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第三节被误读的医疗器械代理商数量

引言：中国医疗器械行业为何有85%以上的医疗器械生产厂家年销售额始终停留在三千万元以下？其中一个原因是找不到优秀的经销商，那么医疗器械经销商的实际数量是多少？很多媒体引用的数字是41万家。笔者要强调的是，41万家是指2018年持有医疗器械经营许可证和备案的数量，这个数量其实没多大意义，因为41万家含有药店、眼镜店、听力服务中心这种非医疗器械经销商。2018年，我国零售药店数量共45万家。医疗器械经销商：注册、备案数量和实际数量差异很大根据对江苏、浙江、安徽等省食品药品监督管理局发布的医疗器械经营许可证和备案的情况，对2018年41万家医疗器械经营注册和备案的分析如表2-1所示。表2-1对2018年41万家医疗器械经营注册和备案的分析类别许可证和备案比例数量眼镜店三类682218%左右7.38万药店二类和三类50%左右20.5万听力服务中心二类2%左右0.82万医疗器械经销商二类和三类30%左右12.3万在医疗器械行业经营多年，做得比较大的经销商通常会有两三个公司，所以医疗器械实际的经销商数量预计在5万家左右。从医疗器械经销商的销售来分析其数量目前全国年销售额过亿的医疗器械经销商数量在400~500家，国内外知名一线品牌的经销队伍相对稳定。年销售额在2000万~3000万元的经销商比较多，也有年销售额几百万元的夫妻店和小经销商。由此可推断出医疗器械经销商平均年销售额在1200万元左右。2018年医疗器械行业市场规模在5800亿元左右，由此笔者认为医疗器械实际经销商数量在5万家左右。由下至上来分析医疗器械经销商数量2016年珠海医用耗材招标，珠海做医用耗材的经销商数量是71家，2017年泰州卫计委的官员在某医疗器械行业论坛上披露泰州做医疗器械经销商为一百多家，由此可推断出我国地级市医疗器械经销商数量在200家左右，全省医疗器械经销商数量在2200家左右，全国医疗器械实际经销商数量为5万家左右。为何2018年持有医疗器械经营许可证和备案的新增数量达7.43万2017年5月23日，国家食品药品监督管理总局统计显示，截至2016年11月月底，全国持有医疗器械三类经营许可证和二类备案的数量为33.57万家，与2018年41万家相比，新增数量达7.43万。那么这新增的7.43万家是怎么产生的？是哪些人？为何增加这么多？国家食品药品监督管理总局统计显示，从2013年到2015年全国持有医疗器械三类经营许可证和二类备案的数量为18.6万左右，数量比较稳定，医疗器械实际经销商的数量是没有大幅波动。不过医药行业一直有部分经销商转型做医疗器械。2018年因为医药两票制等因素的影响，药品转型医疗器械的人数越来越多。国家有关部门领导表态，医药经销商数量要从一万三千家压缩到三千家，300万医药代表在医药行业合规化，在两票制等因素的影响下，也会有部分医药代表转型做医疗器械。笔者认为，或许这就是全国持有医疗器械三类经营许可证和二类备案的新增数量达15万的主要原因。医疗器械实际经销商的数量也会因两票制、营改增、医联体、分级诊疗、医用耗材持续降价，特别是提高商业配送集中度的影响，数量呈现递减的趋势。真相永远藏在冰山之下，而大多数人只看到冰山的一角！2017年中国医疗市场和医疗器械市场的数据2017年年末，全国共有医疗卫生机构99.5万个。其中，医院3万个，在医院中有公立医院1.2万个、民营医院1.8万个；1331家三甲医院。2016年，公立医院12708个、民营医院16432个。医院按等级分：三级医院2232个(其中三级甲等医院1308个)、二级医院7944个、一级医院9282个、未定级医院9682个。2017年11月月底，全国实有医疗器械生产企业1.6万家，有二类，三类医疗器械生产企业也经营一类医疗器械。其中，可生产一类产品的企业6096家，占总数的38%；可生产二类产品的企业9340家，占总数的58.3%；可生产三类产品的企业2189家，占总数的13.7%。截至2017年11月月底，全国共获得二、三类医疗器械的公司41万家。其中，仅获得二类医疗器械产品的公司22.5万家，占总数的55%；仅获得三类医疗器械产品的公司6.1万家，占总数的15%；同时获得二、三类医疗器械经营的公司12.4万家，占总数30%。（备注：以上数字只是在药监局获得三类医疗器械和进行二类医疗器械备案的数量，与实际数量差异很大，实际医疗器械经销商总数在5万家左右）2017年，全国共批准境内第二类医疗器械首次注册5993件，境内第三类医疗器械首次注册867件，进口（含港澳台地区）第二类医疗器械首次注册389件，进口（含港澳台地区）第三类医疗器械首次注册189件。批准境内第二类医疗器械延续注册7193件，境内第三类医疗器械延续注册1616件，进口（含港澳台地区）第二类医疗器械延续注册1655件，进口（含港澳台地区）第三类医疗器械延续注册1631件。境内第二类医疗器械许可事项变更4584件，境内第三类医疗器械许可事项变更489件，进口（含港澳台地区）第二类医疗器械许可事项变更555件，进口（含港澳台地区）第三类医疗器械许可事项变更591件。

