告诉了我。朱老板的金三角电子公司是一家专门研发生产和销售袖珍收音机及英语学习机产品的技术性公司，在市场运作上一直很内敛，没有较大的动作，市场优势仅仅局限于区域市场，所以在日益丰厚的市场中并没有获得相应的回报，年销售额仅为5000多万元。而年前，这个行业突然诞生了一匹叫“好记星”的黑马，仅仅依靠电视直销广告，就催生了市场将近400亿元的巨大容量。这给整个学习机行业带来了非常强烈的冲击，朱老板内心一直有一股郁闷之气，也一直想寻找突破点，但苦于找不到感觉。   听了朱老板的介绍，我就当前学习机市场的竞争状况和他交换了意见，然后直截了当地告诉他金三角有机会！   “哦？我想听听沈老师的见解。”朱老板一副洗耳恭听的样子。   我先讲述了我的营销破局观点。我说：“学习机市场目前还没有真正成熟，不成熟的标志是行业混乱，同时知名牌子好记星因缺乏诚信而屡遭消费者投诉，整个行业信任度出现危机。同时我也提出了金三角突破的方向及在这个行业中的可供选择的几个定位。   也许是我的专业和务实的精神感染了他。我一说完他就一拍桌子，表示非常认同我的观点，同时提出想聘请我出任金三角的总经理一职。    “这个不行。”我连忙摇头。   “为什么？”我的回答大出他的意外。   “不为什么，”我说，“我对驾驭总经理职位的能力不够自信，我只是个营销剑客，在营销上有些心得而已。”   “我就是看中了你营销上的不同凡响，所以才有此意，请相信我的真诚。”   我说我不是不相信，而是真的不愿意这样来做；同时前两次做职业营销经理人的感受，让我实在不愿意重操旧业。   “那干脆我聘请沈老师为我公司的营销顾问，全权指挥本公司的营销事务。”   我说也不行，我还没想好要不要出山……   见我这么说，朱总也不再坚持，只是一个劲地摇头说可惜了。   与朱老板分手后，我回到家在网上百度了一下英语学习机的情况及查看了朱老板公司的网站，觉得金三角公司无论从哪方面讲做得都很平庸，这样的公司要想冲杀到行业前端来，仅仅靠一招半式显然是不可能的。   一周以后，朱老板再次来深圳约见了我，我们还是在茅庐茶楼会面。这一次我们重点谈了公司的技术能力及营销团队的现状，朱老板流露出了自己迫切需要在市场上有所作为的想法及对公司现状的无奈。   我根据自己掌握的市场情况，针对性地提了几条建议，真诚的希望能帮助他。我的建议有三条：一是建议改变公司现有的产品名称，创意一个更具有行业特征，并能使目标人群能联想到产品的名称，以副品牌的身份推出，并提炼产品卖点和品牌定位；二是以一个事件热点来炒作，并借势向全国渠道网络招商，尽快完成产品转移，融到第一笔资金；三是将公司的营销团队进行再造，因为没有好的团队，再好的策略也白搭。   朱老板非常高兴，表示愿意和我做朋友，我也表示非常赞赏朱老板的创业精神。告别的时候，他再次强调，希望我考虑一下上次的提议，他很希望能与我合作，把市场做大。   我答应考虑一下。   第三次会面的时候，我是带着刘雪一起去的，我们还是在茅庐茶楼会面。这家茶楼是由一个杭州女子开的，里面最好的茶是西湖顶级龙井，我前两次都是喝的这个茶，我觉得这个茶喝上去不苦，茶水也清澈透明，但喝了以后给人的感觉非常清爽有精神。   朱总这次来，直截了当地提出要我出山，担任金三角的营销顾问，并许诺给我30万的年薪，外加销售额提成。   我看了看刘雪，因为这意味着我将再次离开刘雪。虽然这次地点是广州，离深圳仅仅一个小时的路程，但刘雪却给了我不置可否的神色，使我未能给予朱老板肯定的答案。我感觉到刘雪在掩饰着某些情绪，也知道，刘雪从内心来说是不愿我去广州的。但她也知道，按照我们目前的关系，她是无法留住我的，虽然我们在一起的时间加起来也不足一年，但女人是很敏感的，她对我的性格了如指掌，知道我闲不住。在感情上，虽然我很安静地和她一起生活，但她清楚我和她是不会有完美的结果的。   为了不至于伤到刘雪，我来了个缓兵之计，答应三天后给朱老板答复，同时提出，在答复之前参观一下金三角公司，然后再定合作之事。朱老板一听非常高兴，说我定下日期之后，派车来接我。现在，我面临的是刘雪。因为，这次使我又想起一年前去昆明时的情景，我不能同一个错误犯两次，不能再这么对待刘雪。我不能去广州，因为，刘雪肯定不会同意我去的，尽管她从来不会阻止我做任何事……
