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修德不离智慧心
“恒杂而不厌”，人心之所以不能够守恒，往往就是因为心思太乱，杂念太多；我们做事业不能持之以恒做成功，往往也是因为我们杂事太多，太分神，这个事情要管，那个事情也要考虑，这个亲戚的事情义不容辞，那个老乡的事情也不得不应付一下，总之东一下西一下，就把你的时间全部折腾完了。所以，把恒卦纳入我们的精神修养，就要求我们做一个有“恒”的人，能够在德业修养上始终如一，能够在人生事业上善始善终。不论是顺境还是逆境，也不论人事圈子是简单还是复杂，只要我们把这个心，真正是一门心思恒定下来，那么“制心一处，无事不办”，即使是复杂的事情也会变得简单，困难的事情也会变得容易。“恒杂而不厌”，只要心守恒了，那么外界的事情即使再多再杂再乱，我们心都不会乱。心不乱，什么事情都好办；如果你心乱了，那就烦恼丛生。“损先难而后易”，这是我们做事情的一个诀窍。一个困难复杂的事情摆在那里，怎么办？就要集中力量，先把最难的部分啃下来；最难的部分啃下来了以后，其它的部分就会顺理成章，就会很容易。所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”，我们开始做事、一鼓作气的时候，精神力量很强大、精力也是很旺盛的，再困难的事情，都有信心和勇气啃下来。如果是先易而后难，在那些相对容易的事情上就先把你的精气神耗掉了，“再而衰，三而竭”，越往后面走事情就越难办，就会越来越没有信心，最后只有放弃了事。这是我们从做事情的角度来体会的。从德业修养上来说，损卦大象辞说“君子以惩忿窒欲”，面对我们自己的精神，要管理好自己的七情六欲，管理好自己的喜怒哀乐，也是“先难而后易”。刚开始确实是很难，很不容易，你看禅宗里面讲的“牧牛图”，刚开始这个牛不听话，野性十足，一会儿去踩东家的菜地，一会儿又去吃西家的禾苗，总之很不听话，牧童拿着鞭子赶半天也赶不回来。但是，只要你不放弃、不懈怠，只要你把最难的这一关，把这个牛鼻绳给它套牢了，以后慢慢就容易了，到了最后，牧童就能骑到牛背上，能够稳稳归家。这是比喻我们调理心性的过程啊！刚开始确实不容易，念头杂乱无章，但随着我们在念头功夫上的努力精进，真正功夫上路了以后，能够随缘任运了，就能够像孔夫子说的“从心所欲不逾矩”。功夫修到了那种程度，我想做什么就做什么，想怎么样就怎么样，逍遥自在，无拘无束，但是随便我怎么想怎么做，都不会违反规矩，都不会违反社会道德、社会法律。所以“损先难而后易”，也可以从这个角度来体会。“益长裕而不设”，长裕，就是不断地增长、不断地充实自己的内在德性；不设，就是不加造作，不有意为之，不预先设计，能够顺其自然而日益增长。这是益卦所体现出来的内在智慧。我们可以与坤卦六二的爻辞互参：“直方大，不习无不利”，能够做到很正直、很方正、心量宽广博大；但同时“不习无不利”，并不是有意为之，不是每天都要把这个规矩、条例背一遍、复习一遍；最后的结果是无往而不利，能够做到随心所欲而不逾矩。这也是“益长裕而不设”的感觉。“困穷而通”，它跟我们一般的经验恰恰相反。我们一般的经验，人处于穷困之时，往往是很难“通”，有个成语说“困兽犹斗”，就是因为它不能通，被这个困境包围了，它就四处乱闯乱碰，结果是雪上加霜。但是，一个真正有德业修养的君子，他处于穷困之时，就完全是另一种状态。我们前面讲过“穷则变，变则通，通则久”，一个在德业修养上面，尤其在易道上面有感觉的人，处穷困之时，他就晓得变化，哦，既然做事的方式碰了壁，遇到困难，我就变通方法来解决困难；前面有拦路石挡路，我就变通一下，绕道而行。一个人如果在精神上处于一种困境，就更要学会变通。我们看很多精神上出问题的人，有些人抑郁症犯了，到最后自杀，就是精神钻入死胡同而不知变通。但是我们看很多高僧大德的传记，往往他们在学道修行之前，也经历过很多的困难，经历过很多的坎坷，处处碰壁，走投无路，真正体会到人生无常、众生皆苦的道理。这时候，突然心理状态一转变，变通一下，变换一种生存方式、生命方式，把世间的功名利禄统统放下，从自我的精神内部来寻找出路，最后找对了路子，成就了一番文化上、精神上的事业。这些高僧大德的生平事迹，往往就是“困穷而通”的活生生的例子。所以，困卦的精髓，就在于处穷困之时而能够通达无碍。我们书院的创始人冯学成先生，文革时在监狱里坐了八年，如此穷困到了极点，但就是因为有佛法、有传统文化护体，处于穷困当中，反而把逆境当作闭关来修行炼道，困穷而通，结果八年之后出狱，精神境界更非从前可比，更上层楼，反而更加通泰了。所以，处同样的困境之时，君子与小人的感觉是完全不一样的。孔夫子说“君子固穷，小人穷斯滥也”，我们看现在的一些贪官污吏被双规了，刚一进去就竖白旗，痛哭流涕，瘫软如泥。这个就是困穷而不通的小人行状。
最佳失败奖
“这个倒不难。您可以学习一些优秀的大公司，专门颁发一个‘年度最佳失败奖’。奖励那些为公司流程制度的完善做出贡献的错误，奖励那些因创新、具有冒险精神而犯的错误。“同时，公司管理者要鼓励这样好的错误，大家就会承担起自己的责任。”“最佳失败奖，真是个好主意！具体该怎么做呢？”“我们根据公司的战略和经营策略，将错误按照上述分类，结合战略做一些表格，并设置相应的评分。然后，年底交给全体员工，让他们填表自荐。“再成立一个评审委员会，委员会的代表来自公司的基层、中层和高管，您可以做委员会主席。由这个年度最佳错误评审委员会根据员工的自荐表，核实事实、打分，再将分数平均。“按照平均分由高到低，评审出各级奖项。在这之前，要为相关的奖项设置奖励方式并公之于众，还要公布评审标准，力求做到公平公正地评审错误的价值，最后选出获奖者即可。”“您说的这个我非常有兴趣！我想请您帮我们设置相关的细节，可以吗？”“您下决心要做这件事吗？”“是的。如果对错误的批评会让我失去实现战略目标的机会，我一定要下决心解决这个问题。“明年我们创业10年了，公司销售额达到10亿元，是对公司上上下下，以及我自己的一个交代！”【后续进展】我们在公司里制定和实施了“最佳年度错误奖”。第一年，员工们觉得这个提法很新鲜，虽然他们将信将疑，但有几个年轻人填了自荐表格。由于填表的人数很少，所以，第一年填了自检表的人全部获奖。公司将一等奖颁给了一个找出公司流程制度上漏洞的员工。相关部门完善了这项制度，避免了更大的损失。奖品也是别出心裁的。这位获奖者获得了和家人欧洲14天豪华游的奖品，包括获奖者、他的妻子、孩子，以及父母、岳父母。这么大手笔的奖励，让其他员工跃跃欲试。第二年，收上来的自荐表数不胜数。