第二节 如何帮助经销商升级

区域市场的品牌滋生、“老大”争夺、渠道压力等竞争日益激烈，必然要求经销商的操作越来越专业化，由短线操作转向长线运作，由短期利益导向转向“职业化”长期生意理念。当然这样的转变需要厂家业务员给予思想引导、科学指导，而厂家业务员管理经销商同样需要专业化的指引。

一、 进行职业化的原因

（一）出于厂商合作的需要

厂家人员不仅要自己充当指导者的角色，更应该推动经销商的“职业化”。因为经销商职业化了，厂商的合力发展才会更顺畅、更长久。非职业化的经销商不会在日益竞争的洪流中成长，而是被湮灭。职业化的厂家经理和职业化的经销商在一起，市场反应和交流对接才会更娴熟和自然。反之，双方对市场的理解深度和管理经验的不对等，不仅会滋生合作矛盾，还会不利于市场的“长治久安”。因而厂家业务员必须推动经销商“职业化”，这是赢取市场的第一大举措。经销商职业化的重要性必将会在残酷的市场竞争中凸显出来，而经销商为了夺取市场话语权和掌控力必须进行职业化转型。 　　

（二）出于市场竞争的需要

近3年来，专业化的经销商取代传统型小经销商的案例已经不胜枚举，经销商体系呈一家独大或三足鼎立局面。重点市场的份额高速增长，让经销商群体中“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的现象屡见不鲜。走“职业化”道路的大型经销商进行多品牌、多渠道运作，运用雄厚资金实力、渠道实力、团队实力创造市场奇迹，到达收获丰厚的目标，而小型传统经销商在保守经营“知名品牌”过程中因短视行为被打击而不堪重负。

A公司是国内一家经营知名功能饮品的经销商公司，首次和厂家合作是A市的市区市场经销权（不含周边县城）。经过两年的市场精耕细作和与厂家合力进攻市场，A公司由起初市场的第三名成功跃升为第一名。

前期A公司为了抢占市场，第一年全年投入的人员、硬件、促销、广告等费用，除去厂家的支持费用，还亏损了30多万元。投入1年基础建设费用的短暂亏损成功换来了当地市场第一霸主的地位。第二年市场份额的翻番、厂家支持和团队的充分备战，让A公司年纯利润达120万元，赢得了利润和口碑双丰收。后3年，A公司凭借完善的销售体系和科学的发展规划，赢得了A地区整体市场经销权（含所有县城）。

A地区周边地级市成立分公司复制成功模式，用5年时间获得了8个县级市场2个地级市场的经销权，年销售额过2亿元，产品线由之前的饮品扩大为纯净水、果汁、休闲食品、保健食品和啤酒等快消品类。

国内大品牌纷纷弃小从大，与其合作。完善的产品体系和日益壮大的队伍，加上电视台的广告传播，A公司成长为各大厂商的优秀经销商，所辖经销区域大多为省区样板市场，甚至全国样板市场。

A公司在做这个产品的初期就确定长期精耕市场的定位，坚信巨大的市场需求和前景，将目标定位当地快消品经销商老大，并确定“职业化”公司定位。因而，建立一支强势的作战部队，和厂家友好合作，不断发展，最后以此为突破口，赢得行业口碑，为未来企业布局打下基础。

A公司不断和厂家进行深度合作，规划公司战略，很多制度都来源于产品厂家分公司的制度体系。通过“拿来主义”的前期建设和在市场实践中的完善与改进，A公司形成了一套强有力的制度体系。因为激烈的市场竞争和服务体系升级，A公司的部门构成也不断增加、完善，逐步形成销售部、财务部、策划部、促销部、团购部、培训部等部门；公司员工形成学习风气，你追我赶；市场精耕力度超越当地竞争对手；与厂家合作游刃有余，合力打造了省区样板市场，受到厂家特殊市场支持费用。

员工以公司为豪，终端信赖公司，公司稳步发展，一个职业化的经销商由小到大崛起。

简析：A公司一步步蚕食的市场正是“非职业化”运作的老经销商一步步丢掉的市场。因为竞争的白热化，优秀的厂家必然选择志同道合的“长线玩家”，而慢慢抛弃不思进取、管理不善的小经销商。被抢夺经销权的经销商大多失去了经营主产品，有的惨淡经营，有的直接失去生意，无奈退出舞台，真是怒其不争，哀其不幸。

传统经销商和职业化经销商的经营思路对比及企业职业化转型中的风险与收益对比如表4-1、表4-2所示：

表4-1传统经销商和职业化经销商的经营思路对比

表4-2 企业职业化转型中的风险与收益对比