第二节 如何帮助经销商升级
第二节如何帮助经销商升级区域市场的品牌滋生、“老大”争夺、渠道压力等竞争日益激烈，必然要求经销商的操作越来越专业化，由短线操作转向长线运作，由短期利益导向转向“职业化”长期生意理念。当然这样的转变需要厂家业务员给予思想引导、科学指导，而厂家业务员管理经销商同样需要专业化的指引。一、进行职业化的原因（一）出于厂商合作的需要厂家人员不仅要自己充当指导者的角色，更应该推动经销商的“职业化”。因为经销商职业化了，厂商的合力发展才会更顺畅、更长久。非职业化的经销商不会在日益竞争的洪流中成长，而是被湮灭。职业化的厂家经理和职业化的经销商在一起，市场反应和交流对接才会更娴熟和自然。反之，双方对市场的理解深度和管理经验的不对等，不仅会滋生合作矛盾，还会不利于市场的“长治久安”。因而厂家业务员必须推动经销商“职业化”，这是赢取市场的第一大举措。经销商职业化的重要性必将会在残酷的市场竞争中凸显出来，而经销商为了夺取市场话语权和掌控力必须进行职业化转型。　　（二）出于市场竞争的需要近3年来，专业化的经销商取代传统型小经销商的案例已经不胜枚举，经销商体系呈一家独大或三足鼎立局面。重点市场的份额高速增长，让经销商群体中“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的现象屡见不鲜。走“职业化”道路的大型经销商进行多品牌、多渠道运作，运用雄厚资金实力、渠道实力、团队实力创造市场奇迹，到达收获丰厚的目标，而小型传统经销商在保守经营“知名品牌”过程中因短视行为被打击而不堪重负。 A公司是国内一家经营知名功能饮品的经销商公司，首次和厂家合作是A市的市区市场经销权（不含周边县城）。经过两年的市场精耕细作和与厂家合力进攻市场，A公司由起初市场的第三名成功跃升为第一名。前期A公司为了抢占市场，第一年全年投入的人员、硬件、促销、广告等费用，除去厂家的支持费用，还亏损了30多万元。投入1年基础建设费用的短暂亏损成功换来了当地市场第一霸主的地位。第二年市场份额的翻番、厂家支持和团队的充分备战，让A公司年纯利润达120万元，赢得了利润和口碑双丰收。后3年，A公司凭借完善的销售体系和科学的发展规划，赢得了A地区整体市场经销权（含所有县城）。A地区周边地级市成立分公司复制成功模式，用5年时间获得了8个县级市场2个地级市场的经销权，年销售额过2亿元，产品线由之前的饮品扩大为纯净水、果汁、休闲食品、保健食品和啤酒等快消品类。国内大品牌纷纷弃小从大，与其合作。完善的产品体系和日益壮大的队伍，加上电视台的广告传播，A公司成长为各大厂商的优秀经销商，所辖经销区域大多为省区样板市场，甚至全国样板市场。A公司在做这个产品的初期就确定长期精耕市场的定位，坚信巨大的市场需求和前景，将目标定位当地快消品经销商老大，并确定“职业化”公司定位。因而，建立一支强势的作战部队，和厂家友好合作，不断发展，最后以此为突破口，赢得行业口碑，为未来企业布局打下基础。A公司不断和厂家进行深度合作，规划公司战略，很多制度都来源于产品厂家分公司的制度体系。通过“拿来主义”的前期建设和在市场实践中的完善与改进，A公司形成了一套强有力的制度体系。