班组建设的建议和常见方法

班组建设是提高企业组织整体执行力的基石，万丈高楼平地起，没有稳固的基础，企业组织的发展壮大就是空话。班组建设的建议班组建设受到越来越多的企业的重视，班组建设切不可流于形式，我对班组建设的建议如下。（一）明确地位，机制保证班组建设必须纳入年度计划，年初就要对班组建设做出统一规划、整体安排，人力资源部应该设专人管理班组建设。组织建设没有组织保障肯定不行，有了组织保障还需要制度保障。也就是说，企业必须制定班组建设的组织办法和奖励条例，组织建设和制度建设是源头。如果仍把班组建设当成可有可无的内容，这样的企业组织不会发展壮大，企业组织的发展后劲不足。为什么？首先，班组是企业组织最小的单位，也是基层单位；其次，企业的骨干力量都是从班组长中培养的；最后，企业的所有管理工作都从班组建设开始。班组建设非常具体，一刻也不能脱离实际工作，班组建设是一个老话题，与时俱进，才会有新创意。（二）开展活动，符合实际班组竞赛是班组建设最有力的武器。班组可以开展拔河等活动，愉悦身心、缓解压力、交流感情，但这不是主流竞赛。主流竞赛一定要围绕企业的经营活动，评比经营业绩、工作进度、工作质量、创新建议、学习收获、协作配合等。每月或每季度确定一个竞赛主题很有必要，跨年度竞赛只要安排得当，一样可以取得成功。（三）定期总结，及时奖励任何好的管理方法如果不与考核和收益挂钩，都不能持久。因此，班组建设必须及时总结，及时奖励。奖励班组建设要注意以下五点。（1）每月都做总结，兑现奖励；（2）总结每个主题竞赛，兑现奖励；（3）每年举办一次表彰大会，由最高负责人颁奖；（4）每年选派优秀班组组长外出培训；（5）从优秀班组组长中提拔干部。班组建设的常见方法（一）充分利用早、晚会班组建设最大的难题不是内容，也不是方法，而是很难保证时间。干部外出学习一周甚至一个月都没问题，员工停工一天就喊要命。因此，班组建设要见缝插针，充分利用时间、善于利用时间。班组成员每天都在一起——沟通方便，这也是班组建设的有利条件。早、晚会无疑是班组建设的最佳时机。很多企业的早、晚会流于形式，内容千篇一律，有的员工一开早会就打瞌睡。早、晚会要有实效，必须把握三个重点：当天重点工作要重点说，昨日成绩要简明说，如有批评要婉转说。（二）巧用看板管理和业绩曲线图很多企业强行要求员工在工作现场张贴本企业创造的或者抄来的“格言”“警句”，内容不外乎“今天不努力工作，明天努力找工作”“失败者找借口，成功者找方法”……不是暗示员工是“笨蛋”，就是恐吓要员工“滚蛋”，这对企业发展没有任何好处。正确的做法应该是悬挂看板，填好员工姓名，每日更新业绩曲线，让员工互相激励、互相鼓励。如果图表制作得更完善一些，连员工的收入都随表公示出来，把看板管理做到家，其管理作用不知要比恐吓员工强多少倍。（三）成立合理化建议小组组建合理化建议小组在国有企业有着优良传统，20世纪80年代引进了日本的全面质量管理概念，使其焕发了生机和活力。合理化建议活动能集思广益，还具有投入小、效果好的特点，一直在企业管理中占据较高的地位。企业发展管理部门或者人力资源部必须设专人对其进行管理，如果让班组自由选择，久而久之必然会流于形式。合理化建议的质量和数量必须纳入班组考核的范畴，将成果记入参与者的个人档案。

