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7.5操作效率损失改善
7.5.1操作效率概述操作效率是指单位时间内员工有效工作效率，也叫“能率”，是代表在既定的管理条件下生产线员工的实际工作能力的指标。其中，影响生产线操作效率主要因素是员工的士气及操作损失，与其他的管理损失没有关系，所以很多情况下我们可以用此指标衡量现场班组长的管理能力。7.5.2动作经济原则通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。（1）原则一：减少动作数量​ 取消不必要的动作。​ 减少眼睛的动作。​ 组合两个以上动作。​ 工具材料放在操作者前面的固定位置处。​ 把工具、物料放置成便于作业的状态。​ 按作业顺序放置工具、物料。​ 利用便于抓取工具、物料的物料箱。​ 把两个及以上的工具合并成一个。​ 利用快动夹紧机构。​ 用一个动作操作机器。改善前改善后图7-13取消不必要的动作改善前改善后图7-14减少眼睛的动作改善前改善后图7-15组合两个以上的动作形迹定位固定物料箱图7-16工具材料放在操作者前面的固定位置处改善前改善后图7-17把工具、物料放置成便于作业的状态改善前改善后图7-18按作业顺序放置工具物料改善前改善后图7-19利用便于抓取工具、物料的物料箱改善前改善后图7-20把两个及以上的工具合并成一个：合并万用表的测头改善前改善后图7-21利用快动夹紧机构改善前改善后图7-22用一个动作操作机器：回转式开关改为按钮式开关（2）原则二：双手同时作业​ 双手同时开始，同时完成动作。​ 双手对称、反向同时动作。​ 按双手能同时动作布置作业现场。​ 采用固定工具固定需要长时间拿住的目的物。​ 采用能用足进行作业的工具完成简单的或需要力量的作业。​ 设计能双手同时操作的夹具。改善前改善后图7-23用一个动作操作机器：回转式开关改为按钮式开关改善前改善后图7-24双手对称、反向同时动作改善前改善后图7-25按双手能同时动作布置作业现场1改善前改善后图7-26按双手能同时动作布置作业现场2用足操作的钻床用足操作的锡钎焊机图7-27采用能用足进行作业的工具完成简单的或需要力量的作业1改善前改善后图7-28采用能用足进行作业的工具完成简单的或需要力量的作业2（3）原则三：缩短动作距离​ 便于用最适当的人体部位动作。​ 用最短的距离进行动作。​ 在不妨碍作业的前提下尽量使作业区域狭窄。​ 利用重力和机械动力送进、取出物料。​ 用人体最适当的部位操作机器。便于用最适当的人体部位动作图7-29便于用最适当的人体部位动作改善前改善后图7-30用最短的距离进行动作改善前改善后图7-31在不妨碍作业的前提下尽量使作业区域狭窄改善前改善后图7-32利用重力和机械动力送进、取出物料改善前改善后图7-33用人体最适当的部位操作机器（4）原则四：轻松作业​ 使动作不受限制轻松进行。​ 利用重力及惯性力和反冲力动作。​ 连续圆滑地改变运动方向。​ 最适当的作业位置高度。​ 利用夹具和导轨规定运动路径。​ 把操作受柄做成便于抓握的形状。​ 把夹具的对准位置设计成可观察型。​ 使操作方向与机器的移动方向一致。​ 使工具轻巧。改善前改善后图7-34使动作不受限制轻松进行改善前改善后图7-35利用重力及惯性力和反冲力动作改善前改善后图7-36连续圆滑地改变运动方向改善前改善后图7-37最适当的作业位置高度改善前改善后图7-38利用夹具和导轨规定运动路径改善前改善后图7-39使工具轻巧表7-26动作经济原则基本原则动作方法作业场所布置工夹具与设备减少动作数量1.消除不必要动作2.减少眼睛的动作3.组合2个以上的动作1.将材料或工装夹具放在操作人员前方的一定位置2.按操作顺序摆放材料或工具3.将材料或工具放在易使的状态1.利用易取材料或元件的容器或器具2.将2个以上的工具合二为一3.使用安装简便的夹具4.用1个动作完成机械操作双手同时动作1.双手同时开始动作并同时结束2.双手同时向相反、相对方向动作调整布局使双手能同时动作1.对需长时间持有的物品使用支撑架2.双手同时开始动作并同时结束3.使用双手同时动作的夹具缩短动作距离1.以最适宜的身体部位进行动作2.最短距离以操作不受妨碍为前提缩小操作空间1.利用重力或机械力取料送料2.用身体最合适的部位操作机械轻松动作1.努力使动作不受限制2.利用重力或其他力量进行动作3.利用惯力或反弹力进行动作4.使动作方向及其变换顺畅使操作高度为最合适的高度1.为限制一定的运动路线而使夹具或导向2.使手握部分形状易握3.在一目了然的位置安装夹具4.使机械的移动方向与操作方向一致5.使工具轻便易使用