因为激烈的市场竞争和服务体系升级，A公司的部门构成也不断增加、完善，逐步形成销售部、财务部、策划部、促销部、团购部、培训部等部门；公司员工形成学习风气，你追我赶；市场精耕力度超越当地竞争对手；与厂家合作游刃有余，合力打造了省区样板市场，受到厂家特殊市场支持费用。员工以公司为豪，终端信赖公司，公司稳步发展，一个职业化的经销商由小到大崛起。简析：A公司一步步蚕食的市场正是“非职业化”运作的老经销商一步步丢掉的市场。因为竞争的白热化，优秀的厂家必然选择志同道合的“长线玩家”，而慢慢抛弃不思进取、管理不善的小经销商。被抢夺经销权的经销商大多失去了经营主产品，有的惨淡经营，有的直接失去生意，无奈退出舞台，真是怒其不争，哀其不幸。 传统经销商和职业化经销商的经营思路对比及企业职业化转型中的风险与收益对比如表4-1、表4-2所示： 表4-1传统经销商和职业化经销商的经营思路对比思路对比传统经销商职业化经销商经营理念单纯销售思路现代化经营思路产品策略保值产品售卖注重产品组合策略团队管理偏向人情化以制度为底线+人情化互动企业文化有口号无文化积极打造，目的明确学习意识守旧保守，迷信经验开放学习，培训意识强生意理念短期利益保障长期发展追求硬件设施短期维持运作长远规划，高效运转市场基础相对薄弱，逐步萎缩相对稳固，不断拓展 表4-2企业职业化转型中的风险与收益对比风险对比传统职业化收益对比传统职业化投入资金先期小先期大效益产出小大运营成本先期小先期大市场份额小大团队投入先期小先期大团队素质低高硬件费用少多市场表现弱强市场促销少多厂家支持少多终端忠诚度低高公司声誉低高厂商关系趋于紧张合作加深生意辐射少大厂家投入减少增加产业化扩大难易厂家重视度低高市场掌控力弱强
五、价值牵引
企业核心工作和活动就三个：价值创造、价值评估和价值分配。每一个板块都可以独立操作、自成体系，但背后的关键是你的价值定位及存在的意义是什么？创造价值和分配之间如何建立积极有效的关联？评估背后的原则是什么？这三个重要问题的核心是如何牵引价值。现实中会说HR要推动业务和管理者去改变，去行动。我想真正需要HR去思考的是如何反转过来，从推动业务和管理者到牵引。这背后需要建章立制，并且有约束和制衡的机制。表15-1是五个方面的评估表，这张表明确了业务型HR的角色和关键工作，并且设定了一个参考的基准要求（最低要求），企业的HR可以评价自己，也可以让业务管理者作为客户给HR评估。目的不是挑战HR，是更客观地认识自己，找到差距，然后将差距变成动力去提升自己。表15-1评估表主要角色关键业务最低要求4321卓越优秀合格需人指导业务战略伙伴能够参与制定业务战略，帮助业务团队战略解码，业务导向的制定和落实人力资源战略规划4价值牵引以客户为中心，通过组织阵形设计、组织绩效设计和管理激发业务团队全力创造价值。能够以结果为导向，人力资源部门带动业务部门科学评价价值，能够以奋斗者为本，合理分配价值3激发干部构建选拔制的干部管理体系，明确干部标准，做好选拔、配备、使用与激励、开发等工作。构建干部梯队，全面激发干部发挥中流砥柱作用4变革推动能够敏锐洞察与把握企业变革关键契机，引导企业家成为变革主导者，各级干部和骨干参与变革工作，组建变革组织，支持变革团队实现转型3组织能力建设在方向大致正确的前提下，始终保持组织活力。在保持业绩增长的前提下，持续强化组织能力。重视内部管理机制和内部赋能工作，支撑企业未来发展3以上是业务型人力资源部门的角色定位和关键任务的描述，为HR部门建设提供了参考。当HR部门明确自己的角色之后，提醒自己找到差距，指导HR的学习成长。成长需要更多的实践，通过具体的项目和工作任务的设计、规划、交付和复盘才可以真正提高。这些实践工作需要的不只是一个角色完成，而是HR作为一个团队，通力合作，最大化为客户提供最大的价值。下面我们再回到具体的BP、CoE和SSC的角色，具体看看他们的能力如何提升。