从第二年开始，这位企业管理者的手机再也不用每天充三次电了。虽然还有电话打进来，但谈的事情都是极其重要的。【管理提示】（1）犯错了，恭喜你。领导力学者刘澜，将“犯错了，恭喜你”这句话作为领导力口诀中的一句，号召企业领导者鼓励员工犯错。没有人能够杜绝错误。很多企业领导者倾向批评犯错的人，但这种行为是错误的。特别是当一些错误出现的原因是寻找创新机会时，这样的错误不仅不应该受到批评，还应该给予鼓励。人在错误中成长，在错误中进步，犯错造成的成本，是公司培养人才的必要支出。我们唯一不会鼓励的是那些粗心大意或者明知故犯的错误，这样的错误要在企业里坚决杜绝。其余的错误都是好的错误，需要我们在错误中学习。当然，在错误中学习是另一种能力，需要不断思考和实践才能获得。（2）关注企业的生命周期。伊查克·埃迪斯将企业的整个生命周期分解为十个不同的阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。每个阶段的企业需要的管理和领导逻辑都不尽相同。当企业像一个姗姗学步的幼儿成长为青春壮年时，企业家要放弃单凭一己之力，以自己的领导风格影响企业的企图。就像青春期和壮年期的人要交朋友，进入这个阶段的企业，也要将创始人风格变成企业风格，要引入优秀的合伙人基因。在行为上，这意味着企业的创始人要学会抓大放小，容忍错误。（3）警惕不犯错误的人员。特别是公司的管理干部，如果这个人从不犯错，就意味着他没有做好本职工作。如果一个干部只会按部就班地依赖死扣公司制度行事，将死板的制度当成自己无作为的挡箭牌，这样的人可以就地免职。【咨询提示】（1）咨询顾问要协助客户找到问题的根源。很多顾问会在客户提出类似问题时，简单地要求对方放权，但从不挖掘为什么对方要把权力牢牢把握在自己手里。如果不能替对方找到出现问题的原因，就无法打消对方的顾虑。同时，还要尽可能以事实来呈现，假如对方不下定决心改正错误，会出现什么后果。事实后果的呈现，只需要最基本的逻辑推理，或者简单的调研就可以获得。只有这样，管理者才会真正下定决心解决自身存在的问题。（2）咨询服务是按时收费的，如果无事可谈，也不一定非要等到时间结束。案例中客户咨询的问题相对来说比较单一和简单，我们只谈了半小时就结束了第一次咨询，原因是后面的进程必须以企业访谈的实际结果作为依据。领导力方面的咨询有非常鲜明的特点，极少有客户能在不看到事实真相的情况下，意识到问题可能出在了自己身上。这也是领导力培训课程和阅读领导力相关书籍很少能帮助企业家真正提升领导力水平的重要原因。正因为如此，我在做事关领导力咨询的时候，总是需要加入实地调研的选项，相应的轻咨询服务时间就会大大缩短。我历来主张退还剩余时间的费用，直接进入调研环节。无话可说，非要凑满时间，会让客户质疑你的咨询职业操守。（3）善用调研获得的信息。很多老板强烈要求我们提供所有的调研信息文件，包括调研中的问卷、音频。我们只有在去掉任何能让老板分辨出个人信息的情况下，才会将调研资料交给客户。调研不能变成为老板可能出现的“打击报复”提供依据的活动。同时，受访者是因为对顾问的职业道德操守十分信任，才会坦言相告。有些咨询公司或者顾问迫于客户的压力，虽然向受访者承诺不会泄露信息，但没有这么做。最后，让受访者卷入公司复杂的政治斗争，深受其害。不要以为这是说笑，我遇到过公司负责人以“不结清咨询服务尾款”要挟，索要未经处理的调研资料。（4）警惕咨询顾问成为客户公司中某些人发起政治斗争的雇用军。面对规模复杂、人事关系繁杂的公司时，顾问的专家身份和意见会成为某些人打击别人的武器。他们请顾问不是为了解决公司的问题，而是找出自己政敌的错误，从而为自己牟利。优秀的顾问只会替客户解决问题，而绝不参与客户公司之间的派系斗争。毕竟让我们吃饱饭的是专业知识和方法论，而不是见风使舵、察言观色。
3.分红退出机制如何设定？
企业如果将分红定性为一种退出方式，属于法学认知的一个新视角，企业拿净利润一部分向股东分配，实质上也是实现了股东逐步退出。1.股权劣后于其他权利，不分红对股东不利一旦公司随后经营亏损，此前年份累积的所有可分配而未分配利润必须作为偿供保障，很容易被侵蚀殆尽，股东权益也逐步减少。2.分红是将劣后的股权提升为优先的债权如果公司将历年累积的可分配利润全部或者大部分用于红利分配，在此后年份亏损的情况下，因股东（对认缴出资实缴后）对公司债务不再承担责任，即使累积亏损大于股东权益，股东仍然不用承担责任，股东已经获得的红利分配也不会被追回。3.非现金股利（红股）不改变股东权益的劣后性质着眼于未来，将历年累积净利润以红股方式分配给存量股东，也就是法律意义上看是增加了名义注册资本。4.现金股利不影响企业估值公司的股权价值就是公司未来永续利润的现值。分红仅仅减少了企业账面现金，减少了净资产额度，企业估值的逻辑基础并不改变，从现金分红提高净资产收益率的角度来看，还可能增加市场对其估值的预期。股权退出有各种情形，其中必然有一个环节是回购股权，此环节的机制要提前设定好，包括股东方面和员工激励环节部分。我们在股权咨询的过程中，常常遇到投资公司后的小股东问，投资后的这家公司连续多年盈利却一直拒绝分红，拒绝召开股东会，召开股东会但是对不分配利润未作出有效决议，作为小股东能够退股吗？1.首先在签公司章程时要说清楚，公司每年至少有百分之多少的利润是用来分红的，比如至少30%的利润要用来分红，实际只分20%的利润，小股东可以起诉要求撤销它。要规定好分红时间，召开年度股东会，做出当年的盈余分配方案，相应的分红又应当在什么时候到账。2.股东须注意整理证据。当符合“连续五年盈利但不分配利润”的回购条件时，要求回购的股东须注意整理和保存公司连续五年盈利但是连续五年不分配利润的证据。如果公司连续五年不向股东分配利润且公司一直盈利，你可以强制公司收回股权。3.股东应要求公司定期提供财务报表，以便股东了解公司的年度盈利情况，避免出现当股东诉请公司回购股权时，却发觉财务方面的证据不足等被动局面。要注意影响公司利润的各项因素。首先是会计政策，兼任管理职能的股东，他们从公司取得的报酬应当控制在合理的范围内，避免“火线加薪”或虚报报销等现象；研发、宣传等开销，避免管理层为了完成业绩指标而“杀鸡取卵”。4.当公司连续五年盈利但不分红时，代表公司10%表决权的股东，可提议公司召开临时股东会，并要求对是否分配利润事项作出表决。如果股东会上你能拿到表决权的多数，则可以直接对红利进行分配。在公司经过股东会讨论决定不分配利润时，则股东可以要求公司作出“不分配利润”的决议。如果股东对该“不分配利润”的决议投了反对票时，股东就可要求公司回购其股权。5.若公司章程中没有保障股东查阅、审计会计账目的权利，则分红权还是不能保障的。6.如果公司股东会长期达不成一致意见，导致公司的管理机构无法正常运转，你可以向法院申请解除公司，并进行清算，当然这是最后一步，也是协商不成之后最坏的打算了。所以，作为股东参与投资公司，提前一定要把分红退出机制约定好。【做小结】我们在很多实际的股权咨询案例中，都是因为没有建立股权进入、成熟和退出的机制，只是刚开始就把股权分配完了，以为万事大吉了，一旦公司发展得不错，比如估值做起来了，有投资公司感兴趣投资公司时，这时候相关股东就有自己的小心思了，开始想着从公司变现、捞一些好处了，如果没有把退出机制提前设计好，肯定就会有纠纷产生，大打出手或者上法院打官司，建议要提前跟律师沟通好，白纸黑字地签好相关的协议，以免发生利益冲突时无法裁决。