（一）才艺绝伦
与刘裕、萧道成、陈霸先三人相比，梁武帝萧衍（464—549，字叔达，小字练儿，南兰陵武进县东城里即今江苏丹阳访仙镇人，南齐丹阳尹萧顺之之子，梁朝开国皇帝）又多了一项才能，那就是他颇富文学才情，乃是一个多才多艺的皇帝。可以说，在文学才艺方面，刘裕、萧道成、陈霸先三人就没有办法比了。早在南齐武帝永明年间，萧衍就和当时著名文士沈约、谢眺（464—499，字玄晖，南齐诗人，并善辞赋、散文，陈郡阳夏即今河南太康人）、王融（466—493，字元长，南齐文学家，琅邪临沂即今山东临沂人，王导六世孙）、萧琛（478—529，字彦瑜，南兰陵即今江苏常州武进区人）、范云（451—503，字彦龙，南乡舞阳即今河南泌阳人）、任昉（460—508，字彦升，南朝文学家、地理学家，乐安博昌即今山东寿光人）、陆倕（chuí，470—526，字佐公，吴郡吴县即今江苏州人）等七人齐名，号称“竟陵八友”（因为他们都是竟陵王萧子良看重的人物，集合于竟陵王府，形成一个文学群体，故文学史遂有此称）。除了文学修养颇佳以外，梁武帝在礼学、书法方面，也都很有造诣，所以，宋、齐、陈三朝开国之君与梁武帝相较，就只能是粗鄙武夫了。南朝从刘宋开国时起，就有一个不好的习惯，那就是对待前朝的皇帝和宗室采取杀戮的政策，从而使得南朝的皇冠沾满了血腥之气。例如，刘裕篡夺东晋、萧道成篡夺刘宋以后，不仅把前朝的皇帝杀掉，而且将前朝的宗室成员也基本屠杀殆尽。梁武帝在受禅以前，也诛杀了自己所拥立的齐和帝萧宝融（488—502，字智昭，南齐末帝，齐明帝萧鸾第八子、东昏侯萧宝卷同母弟）等人，以及自称是东昏侯萧宝卷继承人的萧宝晊（zhì，？—500，南齐安陆王萧缅子，曾任督湘州军事、辅国将军）兄弟。但总体上来看，梁武帝的杀戮比起刘裕、要少得多，而且主要是诛杀齐明帝萧鸾一支。同时，梁武帝还利用自己和萧齐同宗的关系，对萧道成的嫡系子孙萧子恪（478—529，字景冲，南齐豫章文献王萧嶷第二子）进行拉拢分化，使萧子恪的16个兄弟都在梁朝做官。梁武帝曾对萧子恪说：“我常说，江左政权改朝换代的时候，总是要大肆杀戮，结果伤了和气，这也是南朝总是短命的原因。现在，梁朝取代了齐朝，看上去好像是改朝换代，但与以前刘宋取代晋朝、齐朝取代宋朝，情况并不一样。我和你们兄弟虽然已经出了五服，但毕竟还是一个祖宗。想当初，是齐明帝萧鸾屠杀了你们一家，我现在起兵，不仅仅是为了我哥哥萧懿报仇雪恨，也是为你们兄弟复仇。而且，我是乘乱世之机，夺取齐明帝的天下，不是夺取你们兄弟的天下。”后来，梁武帝还专门派人传话给萧子恪，请他和他的兄弟们尽管放心，时间长了，就会知道自己的心思。除了对待前朝宗室的政策与宋、齐两朝不同以外，梁武帝对待佐命功臣也不一样。宋、齐开国君主刘裕、萧道成二人在当皇帝两三年后就死去，他们的继承人对于开国功臣多数都抱猜忌的心理，所以，即位不久往往就以“谋反”为罪名，将这些功臣都杀掉了。例如宋文帝刘义隆杀徐羡之、傅亮、谢晦、檀道济；齐武帝萧赜杀垣崇祖（440—483，字敬远，彭城下邳即今江苏邳州人）、张敬儿（？—483，小字狗儿，河南冠军即今河南邓州人），等等。然而，当梁武帝萧衍却没有这么做，其中原因，就在于这些佐命功臣一直就是梁武帝的追随者，是梁武帝倚靠的力量，而不是猜忌的对象。另外，梁武帝本人也有足够的自信，坚信以自己的能力有把握驾驭这些功臣。此外，梁武帝在选拔人才方面，也有一些创新。不用说，到梁朝建立的时候，高门士族依然享有崇高的社会地位。梁武帝和前朝一样，也承认他们的特权，并采取切实的措施维护东晋以来的门阀制度。高门士族子弟在梁朝也有很多人做了高官，王、谢家族依然保持了第一流的门第。但是，我们必须同时看到，梁武帝还十分注意从中下层的门阀士族中培养和选拔人才。据历史记载，梁武帝为招徕人才，曾下令“五馆生皆引寒门俊才，不限人数”，天监八年（509）还下过一道诏书，是这样说的：“其有能通一经，始末无倦者，策实之后，选可量加叙录。虽昨牛监羊肆，寒门后品，勿有遗隔。”意思就是说，有精通一经（按，指《诗》《书》《礼》《易》《春秋》五经中的一种），而且好学不倦的人，验证核实以后，吏部要据才录用，不管这个人出身“牛监羊肆”还是“寒门后品”，都可任命为官吏。类似这样的选举政策，对于打破门阀士族在政治上的垄断地位，自然有积极意义，同时也进一步扩大了梁朝统治集团的阶级基础。
