提要：

​ 利润分享是一剂猛药，效果显著，但是可能带来短期的行为。

​ 有权利对企业长期投入做决策的管理者不适合参与利润分享计划。

案例4：我的第一桶金

说到利润分享，先给大家讲一讲我的第一桶金。我相信很多人都会好奇曹老师什么时候下海的？我于1987年研究生毕业，在大学里工作了一段时间，1989年年初就下海了，到某计算机集团公司工作。该集团的主要业务是计算机硬件、软件及配件等销售，系统集成，软件研发等。我承包了一个业务部门，公司给了我10万元的货作为投资，如计算机、打印机、打印纸、磁盘等。另外，给了我10万元的贷款作为我的流动资金，一分钱的月利息。当时承包的时间从1989年3月1日至年底，一共10个月的时间。业绩上，公司对我提了要求：必须获得10万元的纯利润。如果完成目标，给我10%的利润提成。10%是1万元，不少了，当时大款就叫万元户。如果利润超过10万元，在20万元范围内，给我20%的利润提成，也就是2万元。利润超过20万元，有40%的利润提成。这种薪酬模式极大地激励了我们的积极性。

我记得当时去燃气公司谈业务，26公里的山路。那天早上起得比较早，没吃早饭，骑上自行车就出门了，当地是高原地区，骑了差不多十几公里山路时有点受不了了，满身都是汗，心跳很快，骑不动了，怎么办？同客户约好的时间要到了，按照当时的体力肯定来不及赶到。后来我就下了决心，改乘公交车，用链子把自行车锁在路边的树上，当时好担心，自行车是我们家最值钱的家当，千万不要被人家偷了。还好，我及时赶到了燃气公司。

我到了燃气公司，燃气公司的经理特别感动。因为计算机当时还是卖方市场，没有哪家公司是主动上门拜访客户的。经理说：“曹经理，你是第一个跑这么远的路到我们这儿来的。”谈完已经到中午吃饭的时候了，客户一定要请我吃饭。我说：“不行，我的自行车还在路边上拴着呢，心里不踏实，我得赶紧去找自行车。”我这么一说他就明白了，感动得不得了。然后他就跟我说：“曹经理，我们公司所有的计算机都从你这买，只是有一个条件，就是价格不能比别人高。“我当即答应，从此，这家公司成了我们的铁杆客户。

之后，这位燃气公司的经理还给我介绍了很多客户，完全是义务的，没有要任何好处，就是信任我。有一次，农业银行的白处长从我这买了一大批计算机，我很奇怪他是如何知道我们的。之后很长时间，燃气公司的那个经理给我打电话：“曹经理，农业银行的白处长有没有跟你联系？”我说：“联系了，计算机都买回去了。”他说：“好，那是我给你介绍的。”

还有很多故事，想想非常有意思，创业初期就是这么干出来的，当时为了拓展市场真是下了很多功夫。

为什么当时那么有干劲？因为公司的薪酬模式，这种薪酬模式叫利润分享。也就是我和我的团队为公司赚到了利润，公司把一部分利润分享给我和我的团队。利润分享是一种直接的、有强大激励性的薪酬模式，通过公司和正式的合同约定，它牢牢地抓住了双方的需求：公司需要发展，员工需要发财。

为什么有的企业赚不到钱？分钱没分好，薪酬没有激励性。

薪酬没有激励性意味着什么？薪酬有激励性就是说多劳多得；薪酬没有激励性多劳也不多得。大家注意到多劳也不多得的时候，就会挫伤积极性。所以，给予员工激励是企业必须要做的，薪酬没有激励性是不行的。

薪酬没有激励性的结果是什么？能干的人、肯干的人发现再怎么付出都没有回报，要么也跟其他人一样混，要么走了，离开这家企业。所以，如果薪酬没有激励性，企业最后留下来的就是庸才和懒才。

利润分享薪酬模式

分享的利润收入=公司利润×分享比率（P×I）

利润，这里指的是收入减掉所有的成本费用。分享比例是由公司和被激励的对象共同商定的。这里所说的公司指的是股东，这样的利润分享一定是股东决议。利润分享，分享的是股东的钱，你用了股东的钱，必须要经过股东同意。

利润分享有一个大好处：被激励的对象会高度关注收入和成本。被激励的对象既要关心怎么让收入足够高，又必须考虑成本和费用的节约和控制。

利润分享也有一定的弊端，被激励的对象为了最大限度地降低成本，可能会做出一些短期行为。比如，激励对象对于可能影响当下利润的一些投入，如企业技术改造、设备更新、品牌建设等方面的投入意愿会降低，从而影响企业的长远发展。设备更新的时候，在利益上，被激励对象是抵触的，因为这个投入冲抵了利润。另外一个弊端是利润分享这种薪酬模式会引起其他人心理不平衡。虽然大家在理性上会认为，公司已经定了按照这样一个规则发放薪酬，但是当看到周边的人赚了大钱，自己没赚到，感觉不是滋味、不舒服，就会想方设法地找麻烦。可能会带来一些麻烦，这就是薪酬管理的复杂性的一个体现。

总之，利润分享这种薪酬模式有利有弊，它就是一剂猛药。如果我们现在要打翻身仗，要突破，可以在短期内实施这样的薪酬模式。但是一定要注意：公司的品牌建设、产品研发和生产技术工艺等近期需要投入的资金，在财务上是成本和费用，但是对公司的长期发展有好处的决策都应该放在公司的层面。有权利决定这些事项的人不宜参与利润分享计划，否则管理层在做决策时，就会出现不同利益之间的博弈。

比如，我是子公司的总经理，也是利润分享计划被激励的对象。在公司高层讨论要不要投入某个技术改造的时候，因为侵犯了我的利益，我会有很多理由阻挠这件事。我会提出没有必要做技术改造，因为你们都是领导，并不清楚具体的哪个设备要不要改造，我负责子公司，更清楚情况。如果我和总工联合起来不愿意做这件事，这件事就做不成。

技术改造这件事不做，今年赚钱，明年赚钱，到了后年，设备已经无法跟竞争对手的设备比了。为了避免利润分享方案引起的严重短期行为，被激励的对象一定不能参与近期投入大，而对公司长远发展有好处的决策。如果他有权参与决定，就会跟你博弈，而博弈的结果，谁有充分的信息优势谁就能取胜。最终的决策不在于权力的大小，而在于拥有信息的优势。

利润分享的对象要加以选择，早期很多公司对高管实行利润分享计划，都在这个问题上吃尽了苦头。利润分享计划实行后，短期公司业绩很好，一下子提高了，但是两三年后，公司就走向衰败了。主要原因就是短期行为带来的影响，只看重当下的利润，忽视公司战略发展所需要的长远投入。

那么，利润分享计划对哪类人更能产生积极的效果呢？答案是基层业务单元的负责人。这类人没有太多决策权，只有执行权。技术改造、设备更新、品牌建设他都决定不了，对于整个公司的大笔资金投入，他没有决定权利。但是，他是业务单元的负责人，有赚钱的需要，对这些人实施利润分享计划，更容易带来双赢的结果。

在移动互联网时代，公司可以建立成百上千个利润中心，实施利润分享计划，让员工成为合伙人。这些合伙人可能没有公司技术改造、设备更新、品牌建设等方面的决策权，但是有充分的经营执行权。在这种情况下，整个公司就像高铁一样，每个车厢就是一个业务单元，每节车厢都有动力装置，快速向前奔跑。