一、激励性薪酬方案导入——利润分享
提要：​ 利润分享是一剂猛药，效果显著，但是可能带来短期的行为。​ 有权利对企业长期投入做决策的管理者不适合参与利润分享计划。案例4：我的第一桶金说到利润分享，先给大家讲一讲我的第一桶金。我相信很多人都会好奇曹老师什么时候下海的？我于1987年研究生毕业，在大学里工作了一段时间，1989年年初就下海了，到某计算机集团公司工作。该集团的主要业务是计算机硬件、软件及配件等销售，系统集成，软件研发等。我承包了一个业务部门，公司给了我10万元的货作为投资，如计算机、打印机、打印纸、磁盘等。另外，给了我10万元的贷款作为我的流动资金，一分钱的月利息。当时承包的时间从1989年3月1日至年底，一共10个月的时间。业绩上，公司对我提了要求：必须获得10万元的纯利润。如果完成目标，给我10%的利润提成。10%是1万元，不少了，当时大款就叫万元户。如果利润超过10万元，在20万元范围内，给我20%的利润提成，也就是2万元。利润超过20万元，有40%的利润提成。这种薪酬模式极大地激励了我们的积极性。我记得当时去燃气公司谈业务，26公里的山路。那天早上起得比较早，没吃早饭，骑上自行车就出门了，当地是高原地区，骑了差不多十几公里山路时有点受不了了，满身都是汗，心跳很快，骑不动了，怎么办？同客户约好的时间要到了，按照当时的体力肯定来不及赶到。后来我就下了决心，改乘公交车，用链子把自行车锁在路边的树上，当时好担心，自行车是我们家最值钱的家当，千万不要被人家偷了。还好，我及时赶到了燃气公司。我到了燃气公司，燃气公司的经理特别感动。因为计算机当时还是卖方市场，没有哪家公司是主动上门拜访客户的。经理说：“曹经理，你是第一个跑这么远的路到我们这儿来的。”谈完已经到中午吃饭的时候了，客户一定要请我吃饭。我说：“不行，我的自行车还在路边上拴着呢，心里不踏实，我得赶紧去找自行车。”我这么一说他就明白了，感动得不得了。然后他就跟我说：“曹经理，我们公司所有的计算机都从你这买，只是有一个条件，就是价格不能比别人高。“我当即答应，从此，这家公司成了我们的铁杆客户。之后，这位燃气公司的经理还给我介绍了很多客户，完全是义务的，没有要任何好处，就是信任我。有一次，农业银行的白处长从我这买了一大批计算机，我很奇怪他是如何知道我们的。之后很长时间，燃气公司的那个经理给我打电话：“曹经理，农业银行的白处长有没有跟你联系？”我说：“联系了，计算机都买回去了。”他说：“好，那是我给你介绍的。”还有很多故事，想想非常有意思，创业初期就是这么干出来的，当时为了拓展市场真是下了很多功夫。为什么当时那么有干劲？因为公司的薪酬模式，这种薪酬模式叫利润分享。也就是我和我的团队为公司赚到了利润，公司把一部分利润分享给我和我的团队。利润分享是一种直接的、有强大激励性的薪酬模式，通过公司和正式的合同约定，它牢牢地抓住了双方的需求：公司需要发展，员工需要发财。为什么有的企业赚不到钱？分钱没分好，薪酬没有激励性。薪酬没有激励性意味着什么？薪酬有激励性就是说多劳多得；薪酬没有激励性多劳也不多得。大家注意到多劳也不多得的时候，就会挫伤积极性。所以，给予员工激励是企业必须要做的，薪酬没有激励性是不行的。薪酬没有激励性的结果是什么？能干的人、肯干的人发现再怎么付出都没有回报，要么也跟其他人一样混，要么走了，离开这家企业。所以，如果薪酬没有激励性，企业最后留下来的就是庸才和懒才。利润分享薪酬模式分享的利润收入=公司利润×分享比率（P×I）利润，这里指的是收入减掉所有的成本费用。分享比例是由公司和被激励的对象共同商定的。这里所说的公司指的是股东，这样的利润分享一定是股东决议。利润分享，分享的是股东的钱，你用了股东的钱，必须要经过股东同意。利润分享有一个大好处：被激励的对象会高度关注收入和成本。被激励的对象既要关心怎么让收入足够高，又必须考虑成本和费用的节约和控制。利润分享也有一定的弊端，被激励的对象为了最大限度地降低成本，可能会做出一些短期行为。比如，激励对象对于可能影响当下利润的一些投入，如企业技术改造、设备更新、品牌建设等方面的投入意愿会降低，从而影响企业的长远发展。设备更新的时候，在利益上，被激励对象是抵触的，因为这个投入冲抵了利润。另外一个弊端是利润分享这种薪酬模式会引起其他人心理不平衡。虽然大家在理性上会认为，公司已经定了按照这样一个规则发放薪酬，但是当看到周边的人赚了大钱，自己没赚到，感觉不是滋味、不舒服，就会想方设法地找麻烦。可能会带来一些麻烦，这就是薪酬管理的复杂性的一个体现。总之，利润分享这种薪酬模式有利有弊，它就是一剂猛药。如果我们现在要打翻身仗，要突破，可以在短期内实施这样的薪酬模式。但是一定要注意：公司的品牌建设、产品研发和生产技术工艺等近期需要投入的资金，在财务上是成本和费用，但是对公司的长期发展有好处的决策都应该放在公司的层面。有权利决定这些事项的人不宜参与利润分享计划，否则管理层在做决策时，就会出现不同利益之间的博弈。比如，我是子公司的总经理，也是利润分享计划被激励的对象。在公司高层讨论要不要投入某个技术改造的时候，因为侵犯了我的利益，我会有很多理由阻挠这件事。我会提出没有必要做技术改造，因为你们都是领导，并不清楚具体的哪个设备要不要改造，我负责子公司，更清楚情况。如果我和总工联合起来不愿意做这件事，这件事就做不成。技术改造这件事不做，今年赚钱，明年赚钱，到了后年，设备已经无法跟竞争对手的设备比了。为了避免利润分享方案引起的严重短期行为，被激励的对象一定不能参与近期投入大，而对公司长远发展有好处的决策。如果他有权参与决定，就会跟你博弈，而博弈的结果，谁有充分的信息优势谁就能取胜。最终的决策不在于权力的大小，而在于拥有信息的优势。利润分享的对象要加以选择，早期很多公司对高管实行利润分享计划，都在这个问题上吃尽了苦头。利润分享计划实行后，短期公司业绩很好，一下子提高了，但是两三年后，公司就走向衰败了。主要原因就是短期行为带来的影响，只看重当下的利润，忽视公司战略发展所需要的长远投入。那么，利润分享计划对哪类人更能产生积极的效果呢？答案是基层业务单元的负责人。这类人没有太多决策权，只有执行权。技术改造、设备更新、品牌建设他都决定不了，对于整个公司的大笔资金投入，他没有决定权利。但是，他是业务单元的负责人，有赚钱的需要，对这些人实施利润分享计划，更容易带来双赢的结果。在移动互联网时代，公司可以建立成百上千个利润中心，实施利润分享计划，让员工成为合伙人。这些合伙人可能没有公司技术改造、设备更新、品牌建设等方面的决策权，但是有充分的经营执行权。在这种情况下，整个公司就像高铁一样，每个车厢就是一个业务单元，每节车厢都有动力装置，快速向前奔跑。