4.持续成交
一次成交比较容易，难在持续成交。持续成交的核心在于由单一的买卖关系过渡到朋友关系，由单一的利益关系过渡到战略联盟关系，能为客户提供更多的增值服务。三甲医院在第一次引进我们的产品时，笔者认为通常是理性的，需要观摩等形式让客户深入了解，最终打消疑虑，我们的产品才能进院。随着时间的推移，通过和医院相关人员不间断地沟通、交流，提供满意服务，邀请其参加学术活动并担任大会主席等措施成为朋友；通过和医院医学专家的交流，不断地改进产品，推出能解决临床问题、满足临床需求且符合世界医学发展趋势的新产品，共同减轻患者的痛苦。让客户在和我们合作的过程中得到名、利、权的满足。到那时医院医学专家不仅仅自己使用、重复使用，更重要的是建议他人使用。当然顾问式营销也有其欠缺的地方，不能对竞争对手实施精准打击，不能帮助客户识别竞争对手的缺点。更重要的是，这个缺点会给客户带来严重的损害，客户是无法承受的，从而达到屏蔽竞争对手的目的。
八、中国职场人员与其他国家的比较 时间47:39
中国职场人员的职业素养、思维、经验和视野已能与美国、欧洲等发达国家的职场人员处于同一水平。但在一些细节上存在不足，如过于强势，对个体的关注和尊重不够（如面试时问年龄、家庭婚姻状况等），部分面试官面试时不开视频，让人选缺乏对面试官的了解，可能让人选觉得不被尊重。
（一）启动能力评估的标准
在过程开发和优化阶段完成以后，我们评估启动能力。这里将测试供应商是否可以从量产开始按时提供足够数量和高质量的零件。结果将发给采购部门和项目小组，并记录到计算机系统里。启动能力是一个临时的批准，涵盖从首次交付到正式的初始样件检查（生产和过程批准）之间的时间段。这也是基于对与供应商满足生产时间表的能力有关的潜在风险的评估。作为一个规定，启动能力评估是针对所有的零件。启动能力评估不能代替初始样件检验。启动能力评估在SOP之前5个月左右进行。为了满足启动能力的要求，下面的要求必须被满足：零件是用批产的工装制作的。短期过程能力是通过产品来统计证明的（CMK≥1.67）。所有要求的标准（图纸、质量规则、技术数据包等）都必须注明有生产批准。④影响安全、功能和安装位置的特性必须是已知的（实现与开发部门的协调）。⑤零件满足安全、功能和安装的要求。如果有偏差，必须商定和安排纠正措施，必须保证在量产之前实施所有的纠正措施。⑥发货的条款必须与供应商达成一致。⑦检测报告、产品的有效寿命和量产的包装必须是完成的。当以上所有的要求都满足了，确认启动的可行性，供应商可以开始准备PPAP和过程审核。
第八章构建自主管理体制
本阶段的工作是为了使上台阶活动成为一种良好的活动机制，得以长期有效地开展，并保证现场管理水平持续提高。为此，必须建立一套可靠的自主管理体系，这套管理体系本身就是一个PDCA循环，它包含以下几个方面的内容：1)本阶段活动目标和活动计划；2)自主管理体系的标准化构建；3)标准运营确认；4)申请并接受诊断。
第四招 让“外人”认为产品的特点与优点跟他相关、对他有用
戴尔·卡耐基说过一个故事，小时候，邻居老约翰去世了，他急急忙忙去告诉小伙伴汤米。汤米当时被蚊子叮了一个大包，听闻消息后，对老约翰的噩耗表达了短暂而模糊的哀悼之意，接下来就使劲地抓挠自己被的蚊子叮咬的包，并且心急火燎地满屋子四处翻找涂抹祛痒的药，再也不提起老约翰的事。戴尔·卡耐基后来把这个现象形象地表达为：“人们对自己被蚊子叮咬后痛痒的关心，超乎邻居的死讯！”——这就是在消费心理上如何引起关注与需求的“与我相关”现象。为了加强理解，“与我相关”在中文里面有句粗俗但是有力的反义词，就是“关我屁事！”