畏死远难，降北之民也，而世尊之曰“贵生之士”。学道立方，离法之民也，而世尊之曰“文学之士”。游居厚养，牟食之民也，而世尊之曰“有能之士”。语曲牟知，伪诈之民也。而世尊之曰“辩智之士”。行剑攻杀，暴憿之民也，而世尊之曰“磏勇之士”。活贼匿奸，当死之民也，而世尊之曰“任誉之士”。此六民者，世之所誉也。赴险殉诚，死节之民，而世少之曰“失计之民”也。寡闻从令，全法之民也，而世少之曰“朴陋之民”也。力作而食，生利之民也，而世少之曰“寡能之民”也，嘉厚纯粹，整谷之民也，而世少之曰“愚戆之民”也。重命畏事，尊上之民也，而世少之曰“怯慑之民”也。挫贼遏奸，明上之民也，而世少之曰“謟谗之民”也。此六民者，世之所毁也。奸伪无益之民六，而世誉之如彼；耕战有益之民六，而世毁之如此：此之谓“六反”。布衣循私利而誉之，世主听虚声而礼之，礼之所在，利必加焉。百姓循私害而訾之，世主壅于俗而贱之，贱之所在，害必加焉。故名赏在乎私恶当罪之民，而毁害在乎公善宜赏之士，索国之富强，不可得也。（出自《六反》）韩非子陈列了六种“奸伪无益之民”，即“六反”，和六种“耕战有益之民”，即“六益”。“六反”分别是：1) 降北之民（贵生之士）贪生怕死、逃避危险，是投降败逃的人，而社会上却尊称他们为“贵生之士”。2) 离法之民（文学之士）钻研道理、建立学说，是违反法治的人，而社会上却尊称他们为“文学之士”。3) 牟食之民（有能之士）到处游说，俸养右优厚，是靠耍嘴皮混饭吃的人，而社会上却尊称他们为“有能之士”。4) 伪诈之民（辩智之士）空谈诡辩、玩弄智巧，是虚伪诡诈的人，而社会上却尊称他们为“辩智之士”。5) 暴憿之民（磏勇之士）用剑行刺，攻杀别人，是凶暴而冒险的人，而社会上却尊称他们为“磏勇之士”。6) 当死之民（任誉之士）包庇强盗、隐藏坏人，是应当处死的人，而社会上却尊称他们为“任誉之士注：有信誉的人。”。韩非子认为这些实际上是对国家有害的人，但是社会上却称誉他们，这是不正常的。“六益”分别是：1) 死节之民（失计之民）奔赴国难、忠诚献身，是为节操而死的人，而社会上却贬低他们为“失计之民注：不会算计的人。”2) 全法之民（朴陋之民）见闻很少，服从命令，是遵纪守法的人，而社会上却贬低他们为“朴陋之民”。3) 生利之民（寡能之民）努力耕作，自食其力，是创造财富的人，而社会上却贬低他们为“寡能之民”。4) 整谷之民（愚戆之民）品性敦厚，单纯朴实，是正派善良的人，而社会上却贬低他们为“愚憨之民”。5) 尊上之民（怯慑之民）重视命令，谨慎从事，是尊敬君主的人，而社会上却贬低他们为“怯慑之民”。6) 明上之民（謟谗之民）打击盗贼，制止坏人，是使君主明察的人，而社会上却贬低他们为“謟谗之民”。【评】：凡评价，一定会有一个价值判断标准的问题，韩非子鞭挞“六反”、“六益”的价值标准就是国家公共利益立场，即是为“私”还是为“公”，为“私”的就是不好的，为“公”的就是好的。那么什么算对国家有利的，什么算对国家无利的？韩非认为是“耕战、循法”，凡是有利于“耕战”的、配合国家法律的就是好，反之就是不好的。很显然这一步推理是存在问题的，首先一个国家需要多方面的人才，以为国家需要的价值也是多方面的，在他那个时代，“耕战”是最核心的国家价值，但这并意味着其它方面的价值就不需要了；其次，国家价值与民众利益的关系，民要为国，国亦要为民，民众做他自己喜欢的，又不伤害国家的事（事实上就是人权），是否是国家价值的体现之一？事实上，韩非子这种思想对中国历史的影响还是很大，比如历代王朝大多数都是“重农抑商”的，背后的逻辑就是农业生产才对国家有价值，而商业流通则是无价值或者很低价值的。韩非子对“六反”“六益”的论述还有一个缺陷，那就是法本身是否都是善法？当法是恶法时呢？韩非子假设了法都是合理的，而实际上，历史也证明，往往有很多恶法。站在君的角度自是希望恶法你也要遵守，站在民的角度，不遵守恶法，不也很合天理吗？毕竟在《韩非子》全书体系中，“道”“天”也是最高的存在。只是韩非子在涉及到细节时，自己也出现了矛盾，把君的利益绝对和国家利益划了等号，把法的合理性不分条件做了肯定性假设。当然韩非子此论也并非全无道理，当社会上自发形成的不好东西泛滥时，国家也应做出适当的抑制。比如后世的“三武一宗”灭佛（具体手段有可商酌处），就是因为佛教的泛滥已经危害的国家与民众利益；比如当从事农业生产的人过少时，国家应该做出干预。当然韩非子的抑制思想有些过严、过绝对、过泛了，事实上，违背了他自己推崇的“无为而治”思想。另外，韩非子所褒贬的各种人群，也各是有伪有真的，实不可一概而论。1) 贵生之士。首先，不是所有的贵生之士都是贪生怕死的，有的只是有其不同的价值追求；其次真正的贵生之士也并不直接伤害国家利益（服兵役逃跑其实是另外一种情况）；第三，社会上还是有对养生理论和实践的需求的，这个需求本身并不能算“恶”，比如秦始皇自己就追求长生不老，一辈子没放弃寻仙问道。2) 文学之士。首先，文学之士未必都是背法、离法的；其次韩非子本人也应算是文学之士；第三，国家也需要文学。3) 有能之士。这个也要分两种，一种是靠忽悠人谋食的，当贬；一种是也切切实实为养他的人有所价值贡献，不当贬。4) 辩智之士。其实每个国家也需要一些辩智之士，不可全抹杀；但的确，更多的辩智之士是那种无原则、无底线的伪诈之人，当贬。5) 磏勇之士。不害义伤法的磏勇之士之士未必不可取；无德无法，只有意气之勇的磏勇之士则当打击。6) 任誉之士。人讲廉耻、讲信誉、讲感恩并非坏事，但当伤德、害民、离法时，则不可取。从企业管理角度，韩非子的“六反”“六益”思想也有可借鉴处，那就是企业的员工应该以“打粮食”为价值标准，不应玄谈、务虚、玩物，违背了企业作为一种功利性组织的基本宗旨。不过，即使对企业来讲，企业长期利益的持续和最大化，有时也需要一些人“务虚”，或者说有些工作的价值并非是直接的、立竿见影的。国内民之弊，其实更多体现在过于务实，其实就是过于重视短期功利，于长线不利。