7.2 纯净水：水之王
饮用水自20世纪90年代以来，悄然渗入我国市场。娃哈哈纯净水也正是在这个时候推出的，它于1996年正式上市，是娃哈哈水系上市的第一支产品。其以国际领先的生产设备、先进的二级反渗透技术、臭氧杀菌工艺，缔造了优异的品质，深受广大消费者的青睐，并获得了中国名牌的殊荣。产品推广路线在现在看来比较简单，但在当时是首创采用“明星+名牌”的广告宣传模式，在1996年选择歌手景岗山作产品形象代言人，一句爱意浓浓的广告语“我的眼里只有你”，亲切的表达出对方在自己心目中的重要地位。到了1998年，我们又选择了新的形象代言人毛宁（毛宁因一首《涛声依旧》，成了那个年代的一个符号），其广告语“心中只有你”再次诠释了娃哈哈纯净水的纯洁和始终如一的品质。到了1999年，娃哈哈选择了台湾歌星王力宏作为娃哈哈纯净水新的广告代言人，一首传达纯净爱意的《爱你等于爱自己》的广告歌曲，让广大消费者记住王力宏，更让大家喜欢上了娃哈哈纯净水。随后的连续几年里，王力宏在不同的地点拍摄了不同版本的娃哈哈纯净水广告。广告语从“爱你等于爱自己”到“爱你到永远”，再到“我的星座我的水”。娃哈哈红白镶嵌、简单明了的包装一直沿用至今，美观卫生并附有王力宏的照片，突出了娃哈哈纯净水健康、时尚的亲和特点。说到娃哈哈纯净水，在这里不得不说一下乐百氏。在20世纪90年代中期，中国瓶装水市场的大规模开拓，几乎主要是归功于乐百氏和娃哈哈的硝烟大战。乐百氏与娃哈哈两家企业曾经连续多年齐头并进，在中国市场上好不热闹。做销售的前辈和研究营销的都应该记得，在广告大战中，第一个回合博得头彩的应该是乐百氏，我想大家对当时乐百氏的广告画面还记忆犹新吧：宁静蓝色的基调，万籁俱寂，一滴晶莹的水珠铮然而下，流利而又透明地流过，一层层过滤，最终净化成乐百氏纯净水。至纯至净，一个强有力的价值承诺随之推出：乐百氏纯净水，27层净化！后来一位资深企业咨询人士在评价广告时说：乐百氏的这则广告是一个伟大的创意，它的成功不仅仅在于对纯净水概念的强调和突出，而且以其高雅的基调，吻合了消费者内心对纯净的感性理解。尤其是在当时各种水五花八门的情况下，别出心裁地为纯净水做了一个很好的定位。那个时候饮料市场上真正意义的纯净水市场领袖还没有出现，当所有纯净水品牌的广告都在说自己的纯净水纯净时，消费者并不知道哪个品牌的水是真的纯净或者更纯净，这个时候乐百氏纯净水在各种媒介推出这种诉求点十分统一的广告。以理性的冷静突出乐百氏纯净水经过27层净化的特点，毫无疑问是为其纯净水的纯净提出了一个有力的支持点，或者说是对其纯净的程度做出了一个具体的说明。千万不要小看这个简单的数字，还有那个寂静无比的过滤过程，消费者的心弦就是被这种微妙的组合给拨动了。这个广告在众多同类产品的广告中迅速脱颖而出，乐百氏纯净水的纯净给受众留下了深刻印象，“乐百氏纯净水经过27层净化”很快家喻户晓。所以“27层净化”的广告一推出就，用理性说明给了消费者很大的安全感，不仅塑造了一种“很纯净可以信赖”的印象，而且它的冷静和优雅、它的高水准的制作也大大拔高了乐百氏的品牌形象。乐百氏倾向于理性诉求，娃哈哈则倾向于感情诉求，堪为中国饮料品牌广告战之经典。“我的眼里只有你”这个创意与乐百氏的“27层净化”相比，其实一点也不逊色。因为娃哈哈知道，在经过了“27层净化”之后，再多加几层对消费者来说根本无所谓，所以娃哈哈就换了一种方式来提高市场知名度，主打情感路线，一如既往地大搞明星路线，从景岗山到毛宁、王力宏，好像没完没了，还采用高密度的广告播出，很快便使得娃哈哈纯净水成为纯净水市场上的第一品牌。娃哈哈与乐百氏的差距就从这个时候开始渐渐地拉大了。纯净水市场虽然是上升阶段，但由于娃哈哈和乐百氏都想多抢占一杯羹，除了空中广告的竞争，终端市场层面竞争也比较激烈。以河南市场的郑州区域为例，娃哈哈纯净水和乐百氏纯净水在渠道上的占有率基本平分秋色，通常是东边终端门店通一色红色海洋，陈列的都是娃哈哈纯净水，而西边终端门店是蓝色的海洋，陈列的都是乐百氏纯净水。零售价都从两元一瓶卖到了1.5元甚至于1元一瓶（当时农夫山泉一直坚挺2元一瓶）。在部分超级终端最低卖到了八毛多一瓶（农夫山泉最低也是1.5元一瓶），根本就没有利润可言。2002年，娃哈哈、乐百氏和农夫山泉三家企业的高层曾经开过秘密会议，就纯净水的价格之争和市场恶意之争达成和解共赢的共识，那就是三方同时涨价。娃哈哈集团公司在共赢共识会议结束当日，就通知全国市场的销售分公司，针对娃哈哈纯净水全面涨价。然而，由于在这一年乐百氏正面临跨国公司“真刀真枪”想操控中国企业的决策权或执行权的冲突，乐百氏高层迫于销售业务的压力，会议结束后不但没有涨价，反而较之前的促销力度更大，几乎在一夜之间对娃哈哈纯净水进行了封杀，导致娃哈哈客户大量纯净水库存滞销。纯净水之战一触即发，农夫、可口可乐、康师傅和统一也纷纷加入，娃哈哈也迅速反应并回击，紧跟市场变化也进行了一轮疯狂的促销，随后归于冷静，退出纯净水的价格战，保持产品各级价差，任其自然消化，把精力重点转移到了其他产品上。这一战并没有给乐百氏纯净水带来新的辉煌，相反却打乱了其原来所确立的品牌认同。同时，黎明的出场标志着乐百氏广告由“27层净化”的理性诉求转向情感诉求，和娃哈哈走成了相同的广告路线，但是广告从创意和信息表达上却没有什么新鲜，这个广告策略的改变，反而导致消费者对乐百氏纯净水品牌形象的认知混乱，销售额和市场占有率节节败退，造成已经建立的品牌资产流失。相反，由于娃哈哈对低价竞争促销的冷静，娃哈哈纯净水的销售额一再攀升，依然引领纯净水的霸主地位。2015年又创新升级推出了“晶钻瓶”纯净水，祝愿娃哈哈创造下一个奇迹！