这四个粗俗不堪的字，是很多著名策划家、高大上广告专家私下里审定广告、营销策划方案的内部评判标准。一个广告的文案、画面再优美，如果“关我屁事”，你的钱就白花了。人们对产品特点、优点的认知，如果觉得与自己无关，很快就会忘记，更不要说产生购买行为了。所以，我们在传播产品定位输出语的时候，一定要特别补上一句与消费者痛痒相关的话，例如：“皇氏酸奶，不用放冰箱的酸奶，肠胃舒服！”“怕上火，喝王老吉！”“经常用脑，多喝六个核桃！”“困了、累了，喝红牛！”我们经常给总裁班、总监班同学们布置一份作业，就是用“关我屁事”做标准，去评判一个广告是否有效、是否准确地表达了产品的品类定位，是否完整表述了产品的“特点、优点及带给消费者的利益”。结果，上课的时候，助理老师一汇总统计会发现，无论中央电视台，还是地方卫视，几乎90%以上的广告主，包括很多大牌企业、著名企业家、经过国际4A公司服务的大品牌，说的都是“关我屁事”的废话。有的是正确的废话，如：产品绕地球多少圈，产品是某某品类的领导者。有的是优美的废话，如：天很蓝、云很美、海很广阔。有的干脆不知所云，如：中国人，X强！不知道这些精明的企业家，是否听过一句流传很久、很广的话：“我知道我的广告费有一半是浪费的，但是我不知道是哪一半。”如果，在CCTV一秒钟广告费的代价是一辆宝马车的年代，老板们不把广告语精准地瞄准品类定位，瞄准品类的“特点、优点、给消费者的利益”，则损失的企业广告费岂止是一半？企业后面营销运营的损失、资源的浪费、时机的错失、市场的丢失和竞争对手的坐大，岂止是浪费一半广告费那么简单？这绝不是危言耸听！稍微取巧一点，能够加深一些消费者记忆的，如“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好！”“劲酒虽好，但不要贪杯哦！”从专业角度来理解，这都是一些剑走偏锋的取巧之作，不是有正见企业家的堂堂之阵、正正之旗。如果一般的企业去模仿、追求这样的“巧劲”，则必然会走入死胡同。为了引起企业家对这个问题的重视，我们每次与企业家进行品类定位会议之前，都会讲两个很小的段子。在开始的寒暄阶段，我们会巧妙地讲一句：“报告老板一个好消息，我家丫头这次考奥数得了个金奖。”在闲谈过得几分钟的时候，我们又说：“报告老板，我最近游泳进步很大，可以一口气游6圈了。”在正式交流的阶段，我会指出：“老板，在我说我家丫头得奥数金牌的时候，您很礼貌地点了点头，表示祝贺；在我说出我游泳技术大涨，游了6圈的时候，你甚至有点不耐烦了。你想想，如果你的广告说你的产品是某某品类的金牌得主，你的产品销量，绕地球多少圈，消费者心里是怎么想的？”这个时候，我往往会停顿一下，语重心长地说出那句评判广告语是否有销售力著名的、有力的、粗俗的标准：“关我屁事”！如果，一家企业的产品特点、优点与消费者的利益无关，与消费者的需求无关，那这样的品类定位肯定是失败的，它的输出是浪费的、烧钱的，它的结果会很惨。对照一下自己的品类定位，用认知与需求这两把逻辑的尖刀，看看你的品类定位是否准确？用“管我屁事”的标准看看你的定位输出语，是否与消费者所关心的切身利益问题有关系？【案例】步步高点读机，妈妈再也不用担心我的学习我们简单地思考一下5个原点问题。在消费者认知里，点读机就是低龄学童学习用的一种简易电脑。这类产品的需求是有的，这个品类从小霸王学习机以来，20多年一直存在，似乎没有受到电脑普及的影响。从品牌上看，步步高脱胎于小霸王，成为这个品类的代表；从价格体系看，都是工薪阶层能接受的，而且买学习机的费用大大低于去参加周末、寒暑假课外补习班的费用。那么，这样一个产品，扩大认知的最佳着力点在哪呢？我们从特、优、利来分析：如果讲特点，它所具备的功能就是一台专门用于学习的“类电脑”。