168.《孤注一掷：罗伯特·康波并购风云录》

在并购百年历史上，20世纪80年代殊为不凡，既开启了波澜壮阔的第四次并购浪潮，又在疯狂中葬送了原本良好的发展势头。法裔加拿大人罗伯特·康波及他的康波公司是这一次并购浪潮中的典型代表。他在该次浪潮中声名鹊起，也在该次浪潮中声名狼藉。他原是加拿大房地产开发商，在20世纪80年代中期开始进军美国零售业市场，先后在1986和1988年，通过向金融机构借贷总共110亿美元分别收购了美国零售巨头联盟百货和联邦百货。一度，他本人成了美国顶级投资银行和经纪商趋之如鹜的炙手可热的人物，他的公司也不再是加拿大普通的房地产开发公司而变成了纵横北美、驰骋房地产和零售业等不同产业领域的康波帝国。然而，天不遂人愿，就在他正准备大展宏图之际，金融证券市场风云突变，商品销售日渐萎靡，他已无力偿还数十亿美元的巨额债务。结果，他收购的两家曾几何时风光无限的百货控股公司宣布破产，给贷款银行、债权人、数以万计的垃圾债客户及他本人带来了灭顶之灾。由约翰·罗斯查尔德撰写的《孤注一掷——罗伯特·康波并购风云录》，讲的就是罗伯特·康波的这段故事。该书在1991年出版后，立刻吸引读者广泛关注而成为商业类畅销书。1992年和1993年，该书连续再版，并在后来被翻译成多种文字在北美以外多个国家出版。这本书的作者约翰·罗斯查尔德原本就是一位金融畅销书作家及多个著名金融刊物专栏撰稿人。为了把罗伯特·康波的“传奇”经历告诉读者，他做出了极其艰苦的努力，先后进行了150多次采访，被采访者包括熟悉罗伯特·康波或与其有业务联系的助理、合伙人、经纪人、朋友、专机驾驶员、零售商、律师、杂役和各类银行家。正是因为作者的这般努力，读者手上的这本书才有可能达到传神的效果，使读者对这本纪实性商业读物产生一种不是小说胜似小说的感觉。在这部由序言、14个章节、附言和结语所构成的著作中，作者几乎全都在谈主人翁罗伯特·康波是如何一步步从一个房地产开发商走向康波商业帝国的国王的，只是在最后一章以及附言和结语部分仅仅用了很少的篇幅描述这个商业帝国及它的国王的覆灭。非常有趣的是，这正好与罗伯特·康波的命运相吻合。他在通往巨大商业成功的道路上历经百般艰辛，而从人生的巅峰跌落下来却是瞬间的事情。其实，这部著作的情节虽然精彩，但并不复杂。其主线只有一条，就是主人翁罗伯特·康波举债收购联盟百货和联邦百货的来龙去脉。作为辅助的，该著通过一个又一个的故事描绘罗伯特·康波的奢华生活及他在待人处事方面的乖戾性格。而这些，在作者的意识中，似乎为故事主人翁的悲剧结局埋下了个人方面的种子。在任何一个故事中，有主角就有配角。在罗伯特·康波自导自演的这部并购大剧中，除了主角罗伯特·康波之外，还有无计其数的形形色色的配角。是他们成就了罗伯特·康波，也是他们帮助摧毁了他的一切。在这些配角中，有罗伯特·康波的助手、合作伙伴和各家贷款银行。他们的贪欲与罗伯特·康波相比一点也不逊色。特别是作为贷款银行的花旗银行和第一波士顿银行，更是扮演了关键角色。如果不是他们在巨额利益面前放弃原则而推波助澜，罗伯特·康波的并购大剧根本就无法演绎下去，即所谓成也萧何败也萧何。当然，贯穿20世纪80年代的杠杆收购风潮才是这部大剧发生的时代背景。罗伯特·康波只是无数个“弄潮儿”中的一个典型代表。他的悲惨结局，从他自导自演的这部大剧拉开序幕之时就已经是注定了的。只是他和他的商业帝国兴起得太快，衰落得也太快，在人们还没来得及缓过神的时候，他们便已经成了历史。总的来讲，《孤注一掷》这部著作值得并购专业人士和非专业人士阅读。透过它，读者可以真切地感受在那个曾经疯狂的时代，有那么一些疯狂的人，干了一些疯狂的事。前事不忘后事之师，这或许是今天的读者所能够得到的最好的阅读效果。