二、最关键的准备——如何控制紧张的情绪？
我们先来分析一下紧张的原因有什么：（1）怕忘了：这是最普遍的原因之一，担心自己忘词怎么下台，所以紧张。（2）怕不能控场：一对一讲话，很容易，一对多，人多嘴杂，怎么办，所以紧张。（3）怕别人比我强：一场培训几百上千人，藏龙卧虎，自己小小角色如何因对。（4）没有充分的准备：PPT做得不到位，演讲稿写得不到位，道具准备不到位，都会产生紧张。（5）期望过高：自己对自己要求太高，希望发挥得更好，反而适得其反。（6）害怕失败：万一讲得不好，以后怎么见人啊？所有上台的人都这么想。（7）没有类似的经验：以前从来没有讲过课，所以紧张。（8）自然的生理反应：有些反而是正常的，只要在一定范围都好，但紧张过度就不好了。克服紧张的方法，要从充分都准备开始，如充足的睡眠，良好的开场白，辅助器材的使用，提前到场接待学员等，其实没有人不紧张，紧张是正常的表现，在这么多的人面前讲话不可能开始就那么潇洒。给大家提供几个方法或许可以缓解一下。（1）自己不说没有人知道。其实有一点小的紧张，你不说是没有人知道的，而有的内训师就偏偏爱讲“不好意思，我有一点紧张，有讲的不好的地方请大家原谅”。同时要避免暴露自己事情的发生，如拿着讲稿的手不停地发抖，结果本来正常安慰的紧张被放大了；拿水杯去喝水，结果一发抖都洒了；拿激光笔在屏幕上乱点，结果停不下来，用激光笔在屏幕上练太极。。（2）关注的焦点转移到自己身上。无论屋子里有多少人，只要你不去看他，其实就只有你自己而已，还有什么紧张的呢？你今天的目的不是让所有人满意，而是将自己想说的说出来，想讲的讲出来。越想控制紧张就越紧张，所以当看到赵本山说“我不紧张，我叫不紧张，还是紧张”时，为什么会笑呢？这是一个正常的现象。越想睡觉越睡睡不着，越想不紧张越紧张，所以我们要跳出这个圈子——关注自我。（3）对自己讲的内容自我确认。我讲的东西是在我的角度最好的，是我独有的。有些人一提到讲课，就想自己会什么，心想万一有人比自己强可怎么办。我告诉你不是万一，而是一定有人比你强，因为“三人行必有我师”，怎么可能你讲的大家都不知道呢？但反过来讲，怎么可能你讲的他都知道呢？所以不用怕他，你在你的领域和生活中是独一无二的。（4）追求适度的紧张感。有人讲：“我躲还来不及呢，你还让我追求，这不是闲扯吗？”我说紧张是好事，任何事物的存在都有它的好出，当你不紧张时，你的职业生涯也就该结束了。我们想一想，我们谈恋爱的时候，是不是很紧张，碰一下手都激动得不得了，结婚以后呢？还激动吗？就成七年之痒了？真正讲课的人，如果面临学员时都产生不了激动兴奋的状态，那他就讲不出一堂好的课程。有一次我听韦唯做访谈节目，她讲她每次上台都激动、紧张。有人奇怪，她多大的场面没有见过，到小的场合还会激动吗？我感叹她是一个天生的表演歌唱家；适度的紧张感可以促进血液循环，使我们的思维敏捷。只要不紧张到痉挛、晕倒都是正常的，没有什么问题。（5）多多公众发言是最好的法宝。“有人讲，这些都试过了，不管用，那我再教个保证能行的方法，还很简单，就一个字“炼”。千锤百炼恐怕是你唯一能做的了。（6）自我暗示。可以将下面的语句默默地说给自己听：豁出去了，反正死不了！只有完美的练习，才能有完美的结果。今天放下面子，明天才能更有面子！开口，开口，再开口！实践，实践，再实践。练！练！练！（7）生理调节法。这些方法很多，简单的说几种：上台前到卫生间照照镜子，让自己更加自信。上台前喝一小听啤酒，让自己壮壮胆子。上台前做些热身运动，摇头晃脑的，大喊大叫，随便你。上台后深呼吸，让自己身体氧气充足。上台后大声地问候大家，通过自己的声音提高，让自己的紧张情绪转移。如何突破害羞心理？害羞也是一种不良情绪，跟紧张不同的是，这样的情绪不会造成大脑短路、全身发抖等，但是让人感觉不像老师，所以也需要在上台前克服。害羞的心理怎么突破，有两种方式：一种是极端的，另一种是缓和的。我的方法是缓和的，我不倾向于用极端的。我的方法是自我介绍一下，要求姓名、年龄（男的）、婚否、爱好等，读一下下面的话：“今天晴转多云，你会紧张吗？会有障碍吗？一样的你上来的次数多了，你讲的课程也就和报天气预报一样平常，和说自己的名字一样平常。有什么好害羞的呢？有什么好害怕的呢？
3.餐饮街开发成功的关键