第一节影响上市进度的关键：产品
无论你有多少经验，新硬件产品的开发都会比最初预估的时间要长得多，本节的目的是帮助你更精确地缩小预测的误差范围，这是你的时间表，也是你可以利用的战术优势。确定产品上市所需时间有两个关键变量，分别是产品的复杂性和你自己的需求及能力，包括你的技能、资金、可用时间，以及动机等。本章将分解产品开发的所有阶段，以创建一个大致的时间表，这将帮助你更实际地预测产品应该何时投放市场。但是硬件启动是一个漫长的过程，仍然会存在很多变量，会导致无法准确预测开发产品所需的时间。有哪些变量会影响新硬件产品推向市场的进度呢？
4、这样促销不破坏价格体系
——价格一旦降下去，再恢复上去是会很困难的。对陌生品牌，价格能承担自证品质的作用，一旦产品价格降低，再想恢复到原价就很困难，用户会拒绝你的产品。懒于思考的企业，都会用最简单，也是最能伤害自己的办法做促销，典型的就是买赠，买什么，就赠送什么；更弱智的是直接打折，这两样操作都是降价，不管是对经销商，还是针对修理厂，只要这样操作了，除非整个行业都涨价，否则很难恢复原价。我们怎样操作，才能不破坏价格体系呢？①、买A产品送B产品假如，A商品的价格是500，B赠品的成本是50（零售价是100），可以有两种方案：400元买A；500元买A送B那么，两个方案都是给用户100元的让利，但方案一，直接破坏了产品的价格体系，把A产品的价格，下拉到了400，今后恢复价格，将很困难。方案二，给予了用户足够的实惠，他们觉得A产品价格坚挺，值得信赖。最主要的是，企业收入不一样。比如同样都销售了10件，方案一只收入了4000元，而方案二，却收入了5000元，不仅如此，还把小众产品的B，顺利的推了出去。活动结束后，对用户的感受不同，一个是“A产品的价格又涨上去了”，不买了！另一个是“A产品现在没有赠品了”，产品的确不错，继续用。②、买满多少送多少为了促动新用户一次购买两件产品，或让终端囤货，我们经常采取批量优惠的措施。比如，产品A的价格是500，有两种方案：7.5折优惠、第二件半价。那么，“第二件半价”的的价格是250，两件产品合计是750，也相当于7.5折，看起来和方案一没有什么区别。但方案一是直接调价，买1件和买2件，都是同一个折扣，传递的是我要销量，你赶快来买；而方案二，则传递的是，如果你觉得好，你就多买几件，更实惠。同样，对企业的盈利也是不一样的，10个客户购买的话，方案一，只收入了3750元，而方案二，却可以获得7500元，是方案二的两倍。我们尽可能摆脱赤裸裸的折扣，而采取搭售、复购的模式。
二、关键人才价值
砸出来的三星手机
很多企业都喜欢把次品内部消化，三星也不例外。1995年，三星给高管配备了2000余部手机作为中秋礼物，不少高管抱怨通话不畅，并把小报告递给了李健熙。李健熙很生气地说：“电话的质量至今还是如此吗？也不畏惧顾客，竟然收了钱却卖次品！”他命令把流向市面的不良产品全部回收，并无条件地换成新产品。当时一部手机的价格还很贵，零售价在150万～200万韩元之间，相当于1500美元左右。三星电子的损失如雪球一样越滚越大。三星最后居然收回了10万部手机，数量之多让李健熙深感震惊。三星电子从1988年开始生产手机。为了追求市场占有率，三星电子急于不断推出手机新品，无睱顾及品质问题，手机次品率竟高达12%。虽然李健熙一直高呼“以质取胜”，但多数三星人仍然忽视品质，无法从追求数量的陈腐观念中摆脱出来。李健熙下令手机生产线停产，他亲自前往生产手机的龟尾工厂。15万部手机、车载电话和传真机等次品在工厂的运动场中央堆成了一座小山，其价值在千万美元以上。运动场边拉起了“品质是我的人格，是我的自尊心！”的横幅，横幅下面站着三星电子无线事业部的管理层。2000多名员工头系“品质保证”布条，神色凝重地聚集在观众席上。李健熙一声令下，十多名员工提着大锤，开始用力砸向那堆像山一样的电子产品，然后在被砸得粉碎的产品上点火。后来成为三星手机部门社长的李基泰，这样描述当时的心情：“看着倾注自己心血的产品被火焚烧，心中百感交集。但奇怪的是，当推土机碾压燃烧过的残渣时，我好像突然醒悟了，竟感觉那火苗象征着对过去的诀别。”手机焚烧事件像一颗原子弹，炸醒了沉睡中的三星电子。次年，一直名列韩国国内第四名的三星手机市场占有率立即上升至19%，仅次于摩托罗拉，形象焕然一新的三星手机还挺进了美国市场。再过一年，三星成了韩国手机市场的老大。三星手机的起飞，不仅仅是因为品质的提升，还与韩国开始力推CDMA技术有很大的关系。1996年，高通分别在韩国和美国建成第二个和第三个C网。当时韩国的通信产业非常落后，考虑到在比较成熟的GSM技术上无法与欧洲企业竞争(华为用了10年努力才追上欧洲企业的GSM技术水平)，而选择CDMA这样的新技术则可以快速进入全球无线通信市场，韩国政府宣布CDMA为韩国唯一的2G标准，并全力支持企业投入这一技术的商业应用。三星成了全球首家CDMA手机出口商，一直位列全球CDMA手机老大。三星还垄断了本国的通信设备市场，在全球CDMA市场上也占了很大的份额。韩国CDMA产业在短短几年内就产生了数百亿美元的经济效益，被称为韩国从亚洲金融危机中得以恢复经济的希望之光。自20世纪60年代以来，韩国政府实行了“出口主导型”战略，推动了本国经济的飞速发展。在短短几十年的时间里，从一个贫穷落后、资源稀缺、市场狭小的国家，一跃跻身发达经济体之列。但“韩国模式”的背后，是政府、银行和财阀之间打造的“铁三角”关系，财阀负债率居高不下，大而不强。这些庞然大物在支撑韩国经济的同时，也绑架了韩国经济，加剧了金融体系的脆弱性。亚洲金融风暴将“汉江奇迹”打回原形，韩国前30大财阀有半数破产，其中包括韩国第二大企业大宇集团。三星集团亦巨亏22亿美元，其中仅三星电子就亏损6.6亿美元。到了1997年12月，韩国外汇储备接近枯竭，濒临破产边缘。韩国政府不得不接受国际货币基金组织提出的方案，获得了其提供的570亿美元一揽子贷款。美国资本大量进入韩国，以极低的价格收购韩国银行和企业的股份。不可否认的是，外资的进入，也改善了韩国银行和企业的治理水平。银行的不良贷款率在下降，企业也在从资本密集型向知识密集型转变。三星集团进行战略收缩，连续出售小汽车、卡车、工程机械、寻呼机、电脑等多个业务版块。三星集团59个下属公司减少为40个，裁员5万，占职员总数的31%。连李健熙个人创业、年盈利近亿美元的半导体厂都卖掉了。三星集团内部全部清除了各子公司之间高达2.3万亿韩元的相互支付担保，从而使各子公司实现财务上的独立运作。到了1999年，三星集团扭亏为盈，处境大为改善。