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张军杰
并购整合经过“前期准备”“整合基础建立”“并购整合实施”“一体化”四个阶段之后，被并购企业将纳入统一的管控体系。管控模式依据干预控制和协同程度划分为经营管控型、战略管控型、财务管控型三类69。三种不同的管控模式综合对比情况，如表10-1所示。
表10-1 三种不同的管控模式综合对比
类别 | 财务管控型 | 战略管控型 | 经营管控型 |
管控内容 | 财务管理、投资管理 | 战略管理、财务管理 人力资源、投资管理 审计管理、法务管理 | 战略管理、财务管理、人力资源、业务管理、投资管理、审计管理、法务管理 |
管控应用模式 | 多种不相关产业的投资运作 | 相关型或单一产业领域内的发展 | 单一产业领域内的运作 |
集权程度 | 弱 | 中 | 强 |
有效的管控模式通常综合考虑发展阶段、业务规模、业务战略、业务布局、业务关联性、并购方的管控能力、股权结构比例及企业文化等因素，采取打分的形式进行选择，如表10-2所示。
表10-2 管控模式选择的评分参考模型
因素分值 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 |
发展阶段 | 创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单） | 成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大） | 成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂） | ||||||||||||
业务规模 | 规模小（人员、资产少，组织简单，规模较小） | 规模大（人员、资产多，组织复杂，规模庞大） | |||||||||||||
业务战略 | 一元化（业务单一，业务单元差距小） | 多元化（业务多样，业务单元差异大） | |||||||||||||
业务布局 | 单点布局（业务集中在单个区域） | 多点布局（业务集中在两个以上区域） | |||||||||||||
业务关联性 | 业务单元间关联度高（运作需要业务单元之间相互协作配合） | 业务单元关联度低（业务单元可独立完成生产、服务过程） | |||||||||||||
总部管控能力 | 总部管控能力较低（不能有效指导和监督各业务单元） | 总部管控能力高（有效指导和监督各业务单元） | |||||||||||||
股权结构 | 股权比例高(全资或控股） | 股权比例低（参股） | |||||||||||||
企业文化 | 集权文化（总部具有权威、决策有统一性） | 分权文化（业务单元积累性高、追求决策速度） | |||||||||||||
评分结果与管控类型匹配选择 | 经营管控型 | 战略管控型 | 财务管控型 | ||||||||||||
8~40 | 41~47 | 48~80 | 81~87 | 88~120 |
数据来源：北大纵横
具体管控过程通过战略管理、财务管理、人力资源管理、投资管理、法务管理、业务管理等子模块展开，同时设定不同的权限类型，如建议权、拟定权、知情权、审核权、审批权、执行权、监控权、审计权、考核权、奖惩权、申诉等，如表10-3所示。
表10-3 并购整合后具体管控内容及权限表
管控 子模块 | 子模块内容描述 | 管控权限类型 | 管控权限具体解释 |
战略管理 | 战略的研究、年度经营计划、经营目标的制定、审批的权限范围 | 建议权 | 对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权利 |
拟定权 | 提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权利 | ||
财务管理 | 财务预算、资金管理、会计核算、税务管理等的权限 | 知情权 | 对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权利 |
审核权 | 对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权利 | ||
投资管理 | 项目的投资规划、决策、执行等权限范围 | 审批权 | 批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权利 |
执行权 | 组织执行管理方案（制度）或其他事项的权利 | ||
审计管理 | 财务审计、管理审计的权限 | 监控权 | 对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权利 |
人力资源管理 | 招聘与选拔、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、劳动关系等 | 审计权 | 对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权利 |
考核权 | 对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权利 | ||
法务管理 | 合同管理、法律事务管理的权限 | 奖惩权 | 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权利 |
业务管理 | 研发管理、营销管理、供应链管理的权限 | 申诉权 | 对考核结果或者管理决议进行申诉的权利 |
