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二、丰田佐吉自动化概念
丰田佐吉，日本发明家、织改革家，丰田自动织机的创立者，“自働化”创始人，让机器赋予人的智慧，其子为丰田汽车的创立者丰田喜一郎。很小的时候，丰田佐吉就在意志坚强、充满自信的父亲的影响下，树立了永远都要以不屈的精神挑战自己的目标、时刻不忘怀着感恩的心情回馈社会的信念。从童年开始，丰田佐吉每天目睹农耕之余的母亲辛苦织布，深刻体会到这种工作方式效率低下。于是他便立志发明出方便、高效率的动力织布机。经过不懈的努力，1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机。这种织布机的原理是：只要用一只手前后推拉就能将纱横插。操作变得简单了，效率也比以前提高了4～5成。以后佐吉又开始了对机械化的研究，并反复进行了改良。1924年佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。同时，只要发生断线就会马上停止，不将错就错地生产不良品。这在没有感应器的时代，在世界上还是首创。这种自动织布机可以连续运转，一个工人能同时照看30多台织布机，从而轰动了欧美。“一有异常马上停机，绝对不生产次品”“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于“自働化”发明的根本所在。以后丰田公司将其命名为：人字旁的“自働化”。此“自働化”而非彼“自动化”。在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的字。自働化是让设备或系统拥有人的“智慧”。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自働化”改善的设备或系统，可以达到两个目的：一是不生产不良品（实现零缺陷），即用简便(投资最少化LCIA)的机械替代人的劳作,减轻作业强度、提高工作效率；二是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）,既异常发生时的自动停机功能。自働化是有人字偏傍的,强调的是人机最佳结合,而不是单单地用机械代替人力的自动化。所以，“自働化”与一般意义上的自动化不是一回事儿。在丰田佐吉的信念里，只要坚持自己的信念勇往直前，就一定能够冲出一条成功之路。
二、挣的钱都到哪儿去了
还有一个令老板感到非常困惑的问题：我一年到头没少忙活啊，也挣了不少钱啊，怎么就是不见钱啊？！我挣的钱都到哪儿去了？或者是，你问一个老板：今年你挣钱了吗？他会打开账本让你看看：利润表上显示我挣了不少钱么！这不是吗？你再问他：你挣的钱都到哪里去了？他则说：我也不知道啊！有人做了一幅对联形容这种企业：打开账本黄金铺地，合上账本镚子皆无！我们都知道，镚子就是硬币的意思。明明利润表显示挣了很多钱，怎么可能一分钱没有呢？！要说清楚这个问题，就得从根上捋一捋。企业卖了东西叫收入，但收入这个钱不能直接往老板腰包里揣。因为它不是劳动成果，还不能归老板享有。必须把各种成本、费用弥补掉，还得上交完各种税金，才能叫利润。首先，要交纳各种税金。企业开展生产经营活动，就有依法纳税的义务。企业应缴的各种税费主要包括增值税、营业税、消费税及关税及两项附加费用。增值税主要针对商品增值额部分所征的税。营业税是对商品全部价款征收的一种税。如果说增值税是一种差价税，营业税则是一种全价税。这一部分是国家要的，你必须得交，不以企业的意志为转移。其次，要抵补各项成本和费用。不然，企业的再生产就无法顺利进行。巧妇难为无米之炊，要生产各种产品得用原材料，企业要把直接材料这一部分抵补上。要把产品生产出来，必然得有工人，企业也要把直接人工费用抵补上。围绕生产的进行，必然还会发生一些间接费用，这在会计上叫制造费用。企业必须也得把它抵补上。直接材料、直接人工、制造费用，这三项构成生产成本的主要组成部分。把产品生产出来还不是企业最终的目的，还必须把产品推向市场。在这期间也会发生各种费用，这些费用加到一起叫经营成本。经营成本主要包括三项：销售费用、管理费用和财务费用。要卖东西得招业务人员，得打广告，这类支出叫销售费用。为了维持正常运转，企业必然要有一些专门的管理人员，开展各种管理活动，也必然要花钱。这类支出叫管理费用。另外，企业在经营过程中需要筹集资金，与之相关，会发生一些诸如手续费、利息支出的费用。这类费用统称财务费用。扣除应交税金及附加、生产成本、经营成本以后，营业收入就变成了另外一个会计科目，叫税前利润。企业挣的钱并不能完全归自己支配，国家首先要抽一部分，这个项目叫企业所得税。扣除所得税的利润才构成企业的净利润。在此基础上，要提取10％的法定盈余公积金，提取一定比例的任意盈余公积金，然后才是可以向投资者分配的利润。支付给投资者红利以后的净利润，叫未分配利润。未分配利润属于所有者权益。所有者权益是一项声索权，是对企业现有资产的要求权。它是一项权利，而不是一个实物。企业挣的钱到哪里去了？已经转化和体现在企业所有的资产当中了。这些资产主要包括存货、应收账款，也包括一些小部分的现金。企业所挣的钱都让这些东西给占了。企业挣了钱，但为什么手头又没钱呢？第一，你的利润本来就不实，有很多水分。你把东西卖出去了，但钱没有要回来。所以你挣的不是钱，而是一堆“账”！第二，你挣的钱让资产占去了。
秀才如何变成兵
经过30多年的改革开放，中国经济取得了巨大的进步，同时，也付出了沉重的代价。中国经济面临转型升级，中国制造需要向中国创造转型，知识经济已经成为时代的主旋律，文化产业、现代物流、ICT、金融服务等第三产业生机勃勃、迅猛发展。随着综合国力的提升，国民教育水平极大提高，大学教育也从精英教育演化为素质教育，知识型员工成为企业管理的主体，知识型员工的成长与发展也就成为当今企业管理的重点与难点。一方面，知识型员工自我意识更强，需要组织提供良好的工作环境和学习成长平台，待遇留人、事业留人、感情留人；另一方面，企业处于激烈竞争的红海中，处处充满了竞争与挑战，需要知识员工冲锋陷阵，攻城略地，增加狼性。显然，刚出校门的秀才们显然无法适应这样的生存环境。商业环境，即企业生存环境无法控制，知识员工只有消除自身的秀才气，将书生样收藏起来，经过社会化、职业化，通过对文化理念的认知、认同，将理念转变为自己的信念，经过“武化”成长为有文化的战士。（一）从秀才到战士刚从象牙塔走出的学生太文弱，需要自觉接受企业文化的洗礼，提高自身走向市场、面对竞争、克服困难、解决问题、创造价值的胜任力。