20多年来，这样的认知已经深入人心，它的进步是一些存储、使用功能的进步，没太多的特殊性。如果讲优点，这个产品的同质化很严重。在内容上，都是名校名师讲解；代言人，有各种各样的明星；价格上，大家不相上下；售后服务，从流程到承诺，都大同小异。那就讲利益！这个品类带给消费者的最大利益是什么？点读机，当然是为了提高学习成绩而买。如何提高孩子的成绩？如何督促孩子自己学习？这是每个家长每天苦思冥想的问题。监督孩子学习的过程，是一个连哄带骗、“胡萝卜加大棒”的博弈过程。这个过程皆大欢喜的结果就是孩子自己很自觉地学习，成绩蹭蹭蹭地往上升，家长再也不用担心孩子的学习！于是，就有了品类定位语的输出：“步步高点读机，妈妈再也不用担心我的学习！”你所给的，正是她所苦苦追求的，这样的认知，才有力量！
第一节战略是企业发展的指明灯
在中国企业里面，华为是一家值得尊敬的科技企业，在国际上也是中国企业的一面旗帜。华为大力发展5G技术，看重的是未来世界通讯信息的发展趋势，研发芯片更是为了长远发展，不再受制于人，组建自己的核心竞争力。华为之所以逐步发展壮大，离不开领导人的战略眼光，战略方向做的正确，让华为稳健发展，步步为赢。在我经常接触的企业老板当中，很多老板会问道：付总，我今年做什么产品好？或者明年流行什么产品？这是一种短视的赚钱思维，或者叫割韭菜，没有从未来公司的战略发展考虑问题，只是想赚快钱，更不会创建品牌。做什么产品只是第一步，如何做好产品才是关键，只考虑生产出来产品就能大卖、热卖、赚钱，而没有做产品的市场营销动作，这背身就违背了市场规律，反科学的想法，因此，不会大成功。战略即产品，产品即品牌。正确的战略定位，才会成就产品的品牌。每一个品牌的成功，都是战略的坚持和落地执行，背后付出了很多营销的推广工作。例如：红牛、王老吉、奥迪、宝马、苹果、格力、香奈儿、娃哈哈、农夫山泉、可口可乐等品牌的成功，都是多年的坚持，才有今天的成就。而他们的产品几乎没有变化，从品类来讲，十年如一日，确定好产品，一直努力的在做市场。反观很多企业，喜欢投机取巧，每年在更换产品，每年在纠结选产品。十年二十年过去了，没有形成自己的一个成功大单品，更谈不上所谓的品牌。因此，成功的老板从都是具有战略定位思维，不是短视的赚钱方式，要的是未来十年、二十年的品类格局，成为某个赛道的领导者。企业要生存没错，错的是一直用生存的思维来做产品，时间久了，就不愿意付出精力和时间来做市场了，结果是不会收获十几亿乃至几十亿大单品的成功。战略思维聚焦方向，聚焦资源，聚焦产品。具有战略思维的老板是在做市场，考虑的事情是如何竞争、如何搭建团队、如何运作产品推广、如何让消费者买单，而不是每年想着更换产品。战略思维的作用不言而喻，对企业内部来说，一旦确定生产某个产品，聚焦上游资源，最大化的降低生产成本，在产品成本竞争上占据最大化优势。对企业外部的销售人员来说，竭尽全力的去推广产品，目标清晰，思路明确，所有的营销聚焦一个品牌，让品牌声音最大化。战略思维让企业的发展目标清晰，凝聚企业上下的力量，为了塑造一个成功产品品牌而努力，形成势能，稳定市场，最终成就品牌。战略思维不要理解为高大上，通俗理解就是做事有清晰的目标和方向，具有长远的眼光，制定详细战术去坚持实施。战略很关键，但是要通过实际的产品和营销去实现，分解具体落地内容，战略就是落地的战术工作。没有战略思维的老板做产品，具有战略思维老板做市场。产品是死的，营销是活的。企业在开发出产品后，很多的是后续的营销工作，营销做得好，消费者才会买单，才能形成市场影响力，最终成为品牌。一个品牌的成功，最终是品牌文化的成功，俘获了市场消费者。产品本身的物理价值很透明，没有品牌战略思维的话，产品就没有过多的价值。元气森林苏打气泡水，产品卖点是0糖0脂0卡，很受年轻人欢迎，短短的6年左右时间，其销售额70多亿，也给中国的两大可乐品牌很大压力。