第一节并购整合后的管控内容

并购整合经过“前期准备”“整合基础建立”“并购整合实施”“一体化”四个阶段之后，被并购企业将纳入统一的管控体系。管控模式依据干预控制和协同程度划分为经营管控型、战略管控型、财务管控型三类69。三种不同的管控模式综合对比情况，如表10-1所示。表10-1三种不同的管控模式综合对比类别财务管控型战略管控型经营管控型管控内容财务管理、投资管理战略管理、财务管理人力资源、投资管理审计管理、法务管理战略管理、财务管理、人力资源、业务管理、投资管理、审计管理、法务管理管控应用模式多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作集权程度弱中强有效的管控模式通常综合考虑发展阶段、业务规模、业务战略、业务布局、业务关联性、并购方的管控能力、股权结构比例及企业文化等因素，采取打分的形式进行选择，如表10-2所示。表10-2管控模式选择的评分参考模型因素分值123456789101112131415发展阶段创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂）业务规模规模小（人员、资产少，组织简单，规模较小）规模大（人员、资产多，组织复杂，规模庞大）业务战略一元化（业务单一，业务单元差距小）多元化（业务多样，业务单元差异大）业务布局单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在两个以上区域）业务关联性业务单元间关联度高（运作需要业务单元之间相互协作配合）业务单元关联度低（业务单元可独立完成生产、服务过程）总部管控能力总部管控能力较低（不能有效指导和监督各业务单元）总部管控能力高（有效指导和监督各业务单元）股权结构股权比例高(全资或控股）股权比例低（参股）企业文化集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积累性高、追求决策速度）评分结果与管控类型匹配选择经营管控型战略管控型财务管控型8~4041~4748~8081~8788~120数据来源：北大纵横具体管控过程通过战略管理、财务管理、人力资源管理、投资管理、法务管理、业务管理等子模块展开，同时设定不同的权限类型，如建议权、拟定权、知情权、审核权、审批权、执行权、监控权、审计权、考核权、奖惩权、申诉等，如表10-3所示。表10-3并购整合后具体管控内容及权限表管控子模块子模块内容描述管控权限类型管控权限具体解释战略管理战略的研究、年度经营计划、经营目标的制定、审批的权限范围建议权对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权利拟定权提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权利财务管理财务预算、资金管理、会计核算、税务管理等的权限知情权对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权利审核权对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权利投资管理项目的投资规划、决策、执行等权限范围审批权批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权利执行权组织执行管理方案（制度）或其他事项的权利审计管理财务审计、管理审计的权限监控权对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权利人力资源管理招聘与选拔、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、劳动关系等审计权对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权利考核权对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权利法务管理合同管理、法律事务管理的权限奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权利业务管理研发管理、营销管理、供应链管理的权限申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权利

本书为笔者十年白酒营销咨询服务经验总结，全书系统化、标准化、模式化的内容解读以消费者培育为基础，促成动销的实战操作方式和方法。主要包含：消费者培育活动、核心终端打造、白酒品推活动开展、经销商服务和人员管理、自我提升。内容全部围绕白酒营销的实战内容进行解读，例如：白酒核心终端网络构建、烟酒店联营体模式操作、乡镇分销市场拓展、白酒品鉴会执行、协助经销商系统化服务及提高自我效率等。大部分策略内容应用于部分名酒企业和区域性强势白酒企业的区域市场，也在不断推进过程中取得了很好的效果。为白酒品牌在细分市场的发力和品牌的稳步提升，提供了大量的营销策略和市场动作。从近几年的白酒行情可以看到，全国名酒企业和区域白酒企业都重视基础市场的构建，强调消费者培育的具体市场动作。白酒企业和白酒经销商开始重视团队的要求和系统培训服务内容，这也预示着“混饭吃”“不求上进”的企业和商家无法在行业内生存。笔者认为，任何知识都需要不断地揣摩和分析，结合市场现状和品牌发展阶段进行系统化的动作“编排”，认真细化每一个方案、强化落实每一个动作、专业打造每一个渠道、真诚服务每一个客户，不断提升自己的专业技能和客户服务水平。本书内容是白酒从业人员必读的实战营销书籍，必将给每位白酒营销“战士”提供最有价值的策略和模式。

五、恶意串通，损害他人合法权益的（民法典154条）

双方或多方以恶意进行串谋，损害国家、集体、第三人权益的，民事法律行为无效。以上是对股权代持相关的“法律规定的无效情形”的简单总结。所以，私下签订股权代持合同是否有效，按照上面五条一一核查就知道了。