文化培训、案例故事、演讲比赛等，这些文化举措只能解决文化认知的问题，无法将价值理念变成员工的信仰和追求，成为员工自觉的行动指南。秀才变成兵要有硬措施、要有真功夫。其中，“武化”是最有效的举措之一。1.令行禁止，不折不扣无规矩不成方圆。重规则是保证企业组织效率的前提，也是提高执行力的基础。员工要有规则意识，敬畏法度，尊重规则。尊重成文的和未成文的规则，尊重科学、尊重规律、尊重常识，反对经验主义、机会主义。江苏移动为了提高员工的规则意识，就从“办工区域禁止吸烟”抓起，省公司领导亲自抓、持续抓、“当作大事”抓，坚持至今。表面上看，吸烟是个人的小事，其实，禁止吸烟是组织的管理能力。员工也正是通过对“禁止吸烟”这样的小事不折不扣地执行，提高了自身的执行力。2.责任管理，勇于担当责任制造结果。负责是员工的基本素质，将组织的长远利益、根本利益置于首位，直面问题不回避，迎难而上勇当责。员工在企业中的责任有别于在学校中的责任和在家庭中的责任，在工作中，错了就是错了，造成损失或事故，没有橡皮擦，也没有补考的机会，很多机会过去了就永远失去了。强化责任意识，培育担当的意愿与能力，守职而不废，处义而不回。3.务本追远，知行合一知识型员工的毛病是眼高手低，知道的很多，能做的很少，清议的很多，实干的很少。然而，再伟大的战略或创意也是做出来的，讲不出业绩，干才能成功。知识分子需要仰望天空，更需要脚踏实地，干一行爱一行，学一行精一行。华为就有“小建议大奖励，大建议只鼓励”的政策，防止员工好高骛远。4.团结协作，拼搏进取团结就是力量。在高度专业化分工的今天，团结协作是一个人生存与发展的必要条件。一个人成功，80%靠别人的协助。对员工而言，个人没有完全独立的目标或任务，只是企业整体目标的分解。个人只有通过与同事的真诚合作，才能为组织创造有效的价值。然而，我们的文化传统中有“文人相轻”一说，也有“宁为鸡头，不做凤尾”的固执，员工必须通过制度、流程强化自己的协作意识与能力。协作，“1+1>2”；不协作，“1+1<0”。艰苦奋斗永不过时。艰苦奋斗、拼搏进取精神依然是今天的主旋律，企业生存是丛林法则；商场如战场，秀才必须克服恐高、晕血的毛病，将身体锻炼得强壮一些，将精神打磨得粗糙一些，敢于奋斗，追求卓越。华为员工参加“黑马训练营”，联想员工“入模子”，许多知识型员工通过“军训”或拓展训练提高了自身的战斗精神、进取精神。（二）防止匪化与奴化秀才们经过文化的“武化”变成战士，并进一步成长为有文化、自觉的战士。但是，还必须学会控制自己的欲望，防止被利益诱导，成为雇佣兵，变成利益割据的山大王。尊重人的合理利益需求，为员工提供组织诱因，是有效管理的基础。由于一些管理者将“奖金+考核指标”简单地应用于企业管理中，俗称“以包代管”，用片面的市场机制代替管理行为，不注重组织能力建设，用生意人的思维管理企业，使企业内山头林立、帮派众多，员工睁着血色的眼，紧紧盯着“钱”。一旦企业遇到困难或面临更大的诱惑，便树倒猢狲散，没有人为企业负责。当年，如日中天的三株集团就是这样倒掉的。还有一些企业家在自己的企业国王中君临天下，具有君主般的权威。如果企业家的智慧、经验与情感没有组织化，那么，制度权威、流程权威就很难构建起来。只有领导权威的企业一定是会议多、请示多、汇报多，当然，加班也一定多。企业的经营管理只能依靠权力推动，基于客户的责任体系无法运营。原本冲锋陷阵的将士变得谨小慎微、唯唯诺诺，眼中只有上级，没有客户，心里思量的是让领导满意。能够让领导满意最直接、最有效的方式就是投其所好，如此一来，战士就变成奴才了。防止秀才变奴才的有效方式是，自我批判、提高组织理性、强化客户导向、增强责任管理。（三）不可小觑的80后和90后知识分子成了就业的主力军，80后、90后逐步成为员工的主体。80后、90后大学生自身具有时代的特征，成长在改革开放的大时代，伴随信息技术的发展，了解资讯多、接受新知识快、选择机会多，与60后、70后的价值取向、行为方式存在巨大差异。少年强则国强。80后已经成为组织骨干，90后也已经步入职场，他们有自己的世界观、方法论。从“我的地盘我做主”到“我的青春我的路”，他们摆弄电器不需要看说明书；他们可以不看电视，但不能没有电脑和网络；他们的学习能力强，承受能力差；他们几乎不喝白开水，总是喝有味道的饮料……“不好玩”是辞职的理由吗？是，对80后、90后而言，没有客观理由，就一句话：“这份工作不好玩。”深圳富士康公司附近的一个洗脚城，有许多技师曾经在富士康生产线上班，问她们为什么不在富士康上班，她们说：“不好玩！”郭台铭搞不懂，许多人也不明白，同为80后、90后的人才会明白。一代人有一代人的作为，一代人有一代人的生活方式和价值取向。特别是在市场经济、互联网快速发展环境下成长起来的80后、90后，与60后、70后相比，生存环境不一样，历史使命也不一样。自古英雄出少年！少年是国家的未来和希望，梁启超在《少年中国说》提到：故今日之责任，不在他人，而全在我少年。少年智则国智，少年富则国富，少年强则国强，少年独立则国独立，少年自由则国自由，少年进步则国进步，少年胜于欧洲则国胜于欧洲，少年雄于地球则国雄于地球。长征开始时，红军将领的平均年龄仅25岁，带领部队克服千难万险、转战十几个省区、长驱二万五千余里、粉碎敌人围追堵截，创造了世界战争史上的奇迹。1955年，中国人民解放军首次授衔的将帅中，中将以上的共254人，其中，有222人参加过长征。以长征开始时计算他们的年龄，9位元帅为36.5岁、8位大将为31.7岁、48位上将为25.9岁、157位中将为23.8岁。我们所熟知的胡耀邦、肖华，当时只有18岁，杨得志24岁、李先念25岁、王震26岁、杨尚昆27岁、罗瑞卿28岁、许世友29岁、陈云29岁。现代企业也是少帅主帐，小鬼当家。杨惠妍、董思阳、刘畅、马克·扎克伯格、艾龙·马斯科，等等，已经成为各行各业的佼佼者。历史告诉我们，若干年后，这个世界最终由80后、90后主宰。他们将是新型组织的推动者和实践者，不仅要求“平等、参与、分享”，而且进一步要求“自主、掌控、意义”，把个性、自我实现、人生意义看得比生命还重要。城市的年轻人是这样，第二代农民工也在往这个方向走。青年是未来，是希望。在“镀金时代”通过“野蛮生长”而成长起来的传统行业土豪、老板、管理者不跟着变，就会被他们抛弃，所谓一代更比一代强，后辈会把前辈拍在沙滩上。
六、精神心理专科互联网医院——暖心壹疗互联网医院