一条餐饮街的成功开发，可持续发展的基石是我们的服务模式和专业餐饮人员提供的服务。不能为了餐饮街的售点开发而开发，即使通过冲击，短期内获得了开发和活跃，一旦服务不能有效跟进，也是很难持久发展的。如图9-2所示。图9-2餐饮街开发成功的关键
第1章IT项目管理有什么不一样
IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业的特点，运用项目管理知识、技术、工具、理念和方法。IT项目的开展是以信息技术为支撑，以业务活动为主体，以现代化管理为指导思想的一个全新的、复杂的系统化工程。全新在于IT（信息技术）这一新生事物的飞速变化与发展；复杂在于信息技术、业务、项目管理思想的一体化融合与集成化应用。正是因为信息技术发展快、渗透广、变化快、不确定性高等特点，使得IT项目与一般传统项目或者工程项目存在非常明显的差异性。这种差异性造成基于传统或者工程项目管理理论与经验基础上发展起来的项目管理知识体系，在处理IT项目时面临着诸多难题，这也是IT项目管理与传统或者工程项目管理最大的区别。
9.7第7个月实践计划
通过第7个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际的工作中，因此我们需要制订实践行动计划表。表9-23第7个月实践行动计划表序号行动计划责任人完成期限完成状态1关键CTQ/CTP管理看板制作并应用2常见缺陷管理表3CTQ/CTP管理指导书4QC工程图制作5QC工具的应用（检查表、层别法、柏拉图、鱼骨图）6自主顺次检查标准制定7自主顺次检查可视化看板制作8品质反省会应用9SPC应用10第7个月实践总结报告
二、高效的讨论方法，促进真共识
刚刚我们探讨了如何避免找不到好的决策方案，接下来探讨如何让我们的决策方案更容易达成真共识。共识最难的往往并不是说某个人主张达成绝对一致，而是觉得自己的想法没有被考虑和尊重，这是人的本性。为此我们要突破自我意识层面的三个关键，也就是“谷歌三要素”。它是指在汇集了所有意见后，我们在此讨论达成共识时，要考虑三个非常重要的要素。“包容”让全部利害关系者参与；“合作”有时候即使牺牲少数人意见和个人的主张，也要以对会议全体成员来说最适合的决定为目标；“平等”全体与会者同样重要，反对意见都会得到认可。三要素中，其实在前面获得足够信息中都有提到，但在这里我们再次阐述的原因，在决策的时候我们很容易陷入情绪中，会忘记我们初衷。特别是第三条平等，要尊重每一个意见，特别是反对意见，也许这就是我们另一番创新天地的开端。只有我们会议中人人都怀有这样的心态，我们才有可能更好地形成真共识。试想，我们在会议开始根本不关注那些影响力比较弱的同事，我们就缺乏了相应的视角补充。在决策时不关注那些影响力较弱的同事，最高决策人说什么就是什么，但那些同事往往是最后执行最相关的同事，他们没有理解这个决策，如何真的共识，就算在会议上做了“无主见摇头人偶”将来的执行力也一定是个问题。或者对于跨部门协作的同事，我们希望他们可以给我们一些协助的力量，邀请参会却并不重视他们的问题与发言，然后我们做一个决策就希望别人能够配合参与，可想而知，这是很难的。既然是参会人员肯定或多或少都和决策有相关性的人，只有平等尊重每一条意见，在此基础上产生共识，才是真地为这个会议的最终结果打下了良好的基础。至于第二条也是我们为了避免其余参会人被拥有强影响力的个人想法裹挟的关键要素。合作是在平等之上的进一步诠释共识的做法。前面我们说过共识不是要求每个人都绝对性地同意。但一定是对整个组织来说最好的决策方案，注意这里说的是组织不是说会议室里的大多数人。有时候一些参会人员提出决策方案或许是有其道理的，但可能也会缺乏某些视角。这里我们要秉持合作的心态，为了让组织越来越好，基于组织里的大多数人的共同角度出发，选择一个最好的决策方案。除了在意识层面，我们也还有工具层面的优化建议。不得不承认的是，很多时候我们的决策难以达成共识并不是因为我们有多么的不一致，而恰恰是因为我们找不到彼此背后意图的一致性，由于我们之间的相互不理解，所以很难达成共识。我们鼓励这些良性的不一致讨论，这说明恰恰是我们对这件事在意、对这个组织在意。但从会议高效的角度出发，需要一些方法工具帮助我们快速理清彼此背后不共识的部分，帮助我们更好地对决策进行共识。我观察大多数会议中都有这样一种情况，对方提出的方案有不太理解甚至有疑问的地方，我们默不作声，在最后要决议的时候，仍然用沉默代表我们的看法。有些稍微积极的参会者则会在别人表达完自己心中的决策建议后，顺势提出自己的想法。