绩效评价指标体系起源于美国19世纪末期开发的财务报表分析，从财务报表逐渐延伸到利用财务报表中的财务数据对组织的整体绩效进行测评。自此开始，绩效指标体系经历了由外而内，由财务评价到全面评价的发展过程。

20世纪初期，美国银行建立了银行信用分析体系，试图在企业外部对贷款企业的信用和偿债能力进行分析。为达到这个目的，除了考虑企业的财务报表外，还应该在一定程度上考察企业的生产经营能力和发展前景，就构成了外部的企业测评指标。

1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理的概念，建议企业把整体的绩效目标转换为部门和员工的绩效目标。企业的绩效评价指标向下分解到了内部成员的绩效评价。这个时期的绩效评价指标依然是以财务成果指标为核心。

面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期业绩，并且以财务指标为主的业绩评价显得力不从心，无法涵盖绩效的全部动态特点，在评价的广度、深度和远度上都过于局限。随着管理理论的发展和不断成熟，随之提出的全面质量管理、客户关系管理、核心能力理论、战略性人力资源管理等都成为了绩效评价的有力补充。

1992年，哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》，正式提出了平衡计分卡的概念。平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，利用客户、内部流程、学习和成长等方面的视角促进财务层面向好的方向发展，使企业业务指标成为趋同因素。这样，企业一方面能够追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长的无形资产等方面的进展，使企业既有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡的思考路径如图6-3所示。

图6-3 平衡计分卡的思考路径

平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1.财务视角是无论投资者还是其他利益相关者都关注的方面，如何平衡投资股东的目标以及利益相关者的诉求，如何实现企业的可持续发展。

工商企业至少要有一个利润的“最低限额”，以应付未来风险，使企业能继续营业。这个利润最低限额影响着企业行为和企业决策，它既为企业行为和企业决策设立了界限，又考验它们是否可行。

企业经营者为了进行管理，需要一个至少相当于所要求的利润最低限额的利润目标，以及用以衡量利润成果是否达到了这个要求的各种标准。企业投资股东无论基于什么多重目的，投资资本的增值是基本目标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。

但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。财务面指标衡量的主要内容包括：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

2.客户视角要回答的问题是“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”。

企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。所以，从客户视角出发，首先要思考的是客户所关注的价值究竟是什么，我们能否满足某一特定群体的特定价值诉求。客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。

3.内部流程视角要回答的是“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程”。

建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部流程视角是一个以客户满足流程为思考轴线分析问题的过程。

企业内部的操作活动最终以一个完整的方式提供给客户，从客户端出发分析企业的内部运作问题，是站在客户角度审视企业经营的过程。为了满足客户需求，管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键内部经营活动上，追求流程的整体最优。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。

基于内部流程视角开发的绩效指标，衡量的应该是流程效率的改进。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。

4.学习和成长视角，为了支持内部流程的优化，以及保持长期发展的能力要求，企业如何组织学习与能力发展。公司学习和创新等能力直接关系到企业内部运营的效果。提升企业能力，是企业建立竞争优势的基础。人和组织的学习与发展，是业务的依托。从企业能力发展需求出发，设定相关衡量指标，可以使业务经营的深层次影响因素纳入被管理的范围。学习和成长指标一般涉及员工的能力、组织信息化能力和组织软性的管理氛围等。

平衡计分卡在企业内的成功运用取决于绩效考评的质量、执行方式以及使用方式。在企业实践中，平衡计分卡是个可扩展的系统。虽然财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面是平衡计分卡一般的四个维度，但企业在应用中不应局限在此四个维度中。如果是基于股东角度出发，财务维度放在企业的最高层次自然是必要的，但每个企业必须根据自身的情况把其他重要利益相关者的诉求体现在企业经营管理中。

企业作为一个社会组织，企业承担着一定的社会责任。在财务、客户、内部流程和学习与成长之外，还有员工、社区以及其他利益共同体。

如我们在给一家区域媒体进行人力资源管理咨询过程中，与覆盖区域内的居民关系是该区域媒体经营成功的重要影响因素，在绩效指标设计过程中，就有意识的在原有平衡记分卡四层次基础上添加了社区层次，以便引导员工有高度的意识关注和维护与社区的公共关系。

平衡计分卡是以战略和愿景而不是以控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。战略与平衡计分卡是不可分开的。不同的战略，所关注的四个维度的内容就不一样。不能把平衡计分卡看成是一个指标体系，而应该是一个管理体系。

通过平衡计分卡设计企业绩效指标可以实现四种平衡：

首先，是战略制定与战略实施行动间的平衡。多数的企业都有自己的战略和目标，但并非所有的企业都能够把它们的战略和目标转化为各个部门、每个管理者和员工的目标，并为之设置相应的评价指标。平衡计分卡通过将企业目标细化到各个层面乃至每个员工的方式，把企业和部门的目标传达给执行这些工作的人，使他们能把这些目标转化为对自己有意义的任务和具体目标，以此达到企业制定的战略和实施这些战略行动之间的平衡。

其次，是财务指标与非财务指标的平衡。传统的绩效评价指标体系只包括财务方面的指标，而随着经济的发展、外部环境的变化，其局限性日益凸现，有必要引入非财务指标对其进行补充。财务视角保持对企业业绩的关注，其他方面明确揭示获取卓越的长期财务业绩的驱动因素。如果财务指标是看企业经营的结果，那在绩效管理过程中就应该重视衡量达成这些结果的因素，并对影响达成最终结果的环节设定绩效衡量指标。

第三，外部衡量和内部衡量的平衡。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部财务评价扩大到企业外部，包括股东、客户等方面，同时也对企业内部的认识有了全新的发展，将以往只看内部结果扩展到既看结果同时还注重企业内部流程和学习与成长。

第四，结果指标和动因指标的平衡。平衡计分卡的四个方面体现了动因和结果之间的因果关系，使企业更加清楚其所追求的结果和产生这些结果的关键因素间的关系，使高级管理层能够做到快速而全面地考察企业的经营动作状况。比如，员工士气是关于学习与成长方面的指标，客户满意度是关于客户方面的一个重要指标，这两者之间存在着驱动关系，员工士气提高了，为客户提供更加周到的服务，必然会带来客户满意度的提高，进而客户购买次数增加，从而达到卓越的财务结果。