从精神心理服务需求看，我国精神心理服务需求人群达近2亿人，但仅有不到10%人进入医疗服务环节，病人因为治疗中断导致复发、难治愈的比率也高达40%以上。另外，病人呈现“三高”（高收入、高知、高压力）特点，这些高净值人群要求更专业化、更隐私化、就诊方式和时间更灵活化的心理治疗服务。而从精神心理服务供给看，我国精神心理专业医生仅有不到3万名，按每10万人配比严重低于日本、新加坡、欧美等发达国家，甚至在发展中国家也处于偏低水平。而且优质的精神卫生服务资源多集中在省市级地区，很多区县甚至没有专业的精神卫生服务机构。精神心理专科互联网医院，可以通过远程会诊，赋能区县医生，提高诊疗水平，让患者在基层就能享受到高质量的医疗服务。同时，通过在线复诊，可以对患者后期康复情况进行评估，调整治疗方案，减少到医院复诊的麻烦，提高隐私性和便利性。暖心壹疗在2017年贵州省第二人民医院合作建立精神心理专科互联网医院项目，连接专家和患者端，给精神心理疾病患者带来优质的医疗服务。暖心壹疗围绕精神心理疾病领域布局“医＋药＋检＋险”全产业链服务闭环，在“医”方面，通过SaaS3服务为省、市级精神心理专科医院搭建互联网医院解决方案，患者可以不到医院就能预约主诊医生进行远程复诊、享受药品配送到家等服务。在“药”方面，搭建了精神科云药房体系，在远程复诊业务中，医生为患者开具处方后，患者可在手机端通过电子处方购买相关药品，药品邮寄到家。在“检”方面，开发心理CT系统，嵌入于各互联网医院APP及各大基层服务终端。通过政府购买或个人购买方式，为广大群众提供心理评估、心理健康教育、心理热线、心理专家咨询、上级机构就医绿色通道等服务。在“险”方面，一是作为保险增值服务为投保客户提供个性化增值服务，如在投保客户发生重大事故时，提供危机干预服务等；二是将心理疾病作为防范风险，为健康人群开展个性化定制型心理疾病防范保险，如为孕产妇提供产后抑郁保险，为儿童开展孤独症保险等。暖心壹疗的收入主要来自于互联网医院解决方案的服务费和为企事业单位提供心理健康评估、咨询的服务费。同时，与国内大型药品供应商和保险服务商洽谈合作，扩大营收来源。暖心壹疗非常注重医疗服务质量和安全的把控，从诊前、诊中和诊后主要环节进行全方位、规范化管理。2017年年底，暖心壹疗已与包括贵州省第二人民医院、天津市安定医院、自贡市第五人民医院在内的数十家医院达成合作，已累计服务院后患者3万余人次。
4.活动推送（内循环体系建设）
商圈内存在多种业态，多种消费场景，必须将这些消费场景进行串联，整合资源内循环，通过渠道及品牌活动来稳固产品在shoppingmall各个场景的流通。如图9-11所示。图9-11内循环体系建设
10、​ 小国无礼
故曰：国小无礼，不用谏臣，则绝世之势也。译：国家小又不讲礼节，不使用愿意提意见的大臣，那就有断绝后代的危险。礼仪体现的是对人的尊重，修养所在，对地位高于自己、低于自己的人都应该保持基本的尊重，有基本的礼貌，这是常识所在。有句话叫“外交无小事”，讲的是代表国家与另外国家打交道时，虽礼仪小节，如果不当都可能扩展为大事件。当实力弱的小国在外交中失礼时，有可能带来灾难性后果。在当今的商业往来中，礼节同样很重要，时代变迁、中西交合，具体的礼节表现形式可能是不断变化的，但人人需要尊重的天性是永不会变的，所以保持对别人的尊重是基本修养。这种修养如果夹有太浓的功利性，几乎不可避免有“马失前蹄”的时候，所以要从人文角度提高这种修养。韩非子本人对何谓“内不量力”也举了个例子，大略如下：晋文公重耳还是公子时，曾因内乱流浪于各国。他在曹国的时候，曹君对之无礼，曹君身边两位大臣都对此忧虑。大臣叔瞻认为重耳非常人，既然已经得罪了他，为免后患，不如一不做二不休杀了他，曹君不听。另外一个大臣釐负羁则私下派人连夜给重耳送饭表示敬意，并在饭盒上面放了块玉璧作为礼物。重耳十分感动，两次表示拜谢，接受了饭菜而没有接受玉璧。后来重耳从曹国流浪到楚国，又从楚国流浪到秦国，最后秦穆公派重兵护送重耳回晋国，立为晋君，是为晋文公。晋文公即为后三年，举兵伐曹，感釐负羁赠饭之敬，命令军队不得侵犯釐负羁居住的里巷。因此在曹国灭亡过程中，有七百多人家因为搬进釐负羁居住的里巷得到了保全，这就是讲礼貌的作用啊。弱小的曹国夹在晋、楚之间，危如累卵，而且还对别人无礼，这就是使他断绝后代的原因。所以说，国家小又不讲礼节，不使用愿意提意见的大臣，那就有断绝后代的危险。
六、奥斯曼帝国时期
奥斯曼人重建了强大的穆斯林帝国。这一时期政教关系的特点如下：1、重建政教合一的强大的君主制。为了确立王朝的合法性，巴济亚德一世（1389—1402年在位）曾向在开罗的马木路克王朝的影子哈里发要求册封。1517年，奥斯曼军队占领埃及，阿拔斯家族的末任影子哈里发被送往伊斯坦布尔，后者将先知的斗篷和其他遗物交给素丹，之后以平民身份返回开罗，并于1543年去世。不过，早期奥斯曼皇帝的称号是padishah（世界统治者），也是素丹（教法执行者，圣地的仆人）。但素丹最初并不关心哈里发的头衔，因为在一般人眼中二者没有什么差别。然而，18世纪后期，素丹开始使用哈里发的称号，显然是为了加强对穆斯林臣民和其他伊斯兰国家的影响。20世纪初，哈里发学说再度受到重视。其一是因为素丹阿布杜勒·哈米德二世（1876—1909在位）试图以此加强自身的地位，对抗欧洲列强。其二是哲马鲁丁·阿富汗尼（1839—1897年)大力宣传泛伊斯兰主义，呼吁世界所有穆斯林联合为一个超越国家、民族和地域的共同体。但泛伊斯兰主义的鼓吹并未使奥斯曼帝国免于覆灭。因此，奥斯曼时代的哈里发基本上只具有象征性、礼仪性的意义。2、高度的中央集权。欧洲历史学家将奥斯曼国家大体分为“统治机构”和“穆斯林（或宗教）机构”，当然二者并未完全分离。71素丹颁布的《典律》（“卡农”）根据地方习俗和素丹的旨意可以对教法进行阐发，同时帝国政府完全控制了乌里玛及司法、教育体系，在伊斯兰历史上第一次建立了完整的教阶制，实行了宗教法庭和经学院的等级制，由国家支付乌里玛的薪水，设立宗教基金，任命首都伊斯坦布尔的大穆夫提，他成为宗教界的领袖，享有“伊斯兰教长老”的称号。政府也向苏非派教团捐赠，建立道堂，使其与宫廷和军队建立联系，并通过行会控制城市经济，而行会与苏非派教团联系密切。3、采取宗教社团自治政策，即米列特制。这是对阿拉伯帝国类似制度的继承。帝国设有四个基本的米列特，包括穆斯林、东正教徒、犹太人和亚美尼亚人。每个米列特都建立和维持了独立机构，执行政府不承担的职责如教育、宗教、司法和治安等。72另外，巴尔干地区为帝国的中心之一，政府大力保护当地的东正教会（事实上，半岛上的东正教徒多半愿意受奥斯曼的统治，而不愿意受天主教的奥地利的统治，后者对他们实行歧视政策）。这揭示出素丹所拥有的世俗君主的一面，尽管他规定国教为伊斯兰教。政府对逊尼派乌里玛的控制也表现在同一时期的其他国家和地区，如19世纪阿卜杜尔·拉赫曼（1880—1901年在位）统治下的阿富汗和穆罕默德·阿里(1805—1849年在位)统治下的埃及。