成功案例六-1：计件管理制度

一、目的提升效率，实现员工与公司共赢。二、范围生产部员工。三、内容3.1计件单价以工程部IE产标为准。3.2除浸锡、烘烤、维修、助拉外，其他工种均执行计件。3.3新机种单价在前三个月生产期间每月调整一次，后续每六个月调整一次，均需在月底完成，每月1日公布，方便生产管理考核。3.4新员工（进厂未满一个月）在入厂一个月后开始计件，具体执行依3.6中表格的规定。3.5绕线拉不同系列换线时，第一天以IE工时65%计件，第二天以IE工时85%计件，第三天起以IE工时100%计件（浸锡前段方可按此执行，不含浸锡）。3.6具体工种依下表予以计时计件：3.7运作方式：3.7.1计时计件定义：3.7.1.1公司所有拉线员工转正后均实行计件核算方式。3.7.1.2新机种上线依生产部实际生产状况PE现场考量，具体耗时由生产部开立书面申请呈总经理或助理核准后执行。3.7.2计件补贴标准：3.7.2.1所有员工按不同工种划分，具体核算方式参照3.6中表格内容。3.7.2.2自制部分，后续星期六、星期日计件工资按当日总金额1.2倍计算（此条只适合公司内部员工，不适合劳务派遣工）。3.7.2.3公司订单按订单大小、工艺难度实行相应补贴，具体补贴额度依现场实际考量为准。3.7.2.4非文件规定以外的补贴，需由生产部经理签名确认，并在员工考核表做相应批注。3.7.3新员工培训费用：3.7.3.1新员工指进厂未满一个月的员工。3.7.3.2新员工进厂前三天按实际出勤时间计算考勤；三天内若因自身原因或不符合制程岗位要求而离职的，生产部不予以核算工资。3.7.3.3新员工进厂从第四天开始实行定额计时；4～7天内按IE产标30%计算，8～14天按50%计算，15～21天按70%计算，22～30天按80%计算；第二个月即按3.6中表格内容执行。3.7.3.4新员工进厂后应遵循公司管理制度及车间管理制度，非个人身体原因或其他特殊原因，不可随意离职，否则培训期间相关费用由个人承担（即从进厂日按100%核算）。3.8无效工时费用核算：3.8.1外来（外协）不良，需由生产计时重工，由生产部根据重工项目适当、合理地统计工时，开出《工时费用转嫁单》，经品质部确认签字转采购责成外协或供应商承担工时费用（生产部必须提供报表依据为准），按20元每小时扣除相应费用。3.8.2公司内部因平行部门工作失误引起的停工待料、生产错误等无效工时，由生产部当即开出《无效工时费用转嫁单》，经相应部门确认后呈总经办核准，补回相应生产拉线。3.8.3非生产外人员使用，生产部需第一时间填写人员借调单，经相应部门确认后转财务，从制造成本中扣除相关费用。3.8.4生产部需严格按生技拟定的工艺路线及产标执行，工艺路线中没有的工序不得私自添加。若因特殊情况（客户变更、品质需要等因素）需提前向工程部申请修订。3.8.5生产部因管理失误、员工个人操作不当而产生的无效工时，由产线自行吸收，不予以核算费用。3.9报表运作：3.9.1员工计时计件数据由员工填写于“员工考核表”，责任拉长审核后转交生产办公室，由生产部专职统计员制作电子档。3.9.2生产部统计员需严格按此文件对纸质“员工考核表”进行复核。“员工考核表”以周为单位推移，各线报表应汇总制作封面目录（需涵盖员工工号、姓名、进厂日期、电子档编号）；当日电子档及纸质考核表需于次日PM2：00前移交行政部，行政部复审后移交财务部终审后生效。报表于当日PM5：00前退回制造办公室，便于员工填写当班产量。3.9.3电子档生成后不可更改，特殊原因需由生产部、行政部、财务部最高主管共同协商，达成一致意见后执行。3.9.4当周员工考核表需于第二周第二个工作日前移交行政部封存，移交前需由员工本人签名确认。3.9.5员工考核表与生产日报表关联，二者数据需一致。新员工进厂之日起即需填写员工考核表，若中途自行离职，需第一时间将报表移交行政部。3.9.6员工考核表不可涂改，涂改无效，当班报表必须及时填写，后补无效。3.10小额订单计件补贴标准：六-2积分管理制度行政

在出库交接流程中，和收货一样，也需要预约。但是和收货预约不同，这次的预约发起者是仓库，仓库要根据每日订单的情况和分拣生产的效率，预估一个物流到仓提货的时间，并和对应物流达成一致，这就是提货预约。提货预约可以让承运商有计划地派车，避免多派少派造成的成本浪费和运营问题。此外，做好提货预约，也方便仓内安排出货计划，出货时间排开，避免提货车辆集中到达，造成堵车，仓库的人力也协调不开，导致出库效率低下。