元气森林的气泡水推出0蔗糖价值，这是一个产品大战略，颠覆传统饮品，开辟了新的饮品时代，让中国饮品纷纷效仿，开始做0糖的饮料。战略思维很重要，竭尽全力见成效。战略的制定一般是公司的绝对领导层，是自上而下的，属于公司的核心规划。战略要想实现，必须自下而上，做好具体的战术工作，竭尽全力的落实一线，才会获得企业战略发展的成功。很多时候，很多企业每年年度总结会也会提到战略发展的方向，可是会后落实的工作太少，战略成为了空谈口号，结果是不可能成功。王老吉凉茶的成功带给我们很多启发，整体做到了带着战略思维去做产品。聚焦一个红罐产品，聚焦一个口号，聚焦一个餐饮渠道，竭尽全力的推广市场，经过多年的坚持，取得了品牌的成功。每个国家也是一个品牌，也需要有核心大单品，在世界经济的竞争中占有一席之地。所以，我们中国为了国家的安全保障，大力发展科技、军事、经济，制定一系列的战略规划。目前我们国家有三艘航母下水，未来还会更多，这是国家军事实力的体现，国家发展军事战略的工作体现，更是提高了中国的综合实力。建国后的原子弹工程，也是国家的战略规划。在整个经济工业基础非常薄弱的情况下，我国克服困难，居全国之力，经过不懈的努力，终于在1964年10月16日，中国自行研究制造的第一颗原子弹爆炸成功。原子弹相当于我们国家的一个品类大爆品，有了它，带动了中国核工业技术的全面发展，给“竞争对手”一定的打击和压力。以上两个案例充分说明了落实战略工作的重要性，战略不能是喊口号，而是需要拿出魄力，殊死一搏、破釜沉舟的落实工作。有了过程，结果不骗人。没有战略真可怕，纠结恐慌忙抓瞎。战略是未来，是赛道，是为了未来不焦虑、不恐慌，做好眼前的具体工作，实现未来的更好发展。企业家始终要有看向未来的战略思考，要有更大的格局。华为如今是中国企业的骄傲，不仅是手机，更是在通讯技术闻名世界。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，这是华为长期战略发展的结果。如果没有国际化的战略眼光、没有竞争的危机感、没有自主研发的战略意识，华为很难走到这一步。面对美国的制裁，华为及时地做出了战略调整，也加速了自己的核心技术研发，没有恐于压力不知所措。华为对于技术研发、团队管理、品牌塑造、资本运营等都有长期的战略规划，做到了不畏惧、不迷茫，始终知道自己该做什么。战略是企业发展的指明灯。一旦企业没有战略思维，很快就会遇到发展瓶颈，让企业老总不知方向，产生迷惑和纠结。犹如大海上失去导航的轮船一样，看不到哪里是到达的岸边。企业无论大小，都需要一个明确的战略目标，为之努力奋斗，才不会失去创新的动力和团队的力量。学会有格局、有高度、有竞争、有目标的战略思维，是一个企业家必备的惯性思考方式。企业领导人要始终提醒自己该做什么，坚持什么，带领企业走向何方。如果没有这种思考和答案，就意味着企业不会走的更远，也不会走的更好。战略新品成就超级爆品，战略定位成就大单品。战略定位决定企业增长，作为一个企业家，首先具备的是战略思维，选好赛道，定位方向。
第一节社群引流2WACT模型
社群运营管理D-TE-MR全链路的模型是：根据业务逻辑，确定并分解运营指标，然后通过社群运营，即引流、（激活和留存）、变现这样一个流程路径，从而确保最终的业务指标的实现。在这个模型里面，其中D就是引流的意思。这个环节中最重要的核心，就是2WACT模型。如图4-1所示。图4-1社群运营2WACT引流模型
6.各级主管在试行中学会绩效评价