加上伊斯兰法学思想的僵化，逊尼派乌里玛在民众中的影响下降，而经济、政治独立的苏非派和什叶派仍保持自身的活力和独立性。18世纪以后，亚非地区反对政府和殖民主义的运动多由什叶派乌里玛和苏非教团（新苏非主义）领导，73如瓦哈比派、马赫迪派、塞努西教团等，它们建立了新的君主国或对国家的建立起到了推动作用（沙特国家、苏丹和利比亚），74其政教合一性超过奥斯曼。在伊朗，19世纪的反烟草专卖运动也是与宗教界相联系的。第一次世界大战后，凯末尔废除哈里发后，一些阿拉伯统治者企图自立为哈里发，其中最具实力的是汉志谢里夫侯赛因，以及埃及国王，但均未成功。印度反对英国统治、捍卫哈里发领袖地位的政治运动——哈里发运动也告失败。可见，中古伊斯兰的政教关系经历了一个长期的演变过程。哈里发从早期的普世性的政教合一领袖演变为后期主要是精神和宗教上的领袖，同时伊斯兰世界也从普世性的帝国演变为伊斯兰列国并立的国际体系，乌里玛成为专职的宗教精英，最终形成哈里发—素丹—乌里玛的三角政治体制。蒙古入侵后，传统的哈里发不复存在，至奥斯曼帝国时期则哈里发已成为附属于素丹的象征性职务。至此，伊斯兰国家在性质上更加类似于非伊斯兰国家，但仍然保留了一些重大而鲜明的特点。
拜访线路的设计
拜访量是医药零售代表的生命线。销量的提升与拜访量成正比。因为销量的提升需要密切的客情关系，密切的客情关系需要合理的拜访量。有了合理的拜访量，你才能了解药店的实际情况和滞销的真实原因。拜访线路的设计为什么要安排拜访线路？（1）确保拜访所有的客户。（2）确保对每位客户的拜访频率达到既定的频率。（3）节省时间和车费。（4）让上司知道自己的行踪。（5）每月回顾和分析工作重点及工作量。线路拜访安排考虑的因素：（1）客户分级。（2）各级客户需要的拜访频率。（3）每天的总拜访店数。（4）拜访行程的次序安排。如何制定拜访线路？把自己的区域在地图上圈出来，标注好药店所在的地方，以主干道为界，把自己的区域分成5块，周一至周五，每天去一个地方，把所有的药店走一遍。在每周日晚上做周总结和下周计划时，填好下周的拜访计划表（如表6-5所示）。 表6-5零售代表每周拜访线路计划表 区域：            零售代表姓名：       拜访时间：序号周一（    ）周二（    ）周三（    ）周四（    ）周五（    ）店名时间段店名时间段店名时间段店名时间段店名时间段1          2          3          4          5          6          7          8          9          10           
3.1 传统营销正在失效
在同质化竞争、需求升级、电商等因素的冲击下，传统的营销策略正在失效，于是我们看到当下的传统卖场、传统企业都在纷纷向互联网转型，虽然这种被动转型很痛苦也很迷茫，但这是大势所趋，必须迎头赶上。海尔、万达、苏宁、国美……还有无数不知名的中小企业都在触网。可是我们也发现了一个有意思的现象，那就是在传统行业纷纷拥抱互联网的时候，一些互联网企业却在向线下延伸，如美国电商巨头亚马逊于2014年圣诞购物季在纽约曼哈顿最繁华的34街开设了旗下首家实体零售店；国内的电商企业也纷纷“下线”，像聚美优品前门大街店、红孩子门店、京东新加坡实体店，等等。阿里、百度这些互联网大佬也在通过并购的方式向线下布局。这说明，不是线下商业过时了，而是传统的运营理念和营销思维出问题了。面对互联网和移动互联网，传统行业很迷茫，因为未来有太多的不可控因素和不确定性，应对不确定性的最好方法就是回归问题的基本面，也就是对“产品、渠道、终端、顾客”这些营销的基本元素进行重新审视。你会发现，问题的根源在于顾客变了，顾客的话语权提高了，需求多元化了，相应的，产品与渠道也必须跟上消费者变化的步伐。
1.制造业：烈牛半挂车，资源少如何打造高端品牌
刚创立的品牌如何获得客户的信任？如何赢得客户的关注？如何能够进入顾客选择的列表之中？更重要的是，不能走低价促销的模式，还要走高端路线，这应该是很多创业企业和初创品牌，非常关心的问题。烈牛作为半挂车的新品牌，和行业老大对着干，短短半年时间成就高端半挂车代表的实践，值得广大中小企业借鉴（图14－1）。图14－1烈牛半挂车（1）与老大对着干的经典故事先来看一段美国商业史上的经典案例。可口可乐与百事可乐爱恨情仇的竞争故事。可口可乐是拥有百年历史的饮料品牌，是可乐的发明者，在20世纪20年代的美国，可口可乐并没有真正的对手。到了20世纪30年代左右，百事可乐开始崭露头角。从此，开始了百事可乐与可口可乐的竞争之路。低价竞争效果不大。百事可乐曾经发起过一次著名的“一份钱，两份货”的竞争战役。可口可乐每瓶195毫升，百事可乐每瓶355毫升，价钱是一样的。百事可乐前期依靠这一低价策略，的确起到了一定的效果。但是，定价权在可口可乐的手中，随着可口可乐的降价，百事可乐又变得没有竞争力了。后来，百事可乐曾经几度上门要求被可口可乐收购，都被拒绝。对着干让对手无可奈何。直到20世纪60年代，百事可乐才找到自己真正的战略。百事可乐突然意识到，可口可乐的强势是正宗，是原创，自然是父辈们更喜欢的可乐，百事可乐就反着和你来，正式提出了“年青一代的选择”，把可口可乐重新定义为是“落伍的、过时的可乐”。这正是可口可乐无法回击的弱势，从此百事可乐走向腾飞之路（图14－2）。图14－2可口可乐与百事可乐（2）面临的四大核心挑战商战的逻辑总是惊人地相似。在半挂车行业也上演着和可乐一样的精彩故事，并且还在进行之中，这也算是一场商战的现场直播。烈牛半挂车之前一直做出口市场，2018年转做国内市场。和所有新品牌一样，同样面临着如何赢得用户信任、如何开拓市场等众多难题。总结下来，有以下四大核心难题：行业老大强势。半挂车在国内一年的市场容量大概在30万辆，一直是被近百家大大小小的半挂车厂家分割。近几年有一个品牌增长很快，率先突破了1万辆，处于相对的领先优势。我们在做市场调研时发现，其快速崛起的原因有两个：一是有比较领先的营销意识，有明确宣传的主题，多年来一直宣传“轻量化挂车”，善于满足顾客的心理需求；二是率先大量布局了渠道和销售团队，定期进行地面推广，做了很多的宣传物料和线上传播。正是因为它是第一个这么做的，很轻易地就在竞争之中脱颖而出，有了相对的竞争优势。同样，整个行业都在盲目跟风，开始过度追求“轻量化”，这和半挂车的本质背道而驰（图14－3）。图14－3半挂车轻量化：大梁挖孔正是因为大家看到了效果，整个行业都在追求轻量化，随之而来的就是为了盲目地追求“轻”，开始了各种减轻重量的动作，甚至出现偷工减料的现象。反映在用户体验上就是频繁出现半挂车断大梁的事件。