绩效考核是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。末位淘汰法在有些企业被证明实施成功，并不意味在其他企业也能成功，因为管理上的任何技术都不是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在其他企业运用时，都必须考虑企业的具体情况，不能照搬，所以，是否选用末位淘汰法，一定要先做一些分析工作。

第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数，这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个人数较少（如只有几百人）的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现很好，或者相反。既然这样，就不应该人为地硬性找出 “最差的”，把他们淘汰。

第二，末位淘汰法中所谓的末位是对本组织来说的，当淘汰这批人以后，还要从外面招聘同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适，加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司做贡献，在公司外这种人才很少，不太容易找到合适的人，并且还需要很多的培训，因而这种方法就不适合中小规模的软件公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。要想评出真正的“表现最差的10%”，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主导作用，各种丑陋的、危害甚大的办公室政治就会充斥公司，公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要经过有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

第四，对真正 “表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，很多表现不佳的人不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，可能是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数才是真正不适合公司，需要被淘汰的，所以，不妨将这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”，并对他们实施有针对性的培训、能力开发，给他们充分的机会证明他们的能力。

第五，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等。