绩效管理只有考核打分，没有绩效分析改善，不出三个月，最多半年一定流于形式。绩效考核即绩效评价绝不等于打分，但考核不打分绝对不行！没有打分就无法分清工作谁好谁坏。分不清工作好坏，就没有奖励多做工作的依据，也没有惩罚不做工作的依据。没有打分就无法进行统计分析，没有分析就不会找出问题症结，就无法改进工作。绩效考核打分虽然不是绩效管理的全部，但一定是绩效管理的基础。绩效评价必须以事实为依据，以制度为准绳。必须像交警开罚单一样即时评价，及时打分，对于违规扣分还要及时处理。各级主管要掌握正确的评价方法，必须把握以下几点：（1）准确掌握评价依据。规范化管理的企业绩效管理体系设计的评分依据有三个：企业规章制度、员工岗位工作标准和阶段工作计划。毫无疑问，三项打分依据的排序就是各自重要程度的体现。遗憾的是，初次进行绩效管理的企业主管们却完全颠倒了，甚至仅仅只按工作计划完成与否进行打分，结果是岗位工作标准中最重要的核心职责没履行也不扣分，另一个失误就是无视规章制度的存在。（2）准确掌握扣分尺度。员工绩效管理制度中对扣分有一个最重要的规定：岗位工作不做、做错、延误均需扣分，推诿或上移本岗位工作也需扣分。虽然各企业扣分多少有异，但按照规定必须扣分是完全相同的。遗憾的是，多数主管对此也是视而不见。再加上阶段工作计划只是列举了当期部分重点工作，如果只是依据工作计划完成情况打分，就有可能出现挂一漏万的情形，有可能使工作计划列项少的员工占便宜，更可能让工作计划多的员工吃亏。绩效评价的重点是员工履职情况，因此考核必须围绕员工工作职责的全部进行评价打分。（3）绝对不能让不作为的人得高分。我曾经多次讲过也写过“员工不作为是剥削，干部不作为是贪污”“岗位工作不做”必须扣分。可是，实际情况却是“不做不错，不错不扣”。员工不履职、不做事却能得高分，请问天理何在？搞绩效考核出现让“不做事的人”得高分一定是管理的失败！如何避免不履职不做事却能得高分呢？我的经验就是对照岗位工作标准逐项核实该岗位员工是否履职做事。如果试行之初，主管个人把握不准，可以另行规定通过主管例会核实，不做事当场扣分，绝不给投机取巧的员工留下任何借口。员工做没做工作，直接主管会不清楚吗？因此，为了杜绝干部当“老好人”，我在绩效管理制度中也做了规定：“本部门工作有遗漏或不足却没有落实责任人（包括下属不作为却不予扣分），一经发现扣其（主管）当月绩效考核得分2分”。主管不扣或少扣下属1分，就加倍扣主管得分，制度上杜绝“老好人”干部的生存空间。（4）必须对制度的执行情况进行评价打分。按制度打分也不仅仅只是按绩效管理制度打分，而是要按企业所有制度的规定打分，当然一定是依据与打分对象工作履职有关联的制度对号入座。员工进出公司大门是否违规要按照企业《门卫管理制度》的规定进行评价，然后给予扣分加分；会计、出纳、直接主管、员工是否按企业《报销管理规定》进行填写单据、审核、签字或办理报销，如果财务经理发现有人违规，就只能按《报销管理规定》进行处理或扣分。有制度绝不等于管理，执行制度才是管理。各级主管不依据制度规定考核员工履职做事情况或不按制度规定扣分加分，不要说绩效管理，企业什么管理都只能形同虚设、成为摆放。（5）最重要的是给多做贡献的员工加分。当然，绩效考核打分还有一项重要内容，那就是给做得好的员工加分。相比之下，扣分容易加分难！如果一家企业加分容易扣分难，那也是管理的失败，一定是“老好人”泛滥的结果。扣分容易，是因为制度中详细规定了“扣分情形与标准”，只要主管们敢于负责，扣分就简单了。而加分需要主管具备素质、魄力和担当，首先必须专业，知道谁做出了超值贡献；其次必须公正，不留下其他员工可投诉的把柄；最后必须客观，有包容的心胸，愿意承认下属做得好，不和下属抢功。绩效考核打分不容易，其实做到专业、公正、客观，以事实为依据，以制度为准绳，即时准确评价，扣分加分都不难。
  
    
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