2018年，一个半挂车厂出售的200辆车，竟然出现120多辆断大梁事故，整个半挂车圈都在关注这件事情。低质、低价竞争。半挂车行业虽然发展了很多年，但一直是无序化竞争状态。很多竞争者都是租一个小厂，招聘几个工人，就可以自己对外接单生产。为了短期的利益，开始用一些劣质的材质，低价参与市场竞争，拉低了行业标准，制造了很多的行业乱象，影响了用户的信心。渠道价格混乱。厂家把半挂车生产出来之后，以一个底价给到销售员，销售员就凭借自己的能力和关系网，任意地加价销售给终端用户，导致的结果就是同一个品牌的厂家在各个市场、各个渠道的销售价格都是不一样的，影响了用户的体验。另外，一个销售员可以同时代理多个品牌的半挂车，这样整个市场的渠道和价格都是比较乱的。④对新品牌缺少认知。烈牛转做国内市场，对于国内用户来说，是一个全新的品牌。烈牛需要重新建立自己的认知，需要搭建销售网络、销售队伍。在这个错综复杂的市场环境下，以什么样的概念、什么样的价格、什么样的姿态切入市场，从而化解顾客的不信任感和不安全感，对于烈牛来说是一个全新的挑战。（3）战略就是让品牌与众不同，甚至截然相反由于烈牛之前一直是做出口的，对于国际主流市场半挂车的发展趋势比较了解，“轻量化”的概念有可取之处，但是国内市场过度追求轻量化，偏离了半挂车的本质（图14－4）。图14－4烈牛半挂车的门头正是看到了国内市场盲目追求“轻量化”的现象，烈牛基于对产品品质负责的态度，率先提出“更结实的半挂车”的设计理念，不追求轻，转而追求更加结实，呼吁回归半挂车结实的本质，成为第一个以“结实”为指导理念的半挂车厂家，并明确提出“半挂车不结实，轻有什么用”的价值主张（图14－5）。整个宣传的主题确定如下：挂车过度追求轻量化，经常出现断大梁事件。懂挂车的老司机，都说挂车还是结实的好。烈牛，更结实的半挂车，42年澳籍工程师设计。图14－5烈牛半挂车户外广告烈牛正是洞察到“结实”才是半挂车作为货运运输工具的本质，安全性是第一属性，从而采取了和“轻量化”对立的竞争战略。当然，轻量化有轻量化的好，结实有结实的好，各有各的用户群体，但是烈牛认为随着时间的推移，结实会成为半挂车的第一大特性（图14－6）。图14－6烈牛半挂车广告语对立战略具有以下两大好处：对立行业老大，快速吸引关注。不管是从小受到的教育也好，还是后来在商业管理课堂上学到的知识也好，都是教给我们要学习别人优秀的做法，从而导致各行各业都在跟风和模仿领先者。长此以往，整个行业的发展将越来越同质化，后来者将变得越来越平庸。这时，突然出现一个新品牌，和老大叫板，与老大提出相反的概念，自然会受到行业内和顾客的广泛关注，会激起大量的、免费的口碑传播。同时，对立的概念又与老大不同，在引起关注的同时，自然会赢得用户的选择。运用更少资源，撬动顾客认知。如今是一个信息过度爆炸的时代，每一个品牌都想把自己的概念植入顾客的大脑。但是，这又谈何容易?最有效的一个方法就是调动顾客的力量，来帮助企业进行传播。顾客的心智模式，是屏蔽掉同质化的，记住差异化的，对立是最大的差异化，当然会被顾客最容易地识别出来，并且很容易形成口口相传。运用更少的资源，调动顾客的认知，是带着自身的差异化价值最快进入顾客心智的方法。（4）围绕“结实”，踏实做产品，半年时间成就高端代表当然，口号不是随便喊喊就完了的，而是要围绕战略，制定一系列的运营动作，这样才能让用户感受到，也才能让用户信服。踏实做产品，定义结实五大标准。提出做“更结实的半挂车”，就是要围绕结实做产品，产品是竞争的基本门槛。烈牛提出五大严格标准，从钢材、配件、设计、焊接、油漆等顾客关心的五大方面建立严格的标准，提升“结实”半挂车的门槛。其中，每一项标准的制定，都是资源的投入。拿配件来讲，其他半挂车用的是铁质接头，烈牛整车全部使用铜质接头，不生锈并且密封性更好，更加结实耐用，提升了顾客的体验。口碑传播，半年时间火遍卡车圈。卡友们都很专业，使用烈牛半挂车的确带来不一样的体验，用户评价很高。卡车圈子也相对比较小，大家口口传播，信息传递得非常快。烈牛能够快速火起来，是一个方法起到了很好的效果，即用户在哪里，我们就出现在哪里（图14－7）。图14－7烈牛半挂车海报有研究发现，卡车司机平时开车很累，休闲娱乐的时间很少，平时就用手机刷快手。烈牛应该是在快手上比较早建立账号的，赢得了很多卡友的关注，通过短视频的方式让卡友更全面地了解烈牛的工艺。高价切入，成为高端半挂车的代表。很多品牌作为后来者，考虑到竞争有难度，总是喜欢低价切入市场，这对于品牌长期的发展是不利的。顾客一般都是以价格来衡量产品的价值，新品牌价格低，顾客会认为这又来了一个低端的产品，自然不会引起顾客的关注。烈牛把价格定得比“轻量化”领先品牌还要高出3000~5000元，这样的价格一下就进入了第一梯队，建立了高端的形象。④全新“一对一”的经销模式。烈牛采用了全新的“一对一”的经销模式，一个地区只设立一个经销团队，只能做烈牛半挂车品牌。同时，烈牛成了第一个在全国统一售价的半挂车品牌，不管是在哪里，终端用户拿到手里的价格都是一样的，不存在顾客全国对比价格的现象，节省了顾客的选择时间，同时增强了顾客的信心。烈牛是高价位进入市场，一亮相就被顾客列为半挂车第一梯队的品牌，赢得了顾客的口碑传播。想要高品质的半挂车，烈牛被大家奉为首选，成为高端的代名词。成果显现：目前，在全国20余个省市已经有了烈牛的门店和团队，并快速跻身第一梯队，成为高端半挂车的代表品牌。经常听到很多经济学家在谈消费疲软，但同时又看到很多消费者去国外购买马桶，这就说明并非消费者没有消费能力，只是同质化的产品抑制了消费的欲望。近几年，国家一直在谈供给侧改革，我认为烈牛的差异化战略就是很好地践行了供给侧改革的号召，差异化的产品才能创造需求、刺激需求，给顾客更多的消费选择。同时，这种良性的竞争也繁荣了行业，推动了行业的发展。烈牛半挂车是一次非常有价值的实践尝试。【延伸阅读】定位理论被誉为"有史以来对美国营销影响最大的观念"，品牌和战略不分国界，定位理论在国内同样是大放异彩。但是定位理论在实践中却也面临着许多局限：其一，我们看到的案例多数是成长起来的大企业案例，有大的营销投入，有稳定成熟的战略执行团队。而对于资源小，团队薄弱的中小企业如何成长为大企业的这一过程缺乏案例，也同样缺乏系统的战略理论和方法论作为指导。其二，就算是大企业，资源也是一点一点积累丰厚的，在做营销和战略时每笔花出的费用也应该求精益，在边际上获取收益最大化，有一分的付出要有两分的收获，而不是求大而全的触达而不求转化，真正好的营销从长期看一定是以销售业绩为导向的，营销部要做利润中心而不是成本中心。而在当下，我们看到很多大企业盲目投放，不仅自己积累的资源消散，而且带偏了不少中小企业。