三星集团的负债率从两年前的366%下降到166%，三星电子的负债率则从85%下降到55%。反过来说，韩国也救了CDMA一命。韩国的手机厂商在此后十年给高通支付的专利费就高达26亿美元，更重要的是，有了韩国这样一个样板市场，高通再向其他市场推广CDMA就容易多了。1996年年底，全球CDMA用户规模才好不容易超过100万，但四年后即上升到8100万。CDMA看似发展神速，与GSM的差距仍然很大。GSM是欧洲电信运营商和爱立信、诺基亚等设备商一起辛苦研发出来的，它们之间共享知识产权，互相免费开放使用。而高通垄断了全球92%的CDMA市场，第一次有一家企业几乎垄断了某个移动通信制式的专利，而且高通还要通过收取专利费来牟利，自然CDMA就打不过GSM。中国政府原本对CDMA是很有兴趣的，有意学习韩国，通过引入CDMA技术扶持中国通信企业的成长，打破欧洲巨头垄断GSM设备的局面，但高通对中国提出了一系列苛刻条件，设备贵、专利费贵、手机贵、技术还不成熟，中国不接受，就大量采购了GSM。中国的支持成了GSM在全球范围内被接受的关键因素。欧洲人将GSM重新定义为“全球移动通信系统”，来到中国就被简称为“全球通”。2000年年底，全球GSM用户数超过5亿，其中仅中国移动就拥有近1个亿的全球通用户。在全球范围内，依据对C网和G网的站队，移动通信全球标准的两大阵营开始成形，一方是美国、加拿大和韩国，另一方是中国和欧洲，这对未来全球移动通信产业的发展走向产生了极其深远的影响。三星做手机，比借势CDMA更重要的，是它掌控了手机的两大关键零部件：芯片和面板。今天的手机市场上最高端的面板——有机发光二极管(OLED)，由三星率先商用并长期居于垄断的地位。而当年三星面板刚起步时使用的液晶面板显示技术(LCD)，则是以追赶日本为起点。1984年，三星电子设立TFTLCD研究小组，开始跟踪液晶技术。1991年，三星电子成立TFTLCD事业部，并于当年建成第一条试生产线。经过十年的技术积累，在占据存储器市场全球第一宝座的同时，三星再接再厉，大举进军液晶面板领域。液晶面板又是一个重资产、强周期的产业，而日本在这个市场上占据了90%以上的份额。李健熙明白，要想在这样的产业里活下去，就必须拿出破釜沉舟的勇气，不惜一切代价做到行业第一。但此刻，他面临的形势不比当年做存储器强，甚至还更恶劣。1993年，三星开建第一条2代线。项目刚上马，就赶上液晶面板行业第一次周期性衰退。好处是可以招揽失业的日本工程师，容易获取技术，坏处是整个市场都在亏损。从建立试生产线开始，每年都要亏损1亿美元。连续亏损五年后，迎来的却是液晶面板行业第二次衰退周期。三星逆水而上，又建成第一条3代线，赶上了日本企业的生产能力。在亚洲金融风暴的冲击下，三星集团大瘦身，液晶面板业务不仅毫发未损，还加码投入了数十亿美元。1998年，三星建成3.5代线，全面领先只有3代线的日本企业。当时韩元大幅贬值，也给三星带来了成本优势，三星的液晶面板出货量跃居世界第一，并终于有了盈利。在这一年，李健熙力排众议，在三星集团仍然负债累累、仅三星电子就负债高达160亿美元的情况下，出资4000万美元加入奥林匹克全球顶级赞助商。三星此举不仅提升了品牌形象，还大大振奋了饱受金融危机煎熬的韩国民众。1999年，苹果向三星投资1亿美元合建液晶面板生产线，戴尔也给了三星85亿美元的订单。三星在全球液晶面板市场占据了19%的份额，LG飞利浦LG飞利浦（LG.PhilipsDisplays）：由韩国乐金电子公司（LGElectronics）和荷兰皇家飞利浦电子公司（RoyalDutchPhilipsElectronics）于1999年成立的合资企业。飞利浦于2008年卖出所持股份，该公司更名为LGDisplay有限公司。和日本夏普分列第二第三，韩国面板企业完全赶超了日本企业。此后，三星和LG飞利浦两家韩国企业主导了全球液晶面板的投资。2001年，LG飞利浦投资世界第一条5代线，三星紧接着投资了两条5代线。2004年，LG飞利浦建成6代线。三星跳过6代线，直接建成两条7代线。三星电子有个著名的“生鱼片理论”：隔天的鱼片只能以一半的价格出售。因此，三星的液晶面板通过技术领先和大量快速出货来抢占市场。日本企业从5代线的建设开始落后于韩国企业，连曾经被三星视作标杆企业的索尼，也不得不同三星合作共建液晶面板厂。在半导体产业，后进企业只有逆势扩张，才有可能赶超先进企业。李健熙认为：“越是困难，就越要加大投资，创造工作岗位，这一想法始终没变。”李健熙通过自己的大胆决策实现了组织内部集体决策通常难以实现的事情，在存储器和液晶面板领域多次实施反周期投资，三星才终于超过日本企业，成为全球第一。既有“小心思”(处理器及存储芯片)，又有“大面子”(面板)，此外，三星还在闪存、非存储芯片、定制半导体等多个半导体产品线的研究与开发上不断取得历史性的进步，三星手机在硬件竞争上就拥有了得天独厚的优势，庞大的电子零部件生产力对它的新品快速迭代提供了有力的支持。从2000年开始，三星乘新兴技术之东风，以眼花缭乱的速度，不断向市场推出拥有内置摄像头、MP3播放器和彩色屏幕等配置，以及超薄、滑盖等时尚元素的手机新产品。9月推出的A系列手机，是三星手机真正风靡全球的开始，其超薄加折叠的概念足足比摩托罗拉的刀锋系列早了4年。11月推出的Uproar手机，是世界上第一部可以播放MP3的手机。2003年的T500女性手机，可以将屏幕作为化妆镜使用。2006年的厚度仅1厘米多的BlackJack，是当时市场上最薄的全键盘智能手机……三星手机开始对诺基亚和摩托罗拉形成有力的挑战，中国成为三星手机的主战场。美国眼看无法与GSM竞争，担心失去在国际通信市场上的主导地位，开始主推自己占优势的CDMA技术。在中国申请加入WTO的时候，美国政府提出了一个附加条件，那就是中国必须接受CDMA，中国联通成了“背锅侠”。1999年，联通宣布有可能采用高通的CDMA，高通股票被华尔街高度看好，其价格一年之内竟飙升了不可思议的25倍，从最低7美元上升到了176美元。但中国联通的G网覆盖本来就不如中国移动，现在还要分出一半资源去做C网。联通的C网和G网左右手互搏，C网的用户数只有G网的40%左右，导致连续亏损了好几年。为了履行对WTO的承诺，中国手机整机进口关税于2002年降至3%，2003年再降为零。此时的进口手机主要来自韩国。相当诡异的是，中国一边在大量进口手机，另一边却出口得更多。中国手机2003年出口量达到创纪录的9523万部，从此成为世界最大的手机出口国。张毅：《中国成为世界最大手机出口国》，人民日报海外版，20040218。