因为在他们心中或许自己深思熟虑的这个建议才是最合适的。于是我们的疑问，别人背后的意图都消失了，我们只是不断表达自己的观点，我们只是在不断地对对方输出我们不同的地方，忘记了决策是要共识的，我们的目标是找到我们共识、同频的地方，以这个地方为中心来共识我们的决议。为此，我建议在讨论决策措施的时候可以多问问对方背后的逻辑、意图和关键点，通过交流，找到我们背后意图相似的地方，再通过这个共识的点我们去扩散，这样会很明显更容易达成共识。举例：在一次月度经营分析会议的时候，说到下个月的重点事项安排时，工厂的负责人提到下半年是物流旺季，他们需要提前招聘一批员工保证届时物流发货的准时性。这时候财务觉得应该招聘临时工，因为这是季节性的用工，并不会长期存在，这样的决策从财务的角度来说更经济性。这时候就发生了针对问题的不同决策建议，并且我们听下来似乎财务负责人的决策建议更有道理也更有说服力。这时候我们提问两位参会者为什么会提出这样的想法？也许大家在心里默默想这不是很明显的事情吗？这个顾问是不是有点傻，这都听不明白？但其实我们把心中的意图与背后的思考都直接提出来，就会有新的发现，如果真的只是表面的意思，没有更深层次的误解，我们也只是花十几秒钟做了一次check而已，何乐而不为呢？这时候工厂负责人说他们最近发现临时工看起来有成本优势，但其中有两个缺陷；一是他们都是临时学习相关的岗位职责，对于很多工序标准并不清楚更别谈熟悉，所以工作效率非常有限。正因为如此，经常不能按计划准点完成包裹的打包工作，导致赶不上原计划的发车时间，反而经常导致物流的准确性不够，特别影响在客户和在相应平台上的物流口碑，而平台上的物流评分则会影响他们店铺的曝光率和进店流量，这可能会导致错过这个旺季的流量，这对电商公司来说其实是致命的。另一个是因为工厂的工人大多是计件制，而临时工是小时制，从效率上来说正式工会因为计件会更努力工作，从而推动形成更高的经济价值。而临时工是按时间付费，很多临时工觉得做多做少无所谓，反而时间磨得更长，对于能否赶上原计划的物流发车时间他们内心并没有正式工那么在意，他们更在意本人在经济利益上的收获。而这背后最要命的是正式工经常和临时工在一起工作，正式工看着他们没有那么多条条框框约束，而且效率也低，还能拿那么多的薪水报酬，心里也有很多的不平衡，甚至希望自己是临时工好了。而这个工厂的正式工对比同行的薪水报酬来说处于中等水平，并不是有绝对优势的，因此工人的离职率也一直是比较不稳定的。所以，工厂负责人希望提前招聘一定量的正式员工，保障旺季效率同时也为明年年后的正式工离职潮做好相应的员工储备。听完这个解释后，我们是不是发现两者决策建议背后的一致性找到了，并非什么所谓的个人利益不同难以求和，也不是什么屁股决定脑袋。都是希望我们的公司利益更大化，更好地保证高峰期员工的储备量，维持公司在业务高峰期的正常运转。但很多时候我们在做决策时总是急于表达自己的正确建议，却没有耐心去理解对方的意图与逻辑。我们天然地认为我们提出的这个想法是对的，就应该被采纳，于是在彼此的建议中不断强调重申，却始终无法达成共识，或者由最高决策人拍板了一个我们看上去不错的决策建议。或者当我们不被问意图和推理逻辑的时候，我们也很难想到需要说出我们背后很多思考点，真理总是越辩越明的。关于刚刚多问背后意图与推理逻辑这个建议我整理了一些问句，可以在会议上酌情使用。“您是怎么产生这个想法的？”“这个想法背后的逻辑能给我们讲讲吗？”“这个建议背后的意图是？”“这个建议是有什么原因吗？”“您能具体解释这里××是什么意思吗？”“您这个建议里最核心的是希望××这样，对吗？”“其实，您最想达成的××目的，对吗？”“……”当然，这些问句或许我们觉得都非常简单，但这中间也蕴含着我整理的两个关键点：第一，确认这个建议背后的意图，从而找到共识点或者不共识的点；第二，确认这个建议背后推理逻辑从而推动共识。通过多次使用这些问句的会议用效果证明，当我们开始提问背后的逻辑、意图和关键来找到我们不同决策意向中的共识基础，在此基础上形成共识决策则会相对容易很多，并且会后的执行效果也会超出往常一大截，而不是既不同步团队也不执行，甚至赌气悄悄唱反调。有句话说得不错“因为相信才会看见”。到了下一次会议，回顾上次会议的执行情况也会更主动汇报分享。相信在一个团队或者组织内将这样的对话深度形成习惯后，会议的质量和决策共识的容易度都会有明显提升。图4-4决策难以共识的优化方向
三、为什么是美年健康