其三，品牌和战略是企业一把手的事情，但是对于很多企业家来说，定位理论是"一学就会，一用就错"，这大多是因为没有系统的理解定位。我们烈牛挂车是专注于半挂车制造的企业，从事挂车行业已有30多年之久，挂车这一行业虽然发展了30多年，但是一直处于无序竞争的状态。生产门槛低，企业老板租一个厂房，招聘一些焊接工人，就可以自己对外接单生产。厂家把挂车生产出来之后，一个底价卖给中间人，中间人凭借自己的能力和关系，加上一部分利润销售给终端客户。由于链条长，且缺乏长期的相互协作，厂家缺乏认真打磨好一个质量过硬产品的动力。甚至用一些低质的钢材和配件“只管出厂门，出厂不三包”。中间人也是打一枪换一个地方，这个市场出了问题继续物色下一个市场。终端客户也是对这种情况叫苦不迭，却无能为力。正是有这种乱象和客户的痛点成为了滋养品牌生长的沃土。 半挂车在大于200公里距离的公路运输中承载着重要的功能。根据运输物品的不同，分为了仓栅车、栏板车、集装箱运输车、低平板、自卸车、罐车等几个品类。行业中数百家挂车厂家都是走的多元化发展路线，每种车型都生产。在这些品类中，仓栅车的数量最大，每年约30万辆左右，且相对领先的企业也不过2万辆，品牌非常分散。烈牛挂车之前一直做的是出口挂车，积累了许多的技术和生产经验。一开始我们就考虑到，所有品系车全做肯定是不行的。最终根据自己的资源情况，做出战略取舍，决定聚焦到了仓栅车这一最大品类上。 从一开始竞争角度的市场调研中发现仓栅车的“轻量化”是客户的第一诉求。因为车货总重上高速时是被严格限制的，车轻一些，货自然可以多装一些，运费可以多赚一些。然而，这一概念被行业内近乎所有挂车厂过度宣传，甚至盲目地做轻量化的设计，导致了种种断大梁、车架开裂的事故。基于国内市场的这种现象，烈牛也本着对司机客户负责的态度，率先提出“更结实的半挂车”的设计理念。不追求过轻，转而追求更加结实，呼吁回归挂车设计的本质，成为第一个以“结实”为指导理念的挂车厂家，并明确提出“挂车不结实，轻有什么用”的价值主张。因为我们认为挂车结实才会更少的维修，司机在运输过程中才不会耽误事，为司机客户提供真正的价值。 提出一个想法，不围绕着想法去实施是没有意义的。在提出“更结实的半挂车”后，我们便围绕着“结实少维修”进行了产品的升级：1. 钢材选择上面，不用下偏差的非标钢。只用含“钛”的足厚高强钢2. 大梁不做营销噱头的打孔处理，反而用了加强筋板3. 配件上选用保修时间大于12个月的供应商，铁接头全部换成密封更好的铜质接头4. 油漆不用喷涂工艺，选择电泳+喷粉，这样防锈能力更强5. 焊接工艺改进，关键部位选用机器臂焊接等等措施来保证做到“更结实的半挂车”的价值主张，以便能兑现对顾客的价值承诺。另外，我们在定价和渠道方面也做出了举措。比如，价格定的比竞争对手高一些，这是在充分了解我们提供的价值顾客是愿意付费的基础上做出的决定、渠道选择时指选择在当地有门店的中间商，避免与打一枪换一个地方的中间商合作，建立长期的协作关系。 在烈牛挂车创立之初，我们就和吴修利老师及其翻盘战略定位咨询确立了合作，战略落地一年左右，目前全国20多省市已经有了烈牛的门店和销售团队。更重要的是烈牛已经被顾客认可，作为第一梯度的选择。一想到要购买一辆高品质，更结实的挂车就会想到烈牛挂车，赢得了顾客的口碑传播。而且，这种良性的循环也推动了行业的发展，越来越多的挂车企业开始效仿烈牛的做法，慢慢走上了做品质的道路，这对行业和社会都是有利的。 近期，我们又请吴老师及其翻盘战略定位咨询合作了两个品牌，一个低平板和一个自卸车，“雷劲抗载低平板，同样自重，多拉10吨”，“灰熊自卸车，特别抗造“。烈牛等于结实，雷劲等于抗载，灰熊等于抗造，都在各自的品类中去抢占一个最有价值的特性，将“一词占领心智”运用的淋漓尽致。（岳海宾烈牛挂车总经理）
第十四式：位移效应——少走弯路，产品进入市场前的战略选择
【位移概念最早进入我的耳朵是1995年，当时我购买了一辆本田摩托车，而根据车辆使用规则，我每年都要去车辆管理所去校验车辆，而检验的环节很多，其中有一个检验项目叫前后轮定位校验。当时，我根据交警的指示，将摩托车推到一个有一条狭长凹槽的自动机械中，前后两个轮子被渐渐合拢的凹槽紧紧夹住，从前面的电子表中，可以清晰地看到一些数据，可惜我不懂，检验人员告诉我，这是校验前后轮有没有位移，也就是说，是不是在一条定位线上，如果发现位移则不合格，需要重新去修理厂矫正。这是我第一次听到定位和位移这两个概念。而市场营销中的位移概念则是我的原创，它其实更像是一种企业产品进入市场前的慎重选择，正如文中所描述的那样，每一个产品天生具有进入多个市场的可能，就看我们如何选择了。】位移效应是指，企业在准备将产品推向市场时，先将产品针对各种可以进入的市场进行左右上下测试，以期为新产品找到一个更有利的市场。顾名思义，位移就是指产品在各种市场之间的左右摆放和移动。譬如，一个具有弱碱性功能，又能播放MP3的智能水杯，就可以在以下多个市场里销售：家庭日用品市场、茶具市场、工艺品市场、小家电市场、保健用品市场和数码产品市场以及礼品市场等。而根据各个市场间的位移特性，又分为市场与市场之间的平行式位移和创造性位移。如果说，平行式位移是指将产品从甲市场转移到乙市场里销售的话，那么，创造性位移则是因为现有的所有市场都不适合，就为产品特意创造一个新市场出来。我们先来看看平行式位移的案例。（1）平行式位移。从竞争角度来讲，“位移”是为了确定企业的产品究竟进入哪一个市场里销售、它跟哪些品牌竞争、选择哪类目标人群和客户合作的一种战略性变化，因为某些产品由于先天性原因可以在甲乙丙丁等多个不同的市场里销售，但不同的市场其面对的竞争对手和目标人群以及因此而带来的价格策略和传播策略的不同均会产生巨大的差异。【案例1】销售火热的王老吉凉茶，一开始它跟广东所有的凉茶一样是以历史沿袭的“药品概念”进入“医药”市场的，所以它的产品是苦的，而苦的凉茶最好的销售渠道当然就是医药渠道和凉茶铺，医药市场的定位，使王老吉凉茶面临四个非常棘手的销售障碍：第一，口感苦涩：按照传统逻辑，苦口良药，所以王老吉苦涩难喝；第二，市场太小:药，一般有病的人才会购买，健康的人不会去喝它；第三，竞争性弱：真正有病的人会感觉凉茶效果不明显，转而去买处方药，如牛黄解毒等下火药；第四，终端限制：因为是药，所以它只能在药店和专业的凉茶铺销售。后来王老吉凉茶进入了饮料市场，饮料市场必须遵守饮料行业的游戏规则，所以王老吉为了进入饮料市场对产品进行改造，使其能够在饮料市场里产生更强的竞争力：第一，口感转变：原来难喝的苦“药”，改成口感很好喝的甜味“饮料”了；第二，市场放大：原来是有病的人喝，现在男女老少都可以喝了；第三，竞争性强：可乐、娃哈哈同台竞争，但我能下火，其他不能；第四，终端增多：凉茶饮料可以进入一切可以进入的终端：超市、餐饮、学校。