绝大多数出口手机都由诺基亚、摩托罗拉和西门子等外企生产，主要出口至美国和德国。中国出口手机的数量超过进口手机数量的三倍，这说明中国的手机产能完全可以满足本土市场的需求。为什么还需要进口手机？一方面，是因为联通的C网于2002年1月开始运营，喊出“手机不要钱”的口号与中国移动竞争，当年用户数量就突破700万，市场对CDMA手机有着巨大的需求，而三星是全球最大的CDMA手机出口商；另一方面，则是因为中国消费者对韩国手机的偏爱，韩国品牌比欧美品牌更了解东方人对手机的需求。擅长面板的三星，在中国推出的折叠彩屏手机，深受中国消费者的欢迎。手机成了当时韩国出口中国的第一大商品。三星看到了中国市场的巨大机会，早在1999年就推出全球首款中文CDMA手机，2002年获得中国信息产业部颁发的手机牌照，2003年与科健合作在深圳建成中国当时产能最大的CDMA手机生产基地。2005年，韩剧《大长今》在湖南卫视热播，“韩流”在中国风靡一时。韩国手机借此东风在中国热销，三星Anycall手机的性感广告随处可见，韩国的长发美女风行一时，令无数中国消费者倾倒。为了快速占领中国市场，三星的工程师能够在3～6个月的时间里完成一款设计，一个季度开发出8～10个新产品。与之形成鲜明对比的是，诺基亚和摩托罗拉的设计周期长达12～18个月，一年才推出4～5个新产品。诺基亚将其全球中低端手机的研发中心搬到中国来，将其研发效率提高了5倍，才赶上了三星的节奏。当然，手机并不只是把芯片、面板等零部件组合起来就可大卖，三星要想把手机做好，还需要建立更多的战略优势，比如设计。2005年春，李健熙带着三星核心事业的部分社长参加了意大利米兰的世界家具博览会，一行人整整参观了6个小时。李健熙这样表达了自己的感受：“消费者绕着展柜逛一圈，能浏览到3万种商品。如果无法用标新立异的设计抓住顾客的心，那么商品就难以出售。商品陈列柜的特定产品俘获消费者欢心的平均时间约为0.6秒(大概是把6个小时分配到3万件商品上，李健熙对数字相当敏感)。若无法在这短暂的时间内让消费者驻足，市场营销战役将一败涂地。”当然，李健熙并不想买家具，之所以来米兰，只是为了让三星团队感受一下这里代代相传的匠人手艺和精湛设计。逛完家具博览会，回到酒店，李健熙立刻召开了设计战略会议。会场前面整齐地摆放了索尼、夏普、松下、东芝、苹果、飞利浦、汤姆逊等曾获得国际设计奖的优秀产品，以及三星电子的一百多个主推产品。这是一场比较三星电子主打产品和世界名牌产品的品评会，三星每年都会举办一次这样的“先进产品展览”。李健熙认为：“从最高经营团队到现场职员都需要重新认识设计的意义和重要性，从而将三星产品打造成名牌。三星的设计能力尚有诸多不足，除‘随意呼’(Anycall)手机外，其余都属于一流和二流之间的产品。从现在开始，经营的核心不再是品质，而是设计。”李健熙决定，三星将集中所有力量致力构建独创设计，确保优秀人才的引入，营造创意自由的组织文化，强化模具技术基础。三星原本就在韩国专门成立了设计经营中心，投入500多人组建设计战略和设计研究所，专注于研究设计。此次会议后，三星将全球设计的据点扩大到了美国、德国、意大利、英国、日本和中国等国家，构建了研发各国本土化设计的全球设计体系。三星推出全球第一部音乐手机、第一款珍珠白色的手机、第一个能挂在脖子上的手机……三星的设计有了长足的进步，横扫从美国工业设计优秀奖、德国iF工业设计奖、红点设计大奖到日本优良设计大奖等上百项国际权威设计大奖。对设计的重视，让三星手机的品位和档次再上一个台阶。三星凭借先进的零部件和优秀的设计，不断推出新产品，即使每一款手机都比同等配置的其他品牌手机定价高一些，也不影响其销量，反而在树立起品牌的基础上，让产品销量在全球市场上一路攀升。同时，三星通过奥运会赞助等营销手段成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，摆脱了那种大量生产、廉价销售的规模经营模式。2007年，三星电子的销售额突破1000亿美元依据财富中文网，三星2007年销售额为1060亿美元，利润为80亿美元。本书中所有世界500强企业的销售和利润数据均出自财富中文网，不再一一注明。，其获利相当于日立、松下、索尼、东芝、日本电气和三菱电机六大日本电子公司之和。在历史上，韩国对日本败多胜少。万历朝鲜战争中大败日本名将丰臣秀吉的李舜臣，几乎是绝无仅有的一个例子。400多年后的今天，李健熙被韩国人视为又一个李舜臣。这一年的第三季度，三星在全球手机市场上以14.5%的份额超越了摩托罗拉的13.1%，尽管与诺基亚38.1%的份额还相去甚远，但已是全球第二的辉煌成绩。此处引用的数据来自高德纳咨询公司(Gartner)，该公司是美国一家主要从事信息技术研究和分析的独立咨询公司。不过，三星无人有心思庆祝，因为在这一年，苹果进入手机市场，开启了智能手机的革命。
五、建立关系的要点
每个销售人员与客户高层建立关系的方法可能不尽相同，但有些重要的要点是一样的。掌握了这些要点将大大提高你与客户高层建立关系的效果。（一）与客户高层建立关系过程要自然想一下你与朋友的关系，哪些是最好的关系，是怎么建立起来的？一般来说，最好的关系是从小玩到大的朋友关系，或者小学、中学、大学等同学关系。一是这种关系建立的时候不带有功利性；二是这种关系是自然建立的。所以，与客户高层建立关系，我们不要只为了推销产品，而要为他创造价值、帮助他解决问题。当然，与客户高层建立关系，功利性自然有。因此，更强调建立关系过程要自然。（1）不能急于求成。急于求成让建立关系过程变得不自然。（2）要像案例那样安排一些“事或接触”，并且“从浅到深”自然地进行，4~6次有效接触后，销售人员与客户高层的关系一定会加深。这时，再进行“更深层”的活动，如安排客户高层参观销售人员的公司、一起吃饭、请他帮大一些的“小忙”，如张威请李涛帮助介绍认识雷沃发动机公司发动机研究院院长，与李涛在雷沃发动机公司饭堂吃工作午餐，让李涛“埋单”等。那么，销售人员跟客户高层的关系​就会好了，关系也就建立起来了。（3）要使开展建立关系活动显得“自然”。案例中，张威安排李涛参观张威公司的总部，参观完后，就可以“自然”地与李涛一起吃午餐。如果张威公司负责汽车行业的销售总经理要来拜会李涛，张威就可以联系李涛，“自然”地请他“帮一个小忙”，安排时间见一下自己的上司，让自己好“交差”。然后，张威和上司一起拜访李涛，拜访结束后，又“自然”地给李涛一封有关拜访情况的邮件。张威在11：30拜访李涛，面谈后，李涛“自然”地请他一起吃工作午餐等。总之，要让建立关系活动“自然”地进行。