一、平衡计分卡的拓展与应用
绩效评价指标体系起源于美国19世纪末期开发的财务报表分析，从财务报表逐渐延伸到利用财务报表中的财务数据对组织的整体绩效进行测评。自此开始，绩效指标体系经历了由外而内，由财务评价到全面评价的发展过程。20世纪初期，美国银行建立了银行信用分析体系，试图在企业外部对贷款企业的信用和偿债能力进行分析。为达到这个目的，除了考虑企业的财务报表外，还应该在一定程度上考察企业的生产经营能力和发展前景，就构成了外部的企业测评指标。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理的概念，建议企业把整体的绩效目标转换为部门和员工的绩效目标。企业的绩效评价指标向下分解到了内部成员的绩效评价。这个时期的绩效评价指标依然是以财务成果指标为核心。面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期业绩，并且以财务指标为主的业绩评价显得力不从心，无法涵盖绩效的全部动态特点，在评价的广度、深度和远度上都过于局限。随着管理理论的发展和不断成熟，随之提出的全面质量管理、客户关系管理、核心能力理论、战略性人力资源管理等都成为了绩效评价的有力补充。1992年，哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》，正式提出了平衡计分卡的概念。平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，利用客户、内部流程、学习和成长等方面的视角促进财务层面向好的方向发展，使企业业务指标成为趋同因素。这样，企业一方面能够追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长的无形资产等方面的进展，使企业既有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡的思考路径如图6-3所示。图6-3平衡计分卡的思考路径 平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1.财务视角是无论投资者还是其他利益相关者都关注的方面，如何平衡投资股东的目标以及利益相关者的诉求，如何实现企业的可持续发展。工商企业至少要有一个利润的“最低限额”，以应付未来风险，使企业能继续营业。这个利润最低限额影响着企业行为和企业决策，它既为企业行为和企业决策设立了界限，又考验它们是否可行。企业经营者为了进行管理，需要一个至少相当于所要求的利润最低限额的利润目标，以及用以衡量利润成果是否达到了这个要求的各种标准。企业投资股东无论基于什么多重目的，投资资本的增值是基本目标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。财务面指标衡量的主要内容包括：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。2.客户视角要回答的问题是“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”。企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。所以，从客户视角出发，首先要思考的是客户所关注的价值究竟是什么，我们能否满足某一特定群体的特定价值诉求。客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。3.内部流程视角要回答的是“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程”。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部流程视角是一个以客户满足流程为思考轴线分析问题的过程。企业内部的操作活动最终以一个完整的方式提供给客户，从客户端出发分析企业的内部运作问题，是站在客户角度审视企业经营的过程。为了满足客户需求，管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键内部经营活动上，追求流程的整体最优。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。