如此一个华丽的转身，王老吉成了中国唯一能与洋口乐竞争的本土饮料巨头！这是一个从甲到乙的“位移”策略，这么一个“位移”完全改变了王老吉的竞争对手，一下子从弱势转变为强势，而且，在“饮料”行业里销售带有“医药”功能（下火）的“凉茶”，王老吉是第一家。只是这个“位移”策略属于从已有市场（医药）到已有市场（饮料）的平行位移，因为无论是医药市场还是饮料市场，这两个市场都有着相类似的产品和市场，唯一的不同就是产品和卖点：王老吉是凉茶，能下火；统一是冰红茶，能提升醒脑带来冰爽激情。（2）创造性位移。创造性竞争位移是指，企业在现成的行业市场中无法找到合适的市场位置，甚至也没有足以细分的市场时所采取的一种创新策略，即将产品进一步优化改造和组合，然后创造一个从来没有过的市场，并进入这个市场，成为这个新市场的开拓者。【案例2】2010年双剑为国内一家卫浴企业做策划，这个企业的核心产品为水龙头和五金挂件，其生产的产品质量较高，市场零售价也高，造成销售有障碍，企业的年销售额仅一个亿左右！如何帮助企业解决营销难题呢？位移效应让我对企业的产品进行了思考：除了在卫浴市场里竞争，还可以有更好的新市场去竞争吗？卫浴产品通常都以门店的形式在建材市场和卫浴专业市场里销售，每一个市场里都集中了很多的品牌专卖店，所以顾客进入市场选购产品，必然会在众多品牌中进行选择，所有卫浴品牌的产品成为被顾客选择的目标。这样一种状态下，跨国品牌和本土知名的品牌略占优势，一些不知名的品牌显然就屈居于价格战了；其次，在这样专业性很强的市场中，顾客一般需要产品了才会过来选择购买，平时是不会关注的。什么情况下我们可以化被动为主动，让顾客不在众多品牌的选择中把我们淘汰？同时即便是不需要产品时也能关注到我们的产品并产生冲动性购买呢？只有一个方法，那就是把我们的产品放置到一个新的市场中成为这个市场中的第一或者独特概念。“闪亮生活”时尚金属专卖店应运而生。“闪亮生活”专卖店主营以下产品：浴室金属挂件、厨房金属用品和其他如衣架、书架等一切以闪亮金属为材料的日常金属生活用品，专卖店规模与“谭木匠”近似，店址均选择在步行街、商业中心区和大型高档社区。专卖店将在全国进行连锁加盟，单店项目投资20万元，适合一些想投资时尚行业的投资者！计划第一年在全国开设100家新店。“闪亮生活”时尚金属专卖店的诞生，使A企业的产品从传统的“卫浴市场”里一跃而进入了“时尚品市场”里，同时产品的能见度一下子提高到在街头随处可见。核心产品没有变化，只是因为跳出传统市场而增加了更多的产品，譬如“唱片架”“手机架”“水果篮”“洗菜蓝”“蒸菜架”“衣架”“衣帽钩”等其他一些灵巧的小产品，这些产品成为日常生活的必须，足以支撑一个专卖店的盈利能力，这是一个真正的蓝海市场！当同一个产品具备了在不同的市场里销售的功能时，企业可以考虑转换市场，如果多个类别市场都不能快速让产品销售成功，则要考虑创造一个新的市场，检测是不是有作为新市场的标准，主要看产品放进市场之后是不是会成为第一？如果是，那就正确，如果不是，则依然需要进一步考证其如此做法的可行性和成功率。【案例3】学习机行业是一个目前正逐步衰弱的夕阳行业，2006年行业总盘子暴涨到400多个亿，生产企业达500多家，而今才几年时间，行业总量一下子大幅度缩水，仅有40个亿的市场。而此时，我签署了一家企业的合作。经过一个月的市场调查和分析之后我发现，客户的学习机在课程设置和学生学习方法上有了重大突破，从单纯填鸭式的“学习”转变为以兴趣式的“辅导”为重点。这样一款先进有效的学习机如果直接放入现有以广告为主要推广方式的“学习机”市场里，我们凭什么才能取胜？虽然我将品牌名称改为“皇家助教”，又增加了区隔概念“辅习机”，但我的思考并没有停止：学习机市场总量才40个亿，而且参与竞争的企业太多，没有油水了！我们何不进入更大的培训辅导市场里去？对，手握“皇家KEC教育秘法”和“皇家助教辅习机”两大利器，杀入一个有3000亿之巨的培训辅导市场，彻底甩开“40亿小市场”。由此，我的学习机策划案产生了一个根本性的转折：凭“皇家助教辅习机”和“皇家KEC辅导课”进行双剑合璧式市场运作，由机器销售引发课程兴趣，再由课程辅导产生产品销售，真是一箭双雕！而对于企业来说，本来只是销售机器的单项盈利模式，现在又增加了辅导课的收入（“KEC辅导课”面向学生家长，采取收费模式运行），从而完成了企业战略高度的盈利模式转型。【案例4】红酒市场的竞争一直都很激烈，营销的诉求点也一直停留在产地、葡萄品种以及浪漫、经典之类，虽然这只是诉求点的不同，其实却是消费者头脑意识里不同市场的概念。而真正的市场做法还在于是走传统市场，还是电商等。不管怎么说，我们产品所面对的都是人！当我接受一家进口红酒产品的营销策划合作后，我又该如何做呢？我当然会用市场位移来决定我接下来要设计的营销策略，因为决定在哪个市场里销售，就决定了你所面对的不同的消费群体，而消费群体变了，则我们的营销策略也要做出相应的改变。市场位移在这里，其实就是葡萄酒的卖法，也就是产品究竟放在哪一个市场里销售更有前途、更有力量的问题。通过调查发现，在现有的市场里销售都有障碍，也就是说都会遭遇强大的对手。最后我通过横向思维创新方法，找到了一个全新的市场：生日红酒市场。生日是一个社会规范性节日，但同时又是每一个人每年都必须过的一个个人节日。如果我们的红酒能像蛋糕和蜡烛一样成为生日的道具，这个市场的销售力量将会产生巨大的核反应：每个人每年都要过生日，过生日必须有一群亲友一起过；同时单位也有诞生纪念日，也会喝酒宴请宾客。更为重要的是，当我们的产品当作生日道具时，它几乎没有了任何的竞争对手，因为生日喝生日红酒是一种仪式了，里面是什么酒不再重要，就像蜡烛是什么蜡烛不重要一样，重要的是，这个红酒必须是生日红酒，从品牌到产品都必须是与生日相关的。于是，我们的苏文尼（纪念日）全球生日红酒诞生，产品分为爱情系列、亲情系列、友情系列和定制系列，满足了生日人群的不同需求。一个市场位移策略，就给我们创造了一个全新的市场。位移策略的操作位移策略是我在破局营销理论的基础上，通过横向思维延伸，进行创造性破局的方法创造出来的企业营销新策略，如同一个孩子出生前，就为他提供了多种家庭的选择:富豪家庭、知识分子家庭、工人家庭、农民家庭、独子家庭和多儿多女家庭等，这就要看这个孩子在哪一个家庭类别中更容易受宠。“位移”不是简单地把你的产品从传统的行业市场里搬到另一个新市场里，而是要充分了解行业市场的发展规律，并对照自身产品和企业实力在传统市场里竞争的优劣势，然后在把握消费者需求的前提下转换新市场。