（4）在与客户高层建立关系的过程中，可以通过一些小技巧增加与他的接触机会。如利用邮件增加与客户高层的接触；第一次面谈后，回去写一封邮件发给他。这就会在第一次面谈的基础上，让他对销售人员的印象加深一点。又如可以利用去客户高层公司的机会，“顺便碰到”他。（二）养成使用邮件与客户高层沟通的习惯客户高层很忙，不可能经常与销售人员见面。因此，使用邮件与客户高层沟通，加深他对销售人员的印象，对与他“自然”地建立关系非常重要。另外，使用邮件也能“自然”地将客户高层的下属纳入工作；“自然”地与下属开展工作，对销售人员开展工作是非常有利的。然而，在实际工作中，绝大多数销售人员恰恰不喜欢、不善于使用邮件与客户高层沟通。除了他们缺乏使用邮件与客户高层沟通的经验外，还因为经常在“外面跑”，销售人员一般不喜欢文书性质的工作，因而写邮件也属于他们不喜欢的事情。但是，为了“自然”地与客户高层建立关系，我建议销售人员必须养成使用邮件与他沟通的习惯。为什么第一次面谈后，给客户高层发一封邮件如此重要？第一次面谈后，回去后写一封邮件发给客户高层。这就会在第一次面谈的基础上，让客户高层对销售人员的印象深一点，并让他感觉销售人员（做事）专业。很多销售人员没有认识到这方面的重要性，与客户高层面谈后就算“完事了”，没有发邮件跟进。如果是互为竞争对手的销售人员与客户高层进行了面谈，一个事后给他发一封跟进的邮件，一个没有这么做。那么，谁会在这次竞争中取得优势呢？答案是不言而喻的。（三）让客户高层帮一些“小忙”很多销售人员在与客户高层建立关系的过程中，安排这个安排那个，都是“付出”。如果不让客户高层也相应地“付出”，某种程度上说是“讨好”他。回想一下，你与最好的朋友的关系是怎么建立起来的？只有你或者他“单向付出”吗？应该在建立关系的过程中，彼此都有“付出”。有“付出”的互动，你们才能建立好的关系。所以，与客户高层建立关系需要“付出”，如果销售人员也能让客户高层“付出”一点，如让他帮一些“小忙”，比只有销售人员“单向付出”效果好得多。还有一个让客户高层付出的技巧，就是向他请教。一般来说，客户高层能够做到公司高层，在管理经验、人生经验等方面确实有许多值得学习的地方。销售人员向他请教，他在分享的时候就相当于“付出”了。如果运用得好，这种方法对销售人员建立与他的关系是非常有效的。第一，在分享的时候，客户高层知道他在帮助销售人员，此时，他的潜意识就会让自己更喜欢、认同销售人员，这就是认知不协调理论所讲的作用。在实际生活中，人们常说的“施”比“得”更开心，也是这个道理。第二，人们在分享自己成功的经验、心得时，都会感到自豪、开心。两个因素同时起作用，效果当然好。在实际销售工作中，经常会有这种现象：那些大学刚毕业，从事1~2年销售工作的人，在与40岁左右的客户高层打交道时会有障碍，效果通常不太好。但也有人与这些客户高层打交道时，效果非常好，很快就建立起客户高层对他的信任。分析原因就会发现，他们会自觉或不自觉地使用向客户高层“请教”的技巧。因为他们刚毕业，人生经验、销售经验都不足。这样一来，效果反而“出奇”地好。使用这个技巧有一点需要注意，就是要真心请教，而不是为了建立关系虚假地、拍马屁地“请教”，这样会适得其反。那些刚毕业的人使用这个方法效果很好，就是因为他们没有其他办法，只有真心请教。好关系的本质是长时间发展的一种关系或一种联系。与客户高层建立关系，需要销售人员制定计划，“由浅到深”“自然”地进行；需要销售人员的“付出”，同时也需要客户高层相应地“付出”，在这个过程中，销售人员还需要表现出人际关系中取得信任的行为。如果销售人员能够这样做，与客户高层建立起良好的关系就是“水到渠成”、“自然”的结果。
3、为什么，企业要做大规模
——小而美，在润滑油行业是不存在的，做大规模，才能获利。小而美，在这个年代基本不存在了。看看我们熟知的金立、酷派手机，没有足够的销量，就无法降低成本，也丧失在用户面前的曝光率，最后，只能退出。我们看下数据：龙蟠科技2018年营收14.98亿元，净利润8183万元，净利润率大约是6个点，我们知道，龙蟠的基础油来自台塑和其它炼厂直供，价格上比我们要低10个点左右，而基础油在润滑油里占比是70-90%，也就是说，龙蟠的利润，其实来自原料的优势。2019年前3季度，康普顿营收为，7.47亿，净利润0.81亿，约13个点。以管窥全豹，我们就知道，长城、昆仑的利润来自哪里。年产2000吨的企业，是不可能获得一手货源的，包装耗材、物流成本等费用，都要比年产万吨的企业要高，别人的CH卖220有利润，你，可能是贴本赚吆喝。2018年春节后，无数大小企业都发调价说明，到了夏天，又是一轮，结果，CH机油反而从280直接跌到了220，到了2019年，价格战已经开始抬头，是否会出现微波炉、彩电行业的血战呢？不好确定，但唯一能确定的是：任何行业，发展到一定阶段，一定是通过价格洗牌，剩者为王。这个端倪，在2019年已经显现，一些大干快上，不看发展趋势的企业，已经有多家倒闭或苟延残喘。企业一定要做大规模，才能抵御风浪，也才能取得规模优势，获得利润。是否做大，是做大还是做强，不是选择题，而是不得不做大。正如小米手机，做大规模，才能获得生存和发展的机会。
5.预测：moleskine在中国的命运
从M产品的定价及渠道模式（直营门店）来说，M至少具备20-30倍的毛利差价，网店销售产品与实体店产品价格相差无几。也就是说，M的战略是宁要价格，不要销量。M的前途如何？以我们对中国市场的理解，M在未来的五年里，还是会经历相当的考验。M的消费群年纪明显偏大，以70前的两代人为主。这就是M在中国的问题：70前的两代人正在退出主流消费市场，75后、80后、90后才是未来十年中国市场消费主流。但是这三代人，对于书写缺少70前两代人的感情，尤其是80后，是数字化的原住民，这群人对于书写更缺乏习惯与感觉。M在中国的销量来源，不是吸引关注但本身消费量却不大的名人，而是两类消费者：一类是艺术类的学生，这些人天生喜欢手绘、涂鸦；一类是文化创意产业从业人员，这类人喜欢用小物件表达个性与品位。传统的办公市场、企业定制市场，都不会成为M的销量支撑市场。M在中国的营销，如果完全延续原有的策略，不及时寻找与80后、90后的品牌接触点与互动，那么M在中国的未来并不乐观。但无论如何，M不仅给高端品牌塑造提供了一个成功案例，对于中国诸多“老字号”的新生，也有很高的借鉴价值。向极致品质致敬，这是M品牌留给商界的正能量。
  
    
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