自由读 — 五、价值牵引

企业核心工作和活动就三个：价值创造、价值评估和价值分配。每一个板块都可以独立操作、自成体系，但背后的关键是你的价值定位及存在的意义是什么？创造价值和分配之间如何建立积极有效的关联？评估背后的原则是什么？这三个重要问题的核心是如何牵引价值。

现实中会说HR要推动业务和管理者去改变，去行动。我想真正需要HR去思考的是如何反转过来，从推动业务和管理者到牵引。这背后需要建章立制，并且有约束和制衡的机制。

表15-1是五个方面的评估表，这张表明确了业务型HR的角色和关键工作，并且设定了一个参考的基准要求（最低要求），企业的HR可以评价自己，也可以让业务管理者作为客户给HR评估。目的不是挑战HR，是更客观地认识自己，找到差距，然后将差距变成动力去提升自己。

表15-1 评估表

主要角色	关键业务	最低要求	4	3	2	1
卓越	优秀	合格	需人指导
业务战略伙伴	能够参与制定业务战略，帮助业务团队战略解码，业务导向的制定和落实人力资源战略规划	4
价值牵引	以客户为中心，通过组织阵形设计、组织绩效设计和管理激发业务团队全力创造价值。能够以结果为导向，人力资源部门带动业务部门科学评价价值，能够以奋斗者为本，合理分配价值	3
激发干部	构建选拔制的干部管理体系，明确干部标准，做好选拔、配备、使用与激励、开发等工作。构建干部梯队，全面激发干部发挥中流砥柱作用	4
变革推动	能够敏锐洞察与把握企业变革关键契机，引导企业家成为变革主导者，各级干部和骨干参与变革工作，组建变革组织，支持变革团队实现转型	3
组织能力建设	在方向大致正确的前提下，始终保持组织活力。在保持业绩增长的前提下，持续强化组织能力。重视内部管理机制和内部赋能工作，支撑企业未来发展	3

以上是业务型人力资源部门的角色定位和关键任务的描述，为HR部门建设提供了参考。当HR部门明确自己的角色之后，提醒自己找到差距，指导HR的学习成长。成长需要更多的实践，通过具体的项目和工作任务的设计、规划、交付和复盘才可以真正提高。这些实践工作需要的不只是一个角色完成，而是HR作为一个团队，通力合作，最大化为客户提供最大的价值。

下面我们再回到具体的BP、CoE和SSC的角色，具体看看他们的能力如何提升。