所以，“位移”更应该是企业的一个战略行为，应该是在严谨的市场调查分析的基础上，对自身产品所面临的竞争环境进行一个竞争模式的转换策略，它关注的焦点：一是市场有多大；二是面临的对手强弱；三是自身优势是否明显；四是成功是不是相对比较容易。所以企业操作位移策略时必须要注意以下几点：（1）传统市场饱和度：考量这个市场的发展还有没有潜力？（2）传统市场的优势：与竞争对手相比，自己的产品优势明显不明显？（3）竞争对手的强弱：在传统市场里竞争的对手究竟有多强？打败它们的可能性？（4）新市场容量大小：这个新开发的市场够不够大？能不能支持企业的长远发展？（5）竞争壁垒和优势：其他传统对手进入新市场我们是否有应对的能力？狙击的可能性？（6）渠道的控制能力：新市场中的新型渠道商的运作能力和传统渠道商的转变成本？（7）消费者的接受度：新市场面临新的消费者，仔细分析新市场消费者的消费能力。（8）企业自身驾驭力：转换新市场后，企业的整体格局有多大变化？驾驭能力如何？所以，企业在上马一个新产品项目前，必须要进行深入细致的“位移”策略模拟，不要产品一出来，就自然而然先入为主的放到传统的行业市场里销售，很多产品进入市场以后销售不佳甚至遭遇滑铁卢，极有可能就是市场选择不正确，这个时候就有必要运用竞争位移策略进行重新策划。位移效应，是任何一个产品策划项目开始时所必须要进行的第一步策略，因为选择不同的市场，其产品的相应策略也会改变，如产品名称、产品概念、类别概念等就会因此而有所不同，当然后续的渠道策略和传播策略更是相差很远。所以，如果这个策略缺失或者不准确，那么后续很多的创意努力和传播投入就有可能付之东流。沈坤提示：掌握位移效应，就能为企业的市场营销降低风险，同时极有可能开发出全新的蓝海市场，所以，任何企业的任何产品，必须要运用位移策略进行大胆的尝试和探索，直到找到最大化利益的策略为止。当我们拥有了独特品类，也把自己的产品设计成了尖刀，同时我们也已经正确选择了进入竞争的市场，接下来我们就可以在市场中大有作为了吗？且慢！别自以为是，因为我们还忽略了一个问题，那就是我们与谁竞争的问题，如果这个市场里已经有了强势品牌，而你仅仅是一个刚进入市场的不知名的小品牌，你又该如何竞争？你又能凭什么打败对手呢？营销怪招第十五式的裸战效应，会告诉你一种更有效的竞争方法。
法则二十六：持续宣导建立认知
对产品价值的宣导要像毛泽东所说的“阶级斗争要年年讲、月月讲、天天讲”，即是对产品价值的宣导要有持续性，才能在潜在顾客心智中真正建立牢固的产品认知。“经常用脑，多喝六个核桃”，从2009年讲到现在已持续7年，还将继续讲下去。“怕上火，喝王老吉”，从2004年持续讲到现在，即便这两年与加多宝展开了抢夺正宗凉茶领导地位之战，但这句富含产品价值宣导的广告语作为重要的品牌资产，王老吉通过法律途径确定为专属，正宗战中也坚持不懈地进行宣导。德芙巧克力多年来持续宣导其“丝滑感受”的产品价值体验。“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，这句话也讲了近十年。上述品牌产品，如果进行大众认知测试，不能确定所有人都知道，但是知道的消费者可能不能一字不差的背出广告语，但是肯定都能精准地描述产品价值。正如六个核桃就是对脑有好处的饮料，王老吉是预防上火的凉茶，德芙就是吃起来像丝绸一样滑的巧克力，脑白金就是送礼的保健品。这就是持续宣导产品独特价值所产生的效果，多年来，这些品牌就在大众面前反复地、持续地宣导产品价值，一步一步地把产品独特价值根植于消费者的脑海里。认知心理学认为，记忆作为认知活动的重要环节，一般分为“识记”“保持”和“重现”三个阶段。识记通过感觉器官把外界信息留在大脑里；保持进一步地将识记下来的信息，在大脑里实现短期或长期地留存，使其暂时不被遗忘或长久不被遗忘；而重现则指在人们需要时，能把已标记过的信息从大脑里重新分辨并提取出来。记忆的三个阶段相互关联、互为作用。显然，要保持信息记忆及实现信息重现，需要持续不断地用信息来刺激大脑，只有反复刺激，才能形成深刻的记忆印痕，从而对行为产生影响，巴甫洛夫条件反射实验证明了持续和反复的信息刺激对行为产生的影响和重要性。在商业营销中，消费者对产品的认知决定了其消费态度，产品只有建立了牢固的消费者认知，才有可能成为他们的主动购买选择，而品牌才能掌控市场。因此，让潜在顾客建立产品认知，对产品形成长久记忆，实现记忆重现是企业毕生追求的营销胜景。不幸的是，对商业信息，消费者始终暗藏排斥之心，他们几乎不会主动关注广告，更不会对广告形成主动记忆。因此，这要求企业主们对其产品价值的宣导要有水滴石穿的精神，持续不断地对大众进行宣导和影响，用最笨的念经法反复刺激大众的记忆，用一个不恰当的比喻：“谎言讲1000遍也会成为真理”，产品的广告持续播出1000遍，自然会在消费者大脑里留下印痕。为了达到最大化的叠加效应，不仅要持续念经，还要持续念一种经。很多人担心长久地用一种“经”影响消费者，会失去信息的新鲜感而让人厌烦，因此，两三年就会更换传播口号，以追求信息的新鲜度来换取消费者的关注兴趣，这是极其危险的观念，在打造产品影响力过程中，是对资金成本和时间成本的极大浪费。一方面，对本来就处于被动接受广告信息的消费者来说，如风过隙的泛泛宣导削弱了信息刺激的时间力度，很难达到记忆的保持阶段，更难达到记忆的最高阶段，即信息重现阶段。另一方面，潜在顾客群永远处于变动状态，即新的消费者会不断地加进来，对产品同一价值的持续宣导也将会影响新消费群。脑白金的广告念了十多年，被评为最恶俗的广告之一，但这并不妨碍它在大众脑海里已成功建立了保健礼品第一联想的牢固认知，并稳居同类产品市场销量的首位。当竞争环境或产品发展阶段发生变化时，产品价值的具体宣导内容才可能发生变化，这时候需要换一本经来念。比如，红牛从“累了、困了喝红牛”到现在的“你的能量超乎你想象”，遵循能量饮料的基因，红牛从理性宣导上升到感性宣导的层面，这是红牛作为功能饮料的绝对领导者后的自我升级，为产品价值拓宽了诠释及体验的空间。如果将来六个核桃的竞争环境和产品发展阶段发生了重大变化，也会改变产品宣导内容，也要换一本经来念。但任何产品价值宣导策略的改变，都意味着要进行更多的资源投入，重新在消费者大脑中建立新认知，因此，需要谨慎。香飘飘从“奶茶，就要香飘飘”的占位到“绕地球一圈的领导者”，再到“小困小饿喝香飘飘”，产品价值演变到最后有点着急，基本上属于重新圈地建立认知，认知宣导的资源投入比前两个阶段大得多。无论如何，要让消费者建立起产品的认知价值，就必须投入资源进行持续宣导，那些两三年就更换互不关联的内容，或时断时续的宣导，都是浪费资源的低效营销行为。
  
    
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