基于内部流程视角开发的绩效指标，衡量的应该是流程效率的改进。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。4.学习和成长视角，为了支持内部流程的优化，以及保持长期发展的能力要求，企业如何组织学习与能力发展。公司学习和创新等能力直接关系到企业内部运营的效果。提升企业能力，是企业建立竞争优势的基础。人和组织的学习与发展，是业务的依托。从企业能力发展需求出发，设定相关衡量指标，可以使业务经营的深层次影响因素纳入被管理的范围。学习和成长指标一般涉及员工的能力、组织信息化能力和组织软性的管理氛围等。平衡计分卡在企业内的成功运用取决于绩效考评的质量、执行方式以及使用方式。在企业实践中，平衡计分卡是个可扩展的系统。虽然财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面是平衡计分卡一般的四个维度，但企业在应用中不应局限在此四个维度中。如果是基于股东角度出发，财务维度放在企业的最高层次自然是必要的，但每个企业必须根据自身的情况把其他重要利益相关者的诉求体现在企业经营管理中。企业作为一个社会组织，企业承担着一定的社会责任。在财务、客户、内部流程和学习与成长之外，还有员工、社区以及其他利益共同体。如我们在给一家区域媒体进行人力资源管理咨询过程中，与覆盖区域内的居民关系是该区域媒体经营成功的重要影响因素，在绩效指标设计过程中，就有意识的在原有平衡记分卡四层次基础上添加了社区层次，以便引导员工有高度的意识关注和维护与社区的公共关系。平衡计分卡是以战略和愿景而不是以控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。战略与平衡计分卡是不可分开的。不同的战略，所关注的四个维度的内容就不一样。不能把平衡计分卡看成是一个指标体系，而应该是一个管理体系。通过平衡计分卡设计企业绩效指标可以实现四种平衡：首先，是战略制定与战略实施行动间的平衡。多数的企业都有自己的战略和目标，但并非所有的企业都能够把它们的战略和目标转化为各个部门、每个管理者和员工的目标，并为之设置相应的评价指标。平衡计分卡通过将企业目标细化到各个层面乃至每个员工的方式，把企业和部门的目标传达给执行这些工作的人，使他们能把这些目标转化为对自己有意义的任务和具体目标，以此达到企业制定的战略和实施这些战略行动之间的平衡。其次，是财务指标与非财务指标的平衡。传统的绩效评价指标体系只包括财务方面的指标，而随着经济的发展、外部环境的变化，其局限性日益凸现，有必要引入非财务指标对其进行补充。财务视角保持对企业业绩的关注，其他方面明确揭示获取卓越的长期财务业绩的驱动因素。如果财务指标是看企业经营的结果，那在绩效管理过程中就应该重视衡量达成这些结果的因素，并对影响达成最终结果的环节设定绩效衡量指标。第三，外部衡量和内部衡量的平衡。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部财务评价扩大到企业外部，包括股东、客户等方面，同时也对企业内部的认识有了全新的发展，将以往只看内部结果扩展到既看结果同时还注重企业内部流程和学习与成长。第四，结果指标和动因指标的平衡。平衡计分卡的四个方面体现了动因和结果之间的因果关系，使企业更加清楚其所追求的结果和产生这些结果的关键因素间的关系，使高级管理层能够做到快速而全面地考察企业的经营动作状况。比如，员工士气是关于学习与成长方面的指标，客户满意度是关于客户方面的一个重要指标，这两者之间存在着驱动关系，员工士气提高了，为客户提供更加周到的服务，必然会带来客户满意度的提高，进而客户购买次数增加，从而达到卓越的财务结果。
3.从科学向人文回归
撇开具体研究，从整体看，管理学在发展走向上，当今恐怕以科学化为主流。如果我们把判断标准简化一下，以对待数学方法的态度为基准，不难看出，科学倾向的研究往往偏爱数学方法，而人文倾向的研究往往不用或者少用数学方法。近些年来的管理学研究成果，不用详细统计也可断言，数量化。模型化方法的比例越来越大（经济学比管理学这种倾向更严重）。但是，如果回顾管理思想的历史，也可以看出另一方面，即真正提出某种理论，得到学界的广泛引用，在实践中产生了巨大效应的研究成果，往往不是数理研究做出来的（或许只有赫茨伯格提出的双因素理论是个例外）。包括那些习惯使用数学方法的学者，也会感受到这一点。