【深度学习11】末位淘汰法解析

绩效考核是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。末位淘汰法在有些企业被证明实施成功，并不意味在其他企业也能成功，因为管理上的任何技术都不是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在其他企业运用时，都必须考虑企业的具体情况，不能照搬，所以，是否选用末位淘汰法，一定要先做一些分析工作。第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数，这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个人数较少（如只有几百人）的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现很好，或者相反。既然这样，就不应该人为地硬性找出“最差的”，把他们淘汰。第二，末位淘汰法中所谓的末位是对本组织来说的，当淘汰这批人以后，还要从外面招聘同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适，加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司做贡献，在公司外这种人才很少，不太容易找到合适的人，并且还需要很多的培训，因而这种方法就不适合中小规模的软件公司。第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。要想评出真正的“表现最差的10%”，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主导作用，各种丑陋的、危害甚大的办公室政治就会充斥公司，公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要经过有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。第四，对真正“表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，很多表现不佳的人不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，可能是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数才是真正不适合公司，需要被淘汰的，所以，不妨将这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”，并对他们实施有针对性的培训、能力开发，给他们充分的机会证明他们的能力。第五，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要好好研究上面提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

43 汤臣倍健：模式变革打破渠道桎梏

在我们准备提笔写这篇有关汤臣倍健(300146)文章的时候，汤臣倍健刚好公布了自己2012年的年报。据这份年报显示，2012年度汤臣倍健实现营业收入10.67亿元，比2011年同期增长62.12%；营业利润3.32亿元，比2011年同期增长52.57%；净利润2.8亿元，比2011年同期增长50.38%。汤臣倍健在营收基数越来越大的情况下，再一次实现了高于行业增速近两倍的高增长。支撑这份漂亮数据的是截至2012年12月31日，汤臣倍健所进终端数量已经超过3万个，较2011年年底增加了1万多个，其中合作的商业系统包括96家全国百强连锁药店和41家全国百强商业超市。或许更为重要的是，汤臣倍健的单店产出在2011年提升两位数的背景下，再次有了两位数的增长；连锁专卖店（汤臣倍健营养中心）已经达到了583家，较2011年年底增加145家，更是2010年营养中心的近3倍……一连串奇迹狂飙般的数字，最能说明汤臣倍健近一两年的变化。而在这个变化的背后，有联纵智达2011年开始的一揽子营销咨询服务，更有汤臣倍健高管团队及区域营销精英的高瞻远瞩、破局创新。一、非直销领域冠军的烦恼在中国的膳食营养补充剂市场，存在着两大领域，一是以安利为绝对霸主的直销领域，该领域占据中国膳食营养补充剂整体市场约90%；二是非直销领域，这个领域的王者就是汤臣倍健。汤臣倍健尽管贵为非直销领域的王者，却面临着几个影响深远且不得不谋求解决方法的问题。（一）扭曲的行业渠道价值链成桎梏汤臣倍健置身的大保健市场乃至关联度极高的药品零售市场，盛行着多年形成的行业潜规则：低价高卖的高毛利模式——厂家低价出，零售商高价卖，中间的经销商也是踩着浑水把钱揣。比较常见的是：厂家2~3折出货给经销商，经销商再以3~5折出货给零售商，零售商再以高价卖给消费者。高毛利模式能让厂家的产品在零售终端享受主推产品的待遇，但这种模式的问题却是：利润都让渠道商赚了，厂家的促销推广却受到限制，想多上导购员、想多投广告、想多做地面促销和推广，由于缺乏充足的利润支撑，越来越力不从心。汤臣倍健也面临着这样的难题。汤臣倍健曾多方努力，谋求渠道扭曲的解决之道。（1）和一些同行一样，他们曾通过提高零售价的方式，拉高利润空间，但经过两轮提价后汤臣倍健的产品已普遍比国内同行高出15%左右，提价空间越来越小。