“这个倒不难。您可以学习一些优秀的大公司，专门颁发一个‘年度最佳失败奖’。奖励那些为公司流程制度的完善做出贡献的错误，奖励那些因创新、具有冒险精神而犯的错误。

“同时，公司管理者要鼓励这样好的错误，大家就会承担起自己的责任。”

“最佳失败奖，真是个好主意！具体该怎么做呢？”

“我们根据公司的战略和经营策略，将错误按照上述分类，结合战略做一些表格，并设置相应的评分。然后，年底交给全体员工，让他们填表自荐。

“再成立一个评审委员会，委员会的代表来自公司的基层、中层和高管，您可以做委员会主席。由这个年度最佳错误评审委员会根据员工的自荐表，核实事实、打分，再将分数平均。

“按照平均分由高到低，评审出各级奖项。在这之前，要为相关的奖项设置奖励方式并公之于众，还要公布评审标准，力求做到公平公正地评审错误的价值，最后选出获奖者即可。”

“您说的这个我非常有兴趣！我想请您帮我们设置相关的细节，可以吗？”

“您下决心要做这件事吗？”

“是的。如果对错误的批评会让我失去实现战略目标的机会，我一定要下决心解决这个问题。

“明年我们创业10年了，公司销售额达到10亿元，是对公司上上下下，以及我自己的一个交代！”

【后续进展】

我们在公司里制定和实施了“最佳年度错误奖”。第一年，员工们觉得这个提法很新鲜，虽然他们将信将疑，但有几个年轻人填了自荐表格。

由于填表的人数很少，所以，第一年填了自检表的人全部获奖。

公司将一等奖颁给了一个找出公司流程制度上漏洞的员工。相关部门完善了这项制度，避免了更大的损失。

奖品也是别出心裁的。这位获奖者获得了和家人欧洲14天豪华游的奖品，包括获奖者、他的妻子、孩子，以及父母、岳父母。

这么大手笔的奖励，让其他员工跃跃欲试。第二年，收上来的自荐表数不胜数。

从第二年开始，这位企业管理者的手机再也不用每天充三次电了。虽然还有电话打进来，但谈的事情都是极其重要的。

【管理提示】

（1）犯错了，恭喜你。

领导力学者刘澜，将“犯错了，恭喜你”这句话作为领导力口诀中的一句，号召企业领导者鼓励员工犯错。

没有人能够杜绝错误。很多企业领导者倾向批评犯错的人，但这种行为是错误的。特别是当一些错误出现的原因是寻找创新机会时，这样的错误不仅不应该受到批评，还应该给予鼓励。

人在错误中成长，在错误中进步，犯错造成的成本，是公司培养人才的必要支出。

我们唯一不会鼓励的是那些粗心大意或者明知故犯的错误，这样的错误要在企业里坚决杜绝。其余的错误都是好的错误，需要我们在错误中学习。

当然，在错误中学习是另一种能力，需要不断思考和实践才能获得。

（2）关注企业的生命周期。

伊查克·埃迪斯将企业的整个生命周期分解为十个不同的阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

每个阶段的企业需要的管理和领导逻辑都不尽相同。当企业像一个姗姗学步的幼儿成长为青春壮年时，企业家要放弃单凭一己之力，以自己的领导风格影响企业的企图。

就像青春期和壮年期的人要交朋友，进入这个阶段的企业，也要将创始人风格变成企业风格，要引入优秀的合伙人基因。

在行为上，这意味着企业的创始人要学会抓大放小，容忍错误。

（3）警惕不犯错误的人员。

特别是公司的管理干部，如果这个人从不犯错，就意味着他没有做好本职工作。

如果一个干部只会按部就班地依赖死扣公司制度行事，将死板的制度当成自己无作为的挡箭牌，这样的人可以就地免职。

【咨询提示】

（1）咨询顾问要协助客户找到问题的根源。

很多顾问会在客户提出类似问题时，简单地要求对方放权，但从不挖掘为什么对方要把权力牢牢把握在自己手里。

如果不能替对方找到出现问题的原因，就无法打消对方的顾虑。同时，还要尽可能以事实来呈现，假如对方不下定决心改正错误，会出现什么后果。事实后果的呈现，只需要最基本的逻辑推理，或者简单的调研就可以获得。

只有这样，管理者才会真正下定决心解决自身存在的问题。

（2）咨询服务是按时收费的，如果无事可谈，也不一定非要等到时间结束。

案例中客户咨询的问题相对来说比较单一和简单，我们只谈了半小时就结束了第一次咨询，原因是后面的进程必须以企业访谈的实际结果作为依据。

领导力方面的咨询有非常鲜明的特点，极少有客户能在不看到事实真相的情况下，意识到问题可能出在了自己身上。这也是领导力培训课程和阅读领导力相关书籍很少能帮助企业家真正提升领导力水平的重要原因。

正因为如此，我在做事关领导力咨询的时候，总是需要加入实地调研的选项，相应的轻咨询服务时间就会大大缩短。我历来主张退还剩余时间的费用，直接进入调研环节。

无话可说，非要凑满时间，会让客户质疑你的咨询职业操守。

（3）善用调研获得的信息。

很多老板强烈要求我们提供所有的调研信息文件，包括调研中的问卷、音频。我们只有在去掉任何能让老板分辨出个人信息的情况下，才会将调研资料交给客户。

调研不能变成为老板可能出现的“打击报复”提供依据的活动。同时，受访者是因为对顾问的职业道德操守十分信任，才会坦言相告。

有些咨询公司或者顾问迫于客户的压力，虽然向受访者承诺不会泄露信息，但没有这么做。最后，让受访者卷入公司复杂的政治斗争，深受其害。

不要以为这是说笑，我遇到过公司负责人以“不结清咨询服务尾款”要挟，索要未经处理的调研资料。

（4）警惕咨询顾问成为客户公司中某些人发起政治斗争的雇用军。

面对规模复杂、人事关系繁杂的公司时，顾问的专家身份和意见会成为某些人打击别人的武器。他们请顾问不是为了解决公司的问题，而是找出自己政敌的错误，从而为自己牟利。

优秀的顾问只会替客户解决问题，而绝不参与客户公司之间的派系斗争。毕竟让我们吃饱饭的是专业知识和方法论，而不是见风使舵、察言观色。