提出弱连带理论的格兰诺维特，面对越来越细密的量化分析，曾经很自信地说，对于他的研究，直观性的认知就已经足够。然而，影响巨大的麦格雷戈、马斯洛等人，却正因为其人文偏向的“不严谨”饱受科学派的质疑。因此，当从事管理实践的经理们都不看数理研究文章时，当模型建构已经变成学界自娱自乐的玩具时，呼吁管理学研究向人文的回归，通过人文研究追溯管理的意义，调整管理思想的发展方向，是具有重要意义的。当今中国的管理理论界，在实证主义的研究方法支配下，大量管理学论文采用数据化、模型化方法建构理论，试图以类似于自然科学的方式提高论文的科学性。然而，这种量化游戏，极难取得类似实验室的可控条件，更难取得完全客观的可重复性，所以，对现实的指导作用相当可疑。企业家放弃对这种论文的阅读而转身从史书中寻求智慧，在一定程度上，就是以历史方法对实验方法的反弹。而德鲁克等人能够受到企业界的欢迎，在某种意义上正是其论著采用的非实证方法更切合认识社会的追求。如果对两种文化的关系进行纵深研究，就可能会对管理理论的演进机制形成更深刻的认识。两种文化之间的张力不是管理学独有，而是普遍的社会现象。上世纪20年代的中国，曾经爆发过以张君劢和丁文江为代表的科玄之争，就是两种文化冲突在中国学界的表现。西方科学进入中国，是以《天演论》为标志的。之后到新文化运动，科学与民主成为启蒙大旗。吴稚晖在《科学周报》发刊词中讴歌科学，宣称一切学术都要受科学洗礼（包括哲学、美学、心理学、社会学）。“独立自尊的观念，未来的理想社会，都仗着它的造因。欧美各国的兴盛，除了科学，还能找出别的原动力吗？”1923年，张君劢发表《人生观》的讲演（载《清华周刊》第272期），强调科学不能解决人生观问题。丁文江则在《努力周报》上发表《玄学与科学》一文，批评张君劢为“玄学鬼”，强调“今日最大的责任与需要，是把科学方法应用到人生问题上去”。此后，以张君劢、张东荪为一派，以丁文江、胡适为另一派，梁启超试图居中调和，思想界的名流吴稚晖、林宰平、王星拱、唐钺、任叔永、孙伏园等均卷入了论争，陈独秀、邓中夏、瞿秋白等共产党人也积极介入，蔚成中国现代学术史的一大景观15。回观这一争论，对我们理解今天管理学中科学与人文的张力不无帮助。在科玄之争中，张君劢认为科学的适用范围是有限的，无法用科学来解决人生观问题。理由是：第一，科学是客观的，人生观是主观的；第二，科学为论理的方法所支配，而人生观则起于直觉；第三，科学可以从分析方法下手，而人生观则为综合的；第四，科学为因果律所支配，而人生观则为自由意志的；第五，科学起于对象之相同现象，而人生观起于人格的单一性。由于在生物、心理、社会、历史领域没有因果律，所以，不可能有科学的人生观。丁文江认为科学能够解决人生观问题。理由是：“科学是教育同修养最好的工具”。科学训练即人生观养成。梁启超则说：“人生问题，有大部分是可以而且必要用科学方法来解决的，有小部分——或者还是最重要的部分，是超科学的。”生活的原动力是情感，即爱和美，是超科学的。人生观不必统一。总体来看，玄学派的理论为自由意志论和心物二元论；科学派的理论为决定论和还原论。百年中西之争，科学与人文之争，在中国的政治中和社会上演化为共产主义和三民主义和共产主义，其影响不可谓不深远。对科玄之争的研究，值得管理学中讨论两种文化参考。
（二）“铁三角”组织三个“角”都要硬
正如我们常说的：“木桶盛水的多少是由最短那一块板决定的。”服务大客户的铁三角组织尤其如此，三项职能：销售、方案、客服，每个人员的能力都不能存在明显的短板，否则铁三角的效果就会大打折扣，甚至功亏一篑。所以，我们在做人员选择的时候需要根据不同的岗位画像进行匹配和选拔。同时，需要不断地通过竞争、培训、激励等手段让铁三角的能力全面提升，才能保证项目最后交付的质量。有人会说，哪里找这么多厉害的角色？别着急，方案和客服这种岗位可以通过“兼任”来解决，比如一个“方案”可以支持几个销售人员，“客服”也可以从运营部门选拔人员兼任。当然，所谓“火车跑得快，全靠车头带”，对于“铁三角”组织，同样需要一个“头”来带领，也就是我们说的“客户经理”，实现形式有三种：​ 指定一个客户经理统筹，下面分别设置销售、方案和客服人员。​ 由销售兼任客户经理进行项目统筹。​ 方案或者客服兼任客户经理，这种情况较适用于公司（非销售个人）开发的大客户。
六、流程决策机制怎么建
  
    
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