（2）他们曾选择区域市场做提高供货价的尝试，将普遍3折多的供货价提升到超过5折，但是“第二天”就发现，自己的陈列位置压缩了，被转移到了货架底层，营业员也开始以汤臣倍健为负面的参照物诱导顾客选择其他高毛利的竞品。（二）渠道执行力不理想，厂商关系需要重构汤臣倍健过去主要依靠网点扩张及以姚明为标志性事件的品牌推广，在高速地外延式扩张。但随着确定内生式增长和外延式扩张并重推行之后，日益讲究精细化市场营销的汤臣倍健，发觉过往的厂商关系成了对自己愈来愈严重的桎梏。其一，虽然与经销商约定要在终端设置在岗业务员及营养顾问，总有经销商无法兑现。其二，虽然厂家全品项进场、必进及重点品项进场等方面的终端类型划分很清晰，但经销商总是做不到位。其三，“万店皆姚明”的终端包装活动推行缓慢。其四，经销商平均拥有终端网点的数量不高，部分经销商铺货缓慢。其五，一部分经销商订货量小，部分经销商更是缺乏二次进货，名存实亡。以上种种，是几乎所有行业企业的共性问题，但对汤臣倍健来讲，也印证了汤臣倍健的渠道执行力存在问题，制约着企业的发展。作为冠军企业的汤臣倍健能突破行业企业的糟粕和窠臼吗？汤臣倍健的高管和联纵智达汤臣倍健项目组一致认为，要强调内生式增长，要快速甩开与行业第二梯队的距离，要提高终端单店的产出，提高在终端品类中的占比重要性，汤臣倍健有能力并也已经到了必须解决上述问题的时候。二、高瞻远瞩，从模式上去改变渠道价值链也罢，渠道执行力也好，仅仅依靠管理和营销技巧是无法改变现状的。要从根本上解决问题，就必须从改变模式着手。为此，我们协助汤臣倍健运作了以下两件事情。（一）构建通透式管理的品牌分销连锁所谓品牌分销连锁就是品牌分销+连锁专卖。品牌分销即与经销商签订汤臣倍健品牌授权分销连锁合约，经销商以成立汤臣倍健专营公司或组织的形式，在授权区域开设专营专卖旗舰店，并以此为平台发展终端专卖连锁。连锁专卖则是在品牌分销的基础上，逐步实现以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛等，建设终端专卖体系。品牌分销，是让经销商向汤臣倍健的“准子公司”、“准办事处”发展，连锁专卖则强调终端掌控，通过两者的结合，实现了与经销商合作模式及厂商关系多方面的升级，逐步建立起厂商一体化的关系，实现对渠道的掌控力。随着品牌分销连锁体系的逐步确立，将帮助我们谋局、扭转低价高卖的高毛利模式。为了更好缓解高毛利模式带来的负面影响，我们与汤臣倍健共同设计了几个策略：一是用好品牌支持、广告品种、产品组合改进进场模式，强调与终端分享合理的综合毛利及费用贡献；二是通过新招经销商，小区域、新品项及承诺销量、货架承包卖断等新模式的试点，逐步推开高价模式。（二）推行专营专销一些经销商月均订货额小，无法完成铺货、终端包装、业务及营养顾问在岗率，这是为什么？通过对经销商队伍的分析，我们发现，最核心的问题是，我们仅仅是经销商众多分销品牌中的一个。如果经销商只做一个汤臣倍健，岂不是能集中其资源和能力投入到汤臣倍健的身上？要解决这个问题，最佳的办法就是——推行专营专销。要推行专营专销，必须具备品牌优势、推广投入加大和高速的销量增长。汤臣倍健在非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量，都为专营专销提供了很好的支撑。为此，我们帮助汤臣倍健设计了专营和专销两个层次的合作等级。前者强调经销商整个公司只做汤臣倍健，或成立单独的公司做汤臣倍健，后者要求经销商至少成立独立的部门，以独立的业务团队和营养顾问团队，独立运作汤臣倍健。为了推行专营专销，我们与汤臣倍健的团队一起设计了相应的推进举措。在2012年中报披露的时候，效果显现。据公开数据显示，汤臣倍健经销商体系的专营专销率已经提升到了80%。汤臣倍健的营销团队，是一支素质过硬的高执行力团队，正是有了他们的努力，才实现了汤臣倍健连续多年的高增长，才保障了汤臣倍健在销售基数越来越大的情况下，继续保持50%以上的高增长，才成就了汤臣倍健的行业霸主地位。联纵智达汤臣倍健项目组在他们的身上也看到了一支冠军团队的希望与未来。结合汤臣倍健强调市场整理、精益化管理、单店提升等内生式增长的努力，以及中国40万家药店和4万多家适销商超的终端数量、中国膳食营养补充剂市场的持续扩容……我们有理由相信，最好的内生式增长努力加上最好的外延式扩张的汤臣倍健的未来，仍然是高增长的未来。这将帮助汤臣倍健创造一个又一个奇迹。

第三节价值提醒

药品批发企业或者厂家在推广的过程中，一定要有独特的地方，区别于其他药品批发企业或药厂，才能打动采购经理或老板。你只要能给他带来稳定的长期收益，我想，他们是愿意和你合作的。（1）控销“我们公司的经营方式是控销，对于上游采购厂家，一个单品只采用独家省代或全国总代。一个厂家对于下游药店客户，一条街上或一个镇上只与一家药店合作，保证不乱价、保证最高零售价、保障最大利润。”（2）店员培训“产品进药店后，我们不是不管了，而是紧接着安排店员培训，传输产品的特点，指导药店店员推荐和联合用药，提高推荐成功率、提高销量，帮助促销。”（3）送货上门“没有金额限制，多少金额都送货上门。”（4）无条件换货“一周内觉得不好卖的产品无条件调货。”（5）礼品配合“针对一些季节性品种或是VIP客户，我们会定期配送礼品，帮助药店促销。”（6）赠送旅游“对于合作